“新零售”之“新”於何處？
普華永道思略特認為， “新零售”是以消費者需求為中心的資料驅動的泛零售形態， 其核心是零售組成三要素“人”、“貨”、“場”三者的重新定義與關係重構。
在以往的零售業， 消費者一次只能在一個固定的零售場所內選購目所能及的商品， 消費需求的滿足很大程度上取決於品牌商的供貨， 場景也相對固定和局限。 而新零售則賦予了消費者隨時隨地處在消費場景中， 並可根據自身的喜好和需求對商品融入個性化的設計和定制， 同時在各個消費環節和各類消費管道中， 消費者都處在體驗之中（見圖一）。
圖一：“人-貨-場”關係重構示意圖
人的變化：從被動到主動
由此， “人”成為了“貨”和“場”的核心。 “人”主導了以下三大關鍵問題的解決。 其一， 消費者需要什麼產品？消費者借由其主動需求， 逆向地推動了新品開發設計和反覆運算。 其二， 消費者在何時需要多少體量的產品？消費者的主動需求也進一步逆向影響生產和供應鏈。 其三， 消費者通過何種管道獲得產品？逆向推動了商家對“場”的構建和創新。
貨的變化：由單一的有形商品， 向有形與無形相結合的“產品+”轉變
“新零售”下的“貨”直接反應了消費者需求的變化， 其最顯著的變化特徵為：由單一的有形、實體商品向“產品+體驗”、“產品+服務”、“產品+社交”等結合有形與無形雙重形式的“產品+”轉變。
同時， 就零售商們所提供的有形的“貨”來看， 也呈現出產品選擇更廣泛、品類更細分、非標準化商品轉型三個變化趨勢， 以此來激發銷額的新一輪提升。
場的變化：從單一管道向全管道融合， 激發全場景消費體驗
圖二：消費旅程
新零售下， 在消費者旅程的全流程中， 線上線下各個“場”之間的界限已然模糊， 賦予消費者自如地在各個場之間靈活切換。
新零售規避了以往線上線下管道之間相對獨立， 且容易產生管道利益衝突的障礙。 取而代之的是全管道深度融合， 通過多個場景的行銷實現管道間的相互引流和助益， 同時在消費者消費旅程的各個環節上都實現多個“場”之間的無縫對接， 全面優化消費體驗。
資料是驅動新零售的關鍵力量
新零售能夠實現“人-貨-場”關係的重構， 其最根本的驅動因素是資料。 借助大資料技術， 零售商獲得了大量使用者的精准資料， 而資料是最為可靠的決策依據。 一方面， 企業通過不斷獲取消費者的精准畫像和購物行為，
圖三：消費品智慧供應鏈願景
設計：共同創造（co-creation）及眾包（crowd-sourcing）的實現， 市場和客戶需求的能見度提升。
市場行銷及需求規劃：實現即時全管道的需求分析和情景模擬， 預測需求並調整需求與供給相協調， 進行多層級的庫存優化。
採購和製造：VMI策略和自動補貨系統、管道庫存可見、現場3D列印原材料。
內部後勤（訂單管理）：多層級的完美訂單、即時的訂單可承諾量、自動化的訂單流程、數位化的訂單追蹤。
倉儲：配貨預測、自動化倉庫、跨倉庫調度的可見與優化、存貨資訊端到端的透明。
外部後勤（運輸）：裝有感測器的包裹有利於保證產品品質， 物流能見度的提高有助於運輸線路和裝貨的優化， 自動導引車的應用助力自動化物流系統。
零售企業三步走，把握新零售機遇
思略特認為，零售企業想要在“新零售”時代把握機遇、致勝市場，除了以上對“新零售”的本質和特徵進行深入理解之外，還需進行三步走，以切實向“新零售”邁進。
第一步，資料驅動識別消費需求
借助消費者大資料，零售企業可以精准地識別和知曉各類消費者的產品需求和購物習慣，因此零售企業可以基於資料和企業自身定位，決定最優的品類組合、最適合的品牌及產品組合、最具吸引力的價格區間；同時也能根據各個消費群體的消費特性，提供最適合的服務和消費體驗，如貨架的合理排布、多種“店中店”創新業態的佈局、週期性的線上行銷內容推送等，以真正理解和擁抱消費者為導向，進行規劃和佈局。
第二步，分解消費旅程，探尋各環節潛在解決方案
