作為全球第二大零售品牌， Costco也是全球最大的連鎖會員制倉儲量販店， 年銷售額接近1300億美元， 市值接近820億美元， 在全球擁有741個倉庫。
在新零售的故事講了一遍又一遍後， 焦慮的除了風雨飄搖的傳統商超百貨、線上流量枯竭的互聯網企業， 還有擔心錯過風口的各路資本方。 傳統商超的出路究竟在哪裡？或許Costco能告訴我們新零售另一個版本的故事。
為什麼要做會員制？
Costco並不是一家傳統意義上的零售商。
當其他零售商都在為銷售量瘋狂吸引顧客時， Costco卻訂下了一套將部分顧客堵在門外的會員制度：60美元年費的非執行會員， 或是120美元年費、最高可獲2%返現至1000美元的執行會員。 與一般提供增值服務的部分會員制不同， Costco實行的完全會員制強調， 只有會員才有資格入內購物。
比起普通零售， Costco所奉行的會員制與預付費的健身房更加相似。 消費者付費的本質並不是商品， 而是服務——Costco利用規模效應將優惠讓利給消費者， 同時給予他們更好的體驗。
會員制為消費者構建了美好願景， 它類似於健身房給人“我即將擁有健康體魄”的錯覺， Costco的會員也會被省錢的前景所吸引。
從這個角度上來說， 會員制能夠獲取相當一部分低頻小單顧客的溢出價值， 然後， 會員制的好處還不止於此。
其次， 預收會員費用為公司帶來了龐大的現金流。 據資料顯示， Costco的會費利潤約占其總利潤的70%。 2017財年， Costco的淨利潤為26.8億美元， 而其淨營運現金流為67.3億美元。 這部分消費前已獲得的現金流， 很大程度上增強了Costco的採購和風險應對能力。
第三， 會員制也便於提升用戶的忠誠度。 在同等價格和品質水準下， 消費者往往會因前期的會費成本而優先考慮在Costco消費， 以期讓自己的會員資格物有所值。
在不斷的良性迴圈中， 消費者更加認可已選擇的品牌，
鎖定人群的關鍵因素
如此看來， 對於Costco來說， 核心的問題就從“如何增加毛利率和銷售額”變成了“如何吸引和留存會員”。 據資料顯示， Costco北美地區的會員留存率為91%， 而全球的會員留存率為87%。 Costco在會員留存上的驚人表現究竟是如何實現的？
強化成本控制的顆粒度和提供更為精准的產品服務， 可能是唯一的答案。
針對中產階級目標群體， Costco提出時間和性價比是最重要的因素。 保持平均10%左右的利潤率， Costco團隊會從世界各地挑選單品類多品種的大宗商品， 提供包括食品、服裝、家電到汽車、加油、體檢等優質低價的一站式服務。
面對另外一塊重要的的成本支出—人力成本， Costco盡力做到了此項成本最小化。 一般來說， 倉儲式超市所需的員工相對少， Costco在確保員工高服務水準的前提下， 為員工提供了高薪和福利， 來減少人員流失帶來的損失。
比如，在全美零售員工平均時薪11.39美元的情況下，大部分Costco的員工享受著平均時薪21美元的待遇及醫療保險。作為回報，Costco的每位員工平均產出達到56萬美元，大約為沃爾瑪人效的3倍。
在生產供應環節，Costco將焦點落到了精選SKU。相比於沃爾瑪超過2萬個SKU，Costco的活躍SKU只有4000左右。與此相對，2016年Costco庫存周轉天數只有31.36天，遠低於沃爾瑪的45天。
一方面，更少的SKU節省了預定、追蹤和展示的成本，降低了平均庫存成本；另一方面，單品類的SKU往往代表著足夠大的訂單量和更少的品牌競爭，更利於Costco與供應商的議價。
