上周見了一位應聘者。 是我們急需的人才。
但拒絕kpi
然後, 就沒有然後了
剛才複盤了下,
其實決策背後, 就是Ray dalio所定義的“原則”問題
(一)
原則是反覆運算後的演算法
就是理性
我們都有兩個大腦
一個是動物腦, 一個是人腦。
動物腦就是腦幹, 受情緒控制。
人腦就前額葉, 驅動著理性思考。
面對同一件事, 這兩個大腦每次都會打架
而原則, 就是理性腦戰勝了動物腦
比如:當有人批評你,
你的動物腦首先會自動跳出情緒:
受傷、憤怒、伺機反攻
如果足夠理性呢?
你會分析批評得對不對
如果對, 可以幫幫自己完善和糾偏
如果不對, 其他人批評的動機是什麼?我該如何處理?
諾獎獲得者理查賽勒在《助推》中
稱動物腦驅動的人為“社會人”
並歸納出四個特徵:
不理性、不自律、從眾性、情緒化
並指出其
“害怕改變、厭惡損失、高估自我等問題”
再結合Ray dalio的《原則》
我們可以給個公式:
理性人=自由主義的溫和主義專政
佛洛德說過一句名言:
“我們之所以不是響尾蛇有兩個原因
第一, 我們父母不是;第二, 我們不住在沙漠中央”
父母不是響尾蛇, 說的是遺傳;
我們不住在沙漠, 說的是環境
每個人都要驅動自己
借助環境的刺激, 不斷進化
如果不逼著自己掙扎、前進、重塑認知,
到了30歲
整個行為模式, 就會越來越像自己的父母。
遺傳開始占上風
沒利用好環境, 實現自我的蛻變和升級。
最終淪落為一個被刺激驅動的應激體
活成了父母的續集。
(二)
組織也是一個生命體
燕小嘜經過兩年多痛苦的進化
團隊已經形成獨特的“理性和專政”的原則
比如召喚的
只能是“樸實踏實務實扎實”的同類
比如kpi
這是相互承諾, 相互協作的前提, 沒法破例。
更深層的是心態的變化。
我一直強調:燕小嘜是一支“不著急”的團隊
著急有用嗎?沒用!
著急有害嗎?非常有害!
企業成敗取決於人才, 沒錯!
但如果人才之間互相打架呢?
我們吃過虧,
所以現在根本不會因為某個崗位太急需,
而貿然引入style完全不同的“明星”。
寧缺毋濫, 慢一點沒事!
估計這也是前額葉思考的結果。
(三)
原則是一種系統思考
也屬於“系統動力學”
2015年8月成立至今
我致力於打造一個自進化的系統出來
每一個人:盡心竭力、坦誠溝通, 將組織利益放在第一位。
每位同事:相互策應、互相糾偏, 保證120邁的安全邊際。
組織內部:扁平溝通、創意擇優, 每個人的發言都能得到傾聽。
整個團隊:制度驅動、績效驅動, 誰也不用猜領導心思, 誰也不用看同事的臉色。
。 。 。
額, 我承認它很理想化
但理想化就是掙扎, 掙扎就是進化, 進化才能卓越
卓越化的過程, 就是完善和錘煉自己的原則的過程!不是嗎?
職場10多年, 我沒找到過這樣:
值得將自己的全部身家、青春和激情完全託付的組織
現在有機會自己做,
我願意親手創造一個!
心裡一團火, 想做事想付出想要成就
手裡沒有刀, 痛苦憋屈天天皺破眉頭
我清晰的記得, 多年前一個人, 坐在復興門地鐵站臺階上, 看人流如織
手裡捏著電話, 不知道該打給誰?也不知道未來在哪?
如今我們的團隊成員, 每一個都是我欣賞和喜歡的人
作為理性人, 怎麼能讓自己人痛苦?