在識別消費需求後，零售企業需要打造“最佳產品和購物體驗”的消費閉環，落實到消費旅程的各個環節上。因此，零售企業應當沿著消費旅程，逐一思考每個環節上的潛在解決方案，並結合企業實際情況，對各個選項進行效益、可行性等維度的評估，篩選出較優的選項，並思考各種組合方案的優劣、明確各個管道的定位與承擔的功能（見圖四）。
圖四：消費旅程各環節潛在解決方案
第三步，整合資源能力，形成“新零售”業態轉型綜合方案
在識別出消費旅程各環節上的潛在選項後，零售企業還需對研發、採購生產、物流、市場推廣和銷售、財務、人力資源、資訊技術等各個職能部門的資源和能力現狀進行評估，結合自身現狀，識別能力缺口及能力建設和轉型所需的投入，通過綜合考量，形成最優的新零售轉型綜合方案。
尤其是，零售企業需要夯實支撐“新零售”業態創新發展的基礎，這其中包括大資料與技術支援，組織與運營模式的變革，以及供應鏈優化三個方面。
零售企業需要思考的“新”問題
綜上所述，傳統零售企業想要把握“新零售”時代機遇、積極轉型致勝市場必須思考幾個層面的問題：
1.戰略層面：
如何制定未來的新零售發展戰略？如何設計與調整未來新的商業模式？如何通過梳理與重新定義“人、貨、場”來規劃未來新模式？
從“點—線—面—體”維度來看，零售企業如何定位業務寬度？在專注發展零售品牌或是成為開放平臺（例如其他零售企業也可進入）間如何抉擇？
如何實現新零售的打造？通過企業自己孵化還是並購其他企業？如果通過並購手段如何整合，特別是實體零售與電商之間？
2.運營層面
大資料與技術支援：如何建構與應用大資料分析能力助力運營？
零售運營：如何在新零售的模式下整合線上與線下運營？以及進一步降低管道成本、提升運營效率？
供應鏈優化：如何通過數位化與大資料優化供應鏈效率？如何更有效的整合與實現協同線上與線下供應鏈體系？
3.組織與人力資源建設層面
新零售需要與傳統零售不同的組織設計與人才規劃，企業應如何搭建？
對應新業務的人才體系，如何對接現有的組織？同時，如何規劃適合的人才激勵方案以保留與發展新零售團隊？
總結而言，隨著消費習慣與商業環境的改變，零售行業進入轉型期，企業或主動或被動地面臨轉變。新零售成為企業競逐的方向，然而，新零售在商業上的定義未明，企業各自有機會在未來的新零售發展上通過創新商業模式實現競爭優勢，特別隨著行業，線上線下界限更加模糊，對電商或實體零售企業“跨界”的挑戰更為明顯，唯有能夠實現有效整合，提供消費者無縫接軌的完美體驗的企業才能贏得市場。
中國市場的新零售案例
在中國市場出現了一波新零售的浪潮，有新創企業，如盒馬鮮生，也有傳統零售企業的新業態創新，如永輝超市的超級物種。
以盒馬鮮生為例，2015年成立後，短短兩年多已經打造出獨有的“新零售”商業模式，並實現複製，在2017年底開設了25家門店。同時，背靠阿裡系，在生鮮領域打造創新商業模式，借助阿裡系資源（物流、金融、技術、雲計算等）持續開展業務。
盒馬鮮生商業模式的其中一個關鍵來自於線上線下的整合模式：通過實體門店實現建設品牌與引流、提升消費體驗、扮演倉儲物流中心，而線上APP則成為主要銷售管道以及搜集與分析消費者的介面。依據盒馬鮮生的規劃，60%-80%的銷售要來自於線上（見下圖）。
圖 盒馬鮮生的線上線下整合模式
另外，盒馬鮮生基於“消費場景”作定位，把自己定位在“吃”，圍繞“吃”展開產品與服務的佈局。盒馬鮮生把超市跟餐飲結合，建立新零售業態，同時也在產品規劃上很大程度地增加與“吃”相關產品的比例。
（作者：徐晉 ）
自動導引車的應用助力自動化物流系統。零售企業三步走，把握新零售機遇
思略特認為，零售企業想要在“新零售”時代把握機遇、致勝市場，除了以上對“新零售”的本質和特徵進行深入理解之外，還需進行三步走，以切實向“新零售”邁進。
第一步，資料驅動識別消費需求