同時，Costco的自有品牌非常著名。減少中間經銷商，Costco在自有品牌上有更多的利潤空間，足夠利用自有品牌的較高利潤率來平衡名牌的較低利潤率，承受部分低價商品和品牌商品達近乎零利潤甚至虧損的狀態。
而在後端行銷上，Costco近乎沒有支出。相比較於沃爾瑪0.5%，Target 2%的行銷費用，Costco沒有廣告預算，只針對潛在使用者發送郵件，並向現有用戶派送優惠券。Costco允許會員攜帶一名朋友或親屬進行購物，而這恰好也在一定程度上形成了口耳相傳的廣告效應。
可以說，Costco在核心關注產品、服務的基礎上，顛覆性地使用了會員制來圈住目標群體，以商業模式的改良來增強Costco的競爭力。
Costco在華的可能性
2017被稱為新零售元年，相對於便利店、無人貨架等新零售熱度不減的景象，傳統百貨商超在這輪變革中節節敗退。儘管如此，外國品牌依然對中國市場表示出濃厚的興趣。3月，德國ALDI入駐天貓；4月，英國ASDA入駐京東全球購；9月，德國Lidl入駐天貓國際和京東全球購；11月，丹麥Irma入駐網易考拉海購……
而Costco繼2014年進駐天貓國際後，也於今年9月宣佈中國大陸第一家店將在上海落地。
消息一出，期待和懷疑同時落在了Costco的肩上。
結合Costco在日本、臺灣等市場的成熟發展來看，中國與Costco主戰場美國相比，人口更密集、顧客消費習慣不一致等情況，可能都不是最主要的問題。參考Costco對標企業沃爾瑪旗下山姆會員店，從它在中國的加速擴張可以預測，目前Costco在中國市場的前景比較樂觀。
可以預見，儘管租金、當地語系化供應鏈、物流等成本增高將導致商品價格提升，但只要Costco堅持全球採購策略，提供全世界的優質商品，其在全球供應鏈上的優勢必定會成為強大壁壘，可以中國市場再分一杯羹。
那麼，作為線下零售的優等生代表，Costco是否可以抗擊新零售企業的侵蝕，又帶給新零售企業什麼啟示呢？
其實在大談技術與資料、線上與線下時，新零售的範圍被不自覺地縮小了，甚至傳統零售被放置到了新零售的對立面。什麼是新零售？本質上來說，拋開流量變現的故事，單談靠零售本身盈利時，所有能提升運營效率的零售方式，都可以被稱為新零售。
Costco的模式比傳統商超更先進，原因就在於它所提供的商業模式能使它在更高的坪效和人效下運轉。同樣的邏輯，新零售的本質也是提升零售業的坪效與人效。
如何達到零售業態的這個終極目標？由現在大家消費的趨勢走向來看，提升用戶體驗是最核心的關鍵。不論是“產品、效率”的分割，還是“多、快、好、省”的傳統分類，其實都是從不同維度來描述用戶體驗。
在消費升級趨勢下，豐富用戶體驗是零售業必須經歷的裂變。新零售其實就是借助互聯網思維、互聯網工具來提升用戶體驗，最終提高零售運營效率的過程。
顯然，這不是一個你死我活的博弈過程，線上與線下的區別並不是新零售的重點。哪一種模式提供的使用者體驗更好，達成的零售坪效與人效更高，哪種模式就能夠最終存活下來。
區別只在於，傳統零售商更關注的可能是當下的盈利模式是否可持續，而互聯網思維關注的是未來的可能性，是否能夠更多更好地聚集與服務人群，讓線下的這部分流量在未來具有更多的可操作性。
從這個邏輯上來說，Costco已經是當下零售業進化中的佼佼者，短期內沒有投降的可能。為確保未來長期的盈利，Costco已在美國進行了數位化轉型，可以預見的是，它在各國市場上也將逐步結合更多的互聯網思維與技術。
新零售最後的對決
在國內市場上，儘管Costco的會員制所需要的規模效應讓許多商家望而卻步，Costco依然是做線下零售需要參考學習的物件之一。新零售潮下也出現了很多以Costco模式理念為母本，並在此基礎上探索互聯網玩法的企業。