Dalio認為:一個公司如同一台機器, 主要由兩部分構成:文化和人
優秀的文化不掩蓋問題和分歧, 而是公開妥善地處理。
不是誰官大聽誰的, 也不能搞投票選舉。
Dalio典型是工程師的思考方式, 他提出一種所謂的“可信度加權的創意擇優模式”
即給兩種可信度更高的人更高的決策權重:
(1)多次成功解決相關問題的人;
(2)能夠有邏輯地解釋結論背後因果關係的人
這樣能實現團隊更有效且公平的決策水準。
寧可身體累,心千萬不要累
有事說事,直面問題
任務導向,相互策應。
一起享受單純的解決問題、打怪升級的快樂
在懸而未決、聚精會神的過程中
打磨出自己的“原則”來。
(四)
Dalio的提煉概念的水準很高
丁磊做網易做得灰心喪氣時,段永平手把手
用 “McKinsey 7s model”逐一幫網易分析
這7s model可不就是principles(原則)嗎?
段永平是不世出的好老師,丁磊也是不世出的好學生
彼特聖吉在《第五項修煉》中一上來就講:
“personal mastery——自我超越”
這不就是dalio 所謂的“以原則為基礎的生活方式”嗎?
缺少共同願景、使命、價值觀的團隊,一定會遭遇管理困境
10年來,幫任何企業做行銷,一上來,我都會看這三項。
毫不例外,這三項做得水的公司
團隊在某個時刻,一定會陷入了茫然、盲目和忙碌的“三忙”互虐狀態
昨翻了7年前深度介入行銷的兩家企業的財報
一家納斯達克上市,一家前年上的三板
前一家老闆進去了,後一家越做越大
發心要正,四方雷動
願景使命價值觀,也是企業當之無愧的“大原則”
原則不是常識
原則是理性中的理性
(五)
歷史長河中,活下來的,不是最強壯的,也不是智商最高的,
而是最能適應變化的物種
這也是原則
適應的前提,是對自己的資源稟賦有客觀的認知
變身龍能變,豹子能跑,獅子能咬,麻雀能飛
如果變色龍想飛,豹子想變色,獅子想練百米跑,麻雀想長出牙齒?
那是找死
把鏡子轉向自己,是心智模式修煉的開始。
燕小嘜的核心競爭力,如同IBM和Logitech 一樣
是“系統集成能力”
單拎出哪一塊,我們都不是第一名:
資金實力不是最強、媒體聲量不是最強、管道不是最強
但,我們沒有致命短板
整合到一起,肯定是一支一流的創業團隊。
燕小嘜從無到有
從策略、產品、分銷、管理
從意識形態、產品具象、欲望打造和貨幣置換
我們一直在思考,並且思考的比較深入
而且
我們創造了一個快銷品行業的典型案例:
在無管道、無品牌、無產品的前提下
一年多時間,一遍研發產品一遍打管道,
靠2位銷售,創造數千萬銷量
花一個億,賣一個億,那不叫本事
我們整個團隊一共20人
費銷比做到了1:3
這是我們的成績,也是我們的驕傲!
真正值得驕傲的是燕小嘜的六款產品
兩年反覆運算了28次
產品品質上,我們做到了為心無愧
這6個產品放在一起,
團隊所有人的感覺是溫暖和驕傲的:
我們創造了它們
它們是我們能做的最好的狀態
這是我們心血的結晶
我給團隊們說:不用讀清華北大了
燕小嘜就是我們的清華北大
實踐中學到的,是真真正正的功力,誰也奪不走
書本上學到的,不過姿勢罷了
(六)
今年36了,總結10年來職場和生活中的錯誤,還是兩點:
1、深思不夠:有資訊焦慮症,沒掌握科學的學習方法,這兩年才摸到門道;
2、付出不夠:看書太少,掌握各學科的概念和概念之間的關聯,遠遠不夠;
已經形成的優勢也有兩個:
1、開放度還不錯。被人罵,也會認真地請他說明理由。
理由不充分,拉黑,
理由充分,點贊,然後改正。
2、有了自成體系的解決問題的套路。
但原則性還是不夠強!
自己是誰?想要什麼?應該怎麼做?
不夠堅定,也缺乏掌控欲!
當然段永平說:成功是自己對自己的評價。
你滿意你自己了,你就成功了。你不滿意自己,你也就一直失敗下去。
做對的事,而不是把事情做對,這是段老師的原則;
不碰自己不熟的行業,除非能搞懂他。智慧!