借助消費者大資料，零售企業可以精准地識別和知曉各類消費者的產品需求和購物習慣，因此零售企業可以基於資料和企業自身定位，決定最優的品類組合、最適合的品牌及產品組合、最具吸引力的價格區間；同時也能根據各個消費群體的消費特性，提供最適合的服務和消費體驗，如貨架的合理排布、多種“店中店”創新業態的佈局、週期性的線上行銷內容推送等，以真正理解和擁抱消費者為導向，進行規劃和佈局。
第二步，分解消費旅程，探尋各環節潛在解決方案
在識別消費需求後，零售企業需要打造“最佳產品和購物體驗”的消費閉環，落實到消費旅程的各個環節上。因此，零售企業應當沿著消費旅程，逐一思考每個環節上的潛在解決方案，並結合企業實際情況，對各個選項進行效益、可行性等維度的評估，篩選出較優的選項，並思考各種組合方案的優劣、明確各個管道的定位與承擔的功能（見圖四）。
圖四：消費旅程各環節潛在解決方案
第三步，整合資源能力，形成“新零售”業態轉型綜合方案
在識別出消費旅程各環節上的潛在選項後，零售企業還需對研發、採購生產、物流、市場推廣和銷售、財務、人力資源、資訊技術等各個職能部門的資源和能力現狀進行評估，結合自身現狀，識別能力缺口及能力建設和轉型所需的投入，通過綜合考量，形成最優的新零售轉型綜合方案。
尤其是，零售企業需要夯實支撐“新零售”業態創新發展的基礎，這其中包括大資料與技術支援，組織與運營模式的變革，以及供應鏈優化三個方面。
零售企業需要思考的“新”問題
綜上所述，傳統零售企業想要把握“新零售”時代機遇、積極轉型致勝市場必須思考幾個層面的問題：
1.戰略層面：
如何制定未來的新零售發展戰略？如何設計與調整未來新的商業模式？如何通過梳理與重新定義“人、貨、場”來規劃未來新模式？
從“點—線—面—體”維度來看，零售企業如何定位業務寬度？在專注發展零售品牌或是成為開放平臺（例如其他零售企業也可進入）間如何抉擇？
如何實現新零售的打造？通過企業自己孵化還是並購其他企業？如果通過並購手段如何整合，特別是實體零售與電商之間？
2.運營層面
大資料與技術支援：如何建構與應用大資料分析能力助力運營？
零售運營：如何在新零售的模式下整合線上與線下運營？以及進一步降低管道成本、提升運營效率？
供應鏈優化：如何通過數位化與大資料優化供應鏈效率？如何更有效的整合與實現協同線上與線下供應鏈體系？
3.組織與人力資源建設層面
新零售需要與傳統零售不同的組織設計與人才規劃，企業應如何搭建？
對應新業務的人才體系，如何對接現有的組織？同時，如何規劃適合的人才激勵方案以保留與發展新零售團隊？
總結而言，隨著消費習慣與商業環境的改變，零售行業進入轉型期，企業或主動或被動地面臨轉變。新零售成為企業競逐的方向，然而，新零售在商業上的定義未明，企業各自有機會在未來的新零售發展上通過創新商業模式實現競爭優勢，特別隨著行業，線上線下界限更加模糊，對電商或實體零售企業“跨界”的挑戰更為明顯，唯有能夠實現有效整合，提供消費者無縫接軌的完美體驗的企業才能贏得市場。
中國市場的新零售案例
在中國市場出現了一波新零售的浪潮，有新創企業，如盒馬鮮生，也有傳統零售企業的新業態創新，如永輝超市的超級物種。
以盒馬鮮生為例，2015年成立後，短短兩年多已經打造出獨有的“新零售”商業模式，並實現複製，在2017年底開設了25家門店。同時，背靠阿裡系，在生鮮領域打造創新商業模式，借助阿裡系資源（物流、金融、技術、雲計算等）持續開展業務。
盒馬鮮生商業模式的其中一個關鍵來自於線上線下的整合模式：通過實體門店實現建設品牌與引流、提升消費體驗、扮演倉儲物流中心，而線上APP則成為主要銷售管道以及搜集與分析消費者的介面。依據盒馬鮮生的規劃，60%-80%的銷售要來自於線上（見下圖）。
圖 盒馬鮮生的線上線下整合模式
另外，盒馬鮮生基於“消費場景”作定位，把自己定位在“吃”，圍繞“吃”展開產品與服務的佈局。盒馬鮮生把超市跟餐飲結合，建立新零售業態，同時也在產品規劃上很大程度地增加與“吃”相關產品的比例。
（作者：徐晉 ）