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2018,跳槽的原則?

上周見了一位應聘者。 是我們急需的人才。

但拒絕kpi

然後, 就沒有然後了

剛才複盤了下,

其實決策背後, 就是Ray dalio所定義的“原則”問題

(一)

原則是反覆運算後的演算法

就是理性

我們都有兩個大腦

一個是動物腦, 一個是人腦。

動物腦就是腦幹, 受情緒控制。

人腦就前額葉, 驅動著理性思考。

面對同一件事, 這兩個大腦每次都會打架

而原則, 就是理性腦戰勝了動物腦

比如:當有人批評你,

你的動物腦首先會自動跳出情緒:

受傷、憤怒、伺機反攻

如果足夠理性呢?

你會分析批評得對不對

如果對, 可以幫幫自己完善和糾偏

如果不對, 其他人批評的動機是什麼?我該如何處理?

諾獎獲得者理查賽勒在《助推》中

稱動物腦驅動的人為“社會人”

並歸納出四個特徵:

不理性、不自律、從眾性、情緒化

並指出其

“害怕改變、厭惡損失、高估自我等問題”

再結合Ray dalio的《原則》

我們可以給個公式:

理性人=自由主義的溫和主義專政

佛洛德說過一句名言:

“我們之所以不是響尾蛇有兩個原因

第一, 我們父母不是;第二, 我們不住在沙漠中央”

父母不是響尾蛇, 說的是遺傳;

我們不住在沙漠, 說的是環境

每個人都要驅動自己

借助環境的刺激, 不斷進化

如果不逼著自己掙扎、前進、重塑認知,

到了30歲

整個行為模式, 就會越來越像自己的父母。

遺傳開始占上風

沒利用好環境, 實現自我的蛻變和升級。

最終淪落為一個被刺激驅動的應激體

活成了父母的續集。

(二)

組織也是一個生命體

燕小嘜經過兩年多痛苦的進化

團隊已經形成獨特的“理性和專政”的原則

比如召喚的

只能是“樸實踏實務實扎實”的同類

比如kpi

這是相互承諾, 相互協作的前提, 沒法破例。

更深層的是心態的變化。

我一直強調:燕小嘜是一支“不著急”的團隊

著急有用嗎?沒用!

著急有害嗎?非常有害!

企業成敗取決於人才, 沒錯!

但如果人才之間互相打架呢?

我們吃過虧,

所以現在根本不會因為某個崗位太急需,

而貿然引入style完全不同的“明星”。

寧缺毋濫, 慢一點沒事!

估計這也是前額葉思考的結果。

(三)

原則是一種系統思考

也屬於“系統動力學”

2015年8月成立至今

我致力於打造一個自進化的系統出來

每一個人:盡心竭力、坦誠溝通, 將組織利益放在第一位。

每位同事:相互策應、互相糾偏, 保證120邁的安全邊際。

組織內部:扁平溝通、創意擇優, 每個人的發言都能得到傾聽。

整個團隊:制度驅動、績效驅動, 誰也不用猜領導心思, 誰也不用看同事的臉色。

。 。 。

額, 我承認它很理想化

但理想化就是掙扎, 掙扎就是進化, 進化才能卓越

卓越化的過程, 就是完善和錘煉自己的原則的過程!不是嗎?

職場10多年, 我沒找到過這樣:

值得將自己的全部身家、青春和激情完全託付的組織

現在有機會自己做,

我願意親手創造一個!

心裡一團火, 想做事想付出想要成就

手裡沒有刀, 痛苦憋屈天天皺破眉頭

我清晰的記得, 多年前一個人, 坐在復興門地鐵站臺階上, 看人流如織

手裡捏著電話, 不知道該打給誰?也不知道未來在哪?

如今我們的團隊成員, 每一個都是我欣賞和喜歡的人

作為理性人, 怎麼能讓自己人痛苦?