以盒馬鮮生為例，它在商業形態上受到Costco相當大的影響。盒馬將Costco的團隊精選供應模式升級為買斷的“買手制”來打造核心競爭力。而盒馬提出未來占比超過50%的自有品牌商品，也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕跡。再往下下沉到一站式“餐飲+超市”的服務與倉庫模式的陳列，無一不透露著Costco的氣息。
而不同於Costco中國市場線上借助天貓的簡單模式，擁有互聯網基因的盒馬在技術和電商層面更多的發力。一方面，盒馬的資料技術在對顧客進行更精准監測的同時，極大提高了人效；
另一方面，盒馬重金打造的線上商城和物流系統也足夠形成商業壁壘。儘管目前盒馬鮮生自建物流的較重模式在盈利能力上還存在爭議，但其培養的用戶習慣一旦養成，未來將有更多的變化形式。
總結說來，紅紅火火的新零售最終也需要回到商業的本質，比拼坪效與人效的運營效率。不管是內部模式改良還是外部技術加持，零售的變革終將在用戶體驗上迎來正面對決。
逸馬集團簡介：逸馬集團是中國領先的連鎖產業服務平臺，集連鎖企業培訓諮詢教育、連鎖+金融資本、連鎖+互聯網、連鎖聯盟運營服務、連鎖產業孵化及加速全球技術轉移服務等於一體。成立於2003年，至今服務過十萬餘家連鎖企業，其中 60%為百強連鎖企業
比如，在全美零售員工平均時薪11.39美元的情況下，大部分Costco的員工享受著平均時薪21美元的待遇及醫療保險。作為回報，Costco的每位員工平均產出達到56萬美元，大約為沃爾瑪人效的3倍。
在生產供應環節，Costco將焦點落到了精選SKU。相比於沃爾瑪超過2萬個SKU，Costco的活躍SKU只有4000左右。與此相對，2016年Costco庫存周轉天數只有31.36天，遠低於沃爾瑪的45天。
一方面，更少的SKU節省了預定、追蹤和展示的成本，降低了平均庫存成本；另一方面，單品類的SKU往往代表著足夠大的訂單量和更少的品牌競爭，更利於Costco與供應商的議價。
同時，Costco的自有品牌非常著名。減少中間經銷商，Costco在自有品牌上有更多的利潤空間，足夠利用自有品牌的較高利潤率來平衡名牌的較低利潤率，承受部分低價商品和品牌商品達近乎零利潤甚至虧損的狀態。
而在後端行銷上，Costco近乎沒有支出。相比較於沃爾瑪0.5%，Target 2%的行銷費用，Costco沒有廣告預算，只針對潛在使用者發送郵件，並向現有用戶派送優惠券。Costco允許會員攜帶一名朋友或親屬進行購物，而這恰好也在一定程度上形成了口耳相傳的廣告效應。
可以說，Costco在核心關注產品、服務的基礎上，顛覆性地使用了會員制來圈住目標群體，以商業模式的改良來增強Costco的競爭力。
Costco在華的可能性
2017被稱為新零售元年，相對於便利店、無人貨架等新零售熱度不減的景象，傳統百貨商超在這輪變革中節節敗退。儘管如此，外國品牌依然對中國市場表示出濃厚的興趣。3月，德國ALDI入駐天貓；4月，英國ASDA入駐京東全球購；9月，德國Lidl入駐天貓國際和京東全球購；11月，丹麥Irma入駐網易考拉海購……
而Costco繼2014年進駐天貓國際後，也於今年9月宣佈中國大陸第一家店將在上海落地。
消息一出，期待和懷疑同時落在了Costco的肩上。
結合Costco在日本、臺灣等市場的成熟發展來看，中國與Costco主戰場美國相比，人口更密集、顧客消費習慣不一致等情況，可能都不是最主要的問題。參考Costco對標企業沃爾瑪旗下山姆會員店，從它在中國的加速擴張可以預測，目前Costco在中國市場的前景比較樂觀。