Dalio認為:一個公司如同一台機器, 主要由兩部分構成:文化和人

優秀的文化不掩蓋問題和分歧, 而是公開妥善地處理。

不是誰官大聽誰的, 也不能搞投票選舉。

Dalio典型是工程師的思考方式, 他提出一種所謂的“可信度加權的創意擇優模式”

即給兩種可信度更高的人更高的決策權重:

(1)多次成功解決相關問題的人;

(2)能夠有邏輯地解釋結論背後因果關係的人

這樣能實現團隊更有效且公平的決策水準。

寧可身體累,心千萬不要累

有事說事,直面問題

任務導向,相互策應。

一起享受單純的解決問題、打怪升級的快樂

在懸而未決、聚精會神的過程中

打磨出自己的“原則”來。

(四)

Dalio的提煉概念的水準很高

丁磊做網易做得灰心喪氣時,段永平手把手

用 “McKinsey 7s model”逐一幫網易分析

這7s model可不就是principles(原則)嗎?

段永平是不世出的好老師,丁磊也是不世出的好學生

彼特聖吉在《第五項修煉》中一上來就講:

“personal mastery——自我超越”

這不就是dalio 所謂的“以原則為基礎的生活方式”嗎?

缺少共同願景、使命、價值觀的團隊,一定會遭遇管理困境

10年來,幫任何企業做行銷,一上來,我都會看這三項。

毫不例外,這三項做得水的公司

團隊在某個時刻,一定會陷入了茫然、盲目和忙碌的“三忙”互虐狀態

昨翻了7年前深度介入行銷的兩家企業的財報

一家納斯達克上市,一家前年上的三板

前一家老闆進去了,後一家越做越大

發心要正,四方雷動

願景使命價值觀,也是企業當之無愧的“大原則”

原則不是常識

原則是理性中的理性

(五)

歷史長河中,活下來的,不是最強壯的,也不是智商最高的,

而是最能適應變化的物種

這也是原則

適應的前提,是對自己的資源稟賦有客觀的認知

變身龍能變,豹子能跑,獅子能咬,麻雀能飛

如果變色龍想飛,豹子想變色,獅子想練百米跑,麻雀想長出牙齒?

那是找死

把鏡子轉向自己,是心智模式修煉的開始。

燕小嘜的核心競爭力,如同IBM和Logitech 一樣

是“系統集成能力”

單拎出哪一塊,我們都不是第一名:

資金實力不是最強、媒體聲量不是最強、管道不是最強

但,我們沒有致命短板

整合到一起,肯定是一支一流的創業團隊。

燕小嘜從無到有

從策略、產品、分銷、管理

從意識形態、產品具象、欲望打造和貨幣置換

我們一直在思考,並且思考的比較深入

而且

我們創造了一個快銷品行業的典型案例:

在無管道、無品牌、無產品的前提下

一年多時間,一遍研發產品一遍打管道,

靠2位銷售,創造數千萬銷量

花一個億,賣一個億,那不叫本事

我們整個團隊一共20人

費銷比做到了1:3

這是我們的成績,也是我們的驕傲!

真正值得驕傲的是燕小嘜的六款產品

兩年反覆運算了28次

產品品質上,我們做到了為心無愧

這6個產品放在一起,

團隊所有人的感覺是溫暖和驕傲的:

我們創造了它們

它們是我們能做的最好的狀態

這是我們心血的結晶

我給團隊們說:不用讀清華北大了

燕小嘜就是我們的清華北大

實踐中學到的,是真真正正的功力,誰也奪不走

書本上學到的,不過姿勢罷了

(六)

今年36了,總結10年來職場和生活中的錯誤,還是兩點:

1、深思不夠:有資訊焦慮症,沒掌握科學的學習方法,這兩年才摸到門道;

2、付出不夠:看書太少,掌握各學科的概念和概念之間的關聯,遠遠不夠;

已經形成的優勢也有兩個:

1、開放度還不錯。被人罵,也會認真地請他說明理由。

理由不充分,拉黑,

理由充分,點贊,然後改正。

2、有了自成體系的解決問題的套路。

但原則性還是不夠強!

自己是誰?想要什麼?應該怎麼做?

不夠堅定,也缺乏掌控欲!

當然段永平說:成功是自己對自己的評價。

你滿意你自己了,你就成功了。你不滿意自己,你也就一直失敗下去。

做對的事,而不是把事情做對,這是段老師的原則;

不碰自己不熟的行業,除非能搞懂他。智慧!

人是極其難以改變的。

戴爾卡耐基在《人性的弱點》中說:

“”在這世上跌跌撞撞三分之一個世紀之後我才開始醒悟:

99%的人不會批評反省,不管其所作所為造成多大的危害”

企業的根本是人,人的管理的本質是選對人。

尤其是不偏執的人。

不偏執也是原則,偏執的本質是自私。

現在流行說生態系統,就是在糾“自私”的偏

創業也是在做生態系統。

我在《財富自由,其實很簡單》書中寫過:

幸福兩扇門,一扇是事業,你能全身心投入的工作;

還有一扇是家庭。你深深的關心對方,對方也深深的關心你

而不是你的錢袋子

其它的都是價值觀,而已

人不需要做太多動作的,只要:

工作中要做好生態系統:團隊、上下游、產品定價損益表。都要關照到;

生活中要做好生態系統:老婆孩子、新朋舊友、要形成良性的可持續發展發展

就可以摸到幸福的門把手。

我在團隊中也說:

咱們實業的好處,就是在於受移動互聯網顛覆性小,對個體的壓榨少

靠系統驅動,靠產品賺錢!

有利於每個人的事業生活協同發展。

不會讓你為了什麼而犧牲什麼。

做好kpi,剩下的,就是好好享受成長,享受生活。

我們對待生命的態度,

應該如同

“藝術家對待藝術作品一樣,全心投入,不斷創造和超越”(彼特聖吉)

這世界不像你想像那麼差,

當然,也不像他們說得那麼好。

做一個樂觀的現實主義者,做一個堅強的悲觀主義者!

這是我直到2015年,才形成的原則。

2018年,你想找什麼樣的工作呢?

取決於你想過怎樣的生活?

取決於你想成為什麼樣的人?

取決於

你...的...原...則...

文/燕小嘜CEO、病毒行銷陳軒

(1)多次成功解決相關問題的人;

(2)能夠有邏輯地解釋結論背後因果關係的人

這樣能實現團隊更有效且公平的決策水準。

寧可身體累,心千萬不要累

有事說事,直面問題

任務導向,相互策應。

一起享受單純的解決問題、打怪升級的快樂

在懸而未決、聚精會神的過程中

打磨出自己的“原則”來。

(四)

Dalio的提煉概念的水準很高

丁磊做網易做得灰心喪氣時,段永平手把手

用 “McKinsey 7s model”逐一幫網易分析

這7s model可不就是principles(原則)嗎?

段永平是不世出的好老師,丁磊也是不世出的好學生

彼特聖吉在《第五項修煉》中一上來就講:

“personal mastery——自我超越”

這不就是dalio 所謂的“以原則為基礎的生活方式”嗎?

缺少共同願景、使命、價值觀的團隊,一定會遭遇管理困境

10年來,幫任何企業做行銷,一上來,我都會看這三項。

毫不例外,這三項做得水的公司

團隊在某個時刻,一定會陷入了茫然、盲目和忙碌的“三忙”互虐狀態

昨翻了7年前深度介入行銷的兩家企業的財報

一家納斯達克上市,一家前年上的三板

前一家老闆進去了,後一家越做越大

發心要正,四方雷動

願景使命價值觀,也是企業當之無愧的“大原則”

原則不是常識

原則是理性中的理性

(五)

歷史長河中,活下來的,不是最強壯的,也不是智商最高的,

而是最能適應變化的物種

這也是原則

適應的前提,是對自己的資源稟賦有客觀的認知

變身龍能變,豹子能跑,獅子能咬,麻雀能飛

如果變色龍想飛,豹子想變色,獅子想練百米跑,麻雀想長出牙齒?