可以預見，儘管租金、當地語系化供應鏈、物流等成本增高將導致商品價格提升，但只要Costco堅持全球採購策略，提供全世界的優質商品，其在全球供應鏈上的優勢必定會成為強大壁壘，可以中國市場再分一杯羹。
那麼，作為線下零售的優等生代表，Costco是否可以抗擊新零售企業的侵蝕，又帶給新零售企業什麼啟示呢？
其實在大談技術與資料、線上與線下時，新零售的範圍被不自覺地縮小了，甚至傳統零售被放置到了新零售的對立面。什麼是新零售？本質上來說，拋開流量變現的故事，單談靠零售本身盈利時，所有能提升運營效率的零售方式，都可以被稱為新零售。
Costco的模式比傳統商超更先進，原因就在於它所提供的商業模式能使它在更高的坪效和人效下運轉。同樣的邏輯，新零售的本質也是提升零售業的坪效與人效。
如何達到零售業態的這個終極目標？由現在大家消費的趨勢走向來看，提升用戶體驗是最核心的關鍵。不論是“產品、效率”的分割，還是“多、快、好、省”的傳統分類，其實都是從不同維度來描述用戶體驗。
在消費升級趨勢下，豐富用戶體驗是零售業必須經歷的裂變。新零售其實就是借助互聯網思維、互聯網工具來提升用戶體驗，最終提高零售運營效率的過程。
顯然，這不是一個你死我活的博弈過程，線上與線下的區別並不是新零售的重點。哪一種模式提供的使用者體驗更好，達成的零售坪效與人效更高，哪種模式就能夠最終存活下來。
區別只在於，傳統零售商更關注的可能是當下的盈利模式是否可持續，而互聯網思維關注的是未來的可能性，是否能夠更多更好地聚集與服務人群，讓線下的這部分流量在未來具有更多的可操作性。
從這個邏輯上來說，Costco已經是當下零售業進化中的佼佼者，短期內沒有投降的可能。為確保未來長期的盈利，Costco已在美國進行了數位化轉型，可以預見的是，它在各國市場上也將逐步結合更多的互聯網思維與技術。
新零售最後的對決
在國內市場上，儘管Costco的會員制所需要的規模效應讓許多商家望而卻步，Costco依然是做線下零售需要參考學習的物件之一。新零售潮下也出現了很多以Costco模式理念為母本，並在此基礎上探索互聯網玩法的企業。
以盒馬鮮生為例，它在商業形態上受到Costco相當大的影響。盒馬將Costco的團隊精選供應模式升級為買斷的“買手制”來打造核心競爭力。而盒馬提出未來占比超過50%的自有品牌商品，也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕跡。再往下下沉到一站式“餐飲+超市”的服務與倉庫模式的陳列，無一不透露著Costco的氣息。
而不同於Costco中國市場線上借助天貓的簡單模式，擁有互聯網基因的盒馬在技術和電商層面更多的發力。一方面，盒馬的資料技術在對顧客進行更精准監測的同時，極大提高了人效；
另一方面，盒馬重金打造的線上商城和物流系統也足夠形成商業壁壘。儘管目前盒馬鮮生自建物流的較重模式在盈利能力上還存在爭議，但其培養的用戶習慣一旦養成，未來將有更多的變化形式。
總結說來，紅紅火火的新零售最終也需要回到商業的本質，比拼坪效與人效的運營效率。不管是內部模式改良還是外部技術加持，零售的變革終將在用戶體驗上迎來正面對決。
逸馬集團簡介：逸馬集團是中國領先的連鎖產業服務平臺，集連鎖企業培訓諮詢教育、連鎖+金融資本、連鎖+互聯網、連鎖聯盟運營服務、連鎖產業孵化及加速全球技術轉移服務等於一體。成立於2003年，至今服務過十萬餘家連鎖企業，其中 60%為百強連鎖企業