那是找死

把鏡子轉向自己,是心智模式修煉的開始。

燕小嘜的核心競爭力,如同IBM和Logitech 一樣

是“系統集成能力”

單拎出哪一塊,我們都不是第一名:

資金實力不是最強、媒體聲量不是最強、管道不是最強

但,我們沒有致命短板

整合到一起,肯定是一支一流的創業團隊。

燕小嘜從無到有

從策略、產品、分銷、管理

從意識形態、產品具象、欲望打造和貨幣置換

我們一直在思考,並且思考的比較深入

而且

我們創造了一個快銷品行業的典型案例:

在無管道、無品牌、無產品的前提下

一年多時間,一遍研發產品一遍打管道,

靠2位銷售,創造數千萬銷量

花一個億,賣一個億,那不叫本事

我們整個團隊一共20人

費銷比做到了1:3

這是我們的成績,也是我們的驕傲!

真正值得驕傲的是燕小嘜的六款產品

兩年反覆運算了28次

產品品質上,我們做到了為心無愧

這6個產品放在一起,

團隊所有人的感覺是溫暖和驕傲的:

我們創造了它們

它們是我們能做的最好的狀態

這是我們心血的結晶

我給團隊們說:不用讀清華北大了

燕小嘜就是我們的清華北大

實踐中學到的,是真真正正的功力,誰也奪不走

書本上學到的,不過姿勢罷了

(六)

今年36了,總結10年來職場和生活中的錯誤,還是兩點:

1、深思不夠:有資訊焦慮症,沒掌握科學的學習方法,這兩年才摸到門道;

2、付出不夠:看書太少,掌握各學科的概念和概念之間的關聯,遠遠不夠;

已經形成的優勢也有兩個:

1、開放度還不錯。被人罵,也會認真地請他說明理由。

理由不充分,拉黑,

理由充分,點贊,然後改正。

2、有了自成體系的解決問題的套路。

但原則性還是不夠強!

自己是誰?想要什麼?應該怎麼做?

不夠堅定,也缺乏掌控欲!

當然段永平說:成功是自己對自己的評價。

你滿意你自己了,你就成功了。你不滿意自己,你也就一直失敗下去。

做對的事,而不是把事情做對,這是段老師的原則;

不碰自己不熟的行業,除非能搞懂他。智慧!

人是極其難以改變的。

戴爾卡耐基在《人性的弱點》中說:

“”在這世上跌跌撞撞三分之一個世紀之後我才開始醒悟:

99%的人不會批評反省,不管其所作所為造成多大的危害”

企業的根本是人,人的管理的本質是選對人。

尤其是不偏執的人。

不偏執也是原則,偏執的本質是自私。

現在流行說生態系統,就是在糾“自私”的偏

創業也是在做生態系統。

我在《財富自由,其實很簡單》書中寫過:

幸福兩扇門,一扇是事業,你能全身心投入的工作;

還有一扇是家庭。你深深的關心對方,對方也深深的關心你

而不是你的錢袋子

其它的都是價值觀,而已

人不需要做太多動作的,只要:

工作中要做好生態系統:團隊、上下游、產品定價損益表。都要關照到;

生活中要做好生態系統:老婆孩子、新朋舊友、要形成良性的可持續發展發展

就可以摸到幸福的門把手。

我在團隊中也說:

咱們實業的好處,就是在於受移動互聯網顛覆性小,對個體的壓榨少

靠系統驅動,靠產品賺錢!

有利於每個人的事業生活協同發展。

不會讓你為了什麼而犧牲什麼。

做好kpi,剩下的,就是好好享受成長,享受生活。

我們對待生命的態度,

應該如同

“藝術家對待藝術作品一樣,全心投入,不斷創造和超越”(彼特聖吉)

這世界不像你想像那麼差,

當然,也不像他們說得那麼好。

做一個樂觀的現實主義者,做一個堅強的悲觀主義者!

這是我直到2015年,才形成的原則。

2018年,你想找什麼樣的工作呢?

取決於你想過怎樣的生活?

取決於你想成為什麼樣的人?

取決於

你...的...原...則...

文/燕小嘜CEO、病毒行銷陳軒

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