人是極其難以改變的。
戴爾卡耐基在《人性的弱點》中說:
“”在這世上跌跌撞撞三分之一個世紀之後我才開始醒悟:
99%的人不會批評反省,不管其所作所為造成多大的危害”
企業的根本是人,人的管理的本質是選對人。
尤其是不偏執的人。
不偏執也是原則,偏執的本質是自私。
現在流行說生態系統,就是在糾“自私”的偏
創業也是在做生態系統。
我在《財富自由,其實很簡單》書中寫過:
幸福兩扇門,一扇是事業,你能全身心投入的工作;
還有一扇是家庭。你深深的關心對方,對方也深深的關心你
而不是你的錢袋子
其它的都是價值觀,而已
人不需要做太多動作的,只要:
工作中要做好生態系統:團隊、上下游、產品定價損益表。都要關照到;
生活中要做好生態系統:老婆孩子、新朋舊友、要形成良性的可持續發展發展
就可以摸到幸福的門把手。
我在團隊中也說:
咱們實業的好處,就是在於受移動互聯網顛覆性小,對個體的壓榨少
靠系統驅動,靠產品賺錢!
有利於每個人的事業生活協同發展。
不會讓你為了什麼而犧牲什麼。
做好kpi,剩下的,就是好好享受成長,享受生活。
我們對待生命的態度,
應該如同
“藝術家對待藝術作品一樣,全心投入,不斷創造和超越”(彼特聖吉)
這世界不像你想像那麼差,
當然,也不像他們說得那麼好。
做一個樂觀的現實主義者,做一個堅強的悲觀主義者!
這是我直到2015年,才形成的原則。
2018年,你想找什麼樣的工作呢?
取決於你想過怎樣的生活?
取決於你想成為什麼樣的人?
取決於
你...的...原...則...
文/燕小嘜CEO、病毒行銷陳軒
(1)多次成功解決相關問題的人;
(2)能夠有邏輯地解釋結論背後因果關係的人
這樣能實現團隊更有效且公平的決策水準。
寧可身體累,心千萬不要累
有事說事,直面問題
任務導向,相互策應。
一起享受單純的解決問題、打怪升級的快樂
在懸而未決、聚精會神的過程中
打磨出自己的“原則”來。
(四)
Dalio的提煉概念的水準很高
丁磊做網易做得灰心喪氣時,段永平手把手
用 “McKinsey 7s model”逐一幫網易分析
這7s model可不就是principles(原則)嗎?
段永平是不世出的好老師,丁磊也是不世出的好學生
彼特聖吉在《第五項修煉》中一上來就講:
“personal mastery——自我超越”
這不就是dalio 所謂的“以原則為基礎的生活方式”嗎?
缺少共同願景、使命、價值觀的團隊,一定會遭遇管理困境
10年來,幫任何企業做行銷,一上來,我都會看這三項。
毫不例外,這三項做得水的公司
團隊在某個時刻,一定會陷入了茫然、盲目和忙碌的“三忙”互虐狀態
昨翻了7年前深度介入行銷的兩家企業的財報
一家納斯達克上市,一家前年上的三板
前一家老闆進去了,後一家越做越大
發心要正,四方雷動
願景使命價值觀,也是企業當之無愧的“大原則”
原則不是常識
原則是理性中的理性
(五)
歷史長河中,活下來的,不是最強壯的,也不是智商最高的,
而是最能適應變化的物種
這也是原則
適應的前提,是對自己的資源稟賦有客觀的認知
變身龍能變,豹子能跑,獅子能咬,麻雀能飛
如果變色龍想飛,豹子想變色,獅子想練百米跑,麻雀想長出牙齒?
那是找死
把鏡子轉向自己,是心智模式修煉的開始。
燕小嘜的核心競爭力,如同IBM和Logitech 一樣
是“系統集成能力”
單拎出哪一塊,我們都不是第一名:
資金實力不是最強、媒體聲量不是最強、管道不是最強
但,我們沒有致命短板
整合到一起,肯定是一支一流的創業團隊。
燕小嘜從無到有
從策略、產品、分銷、管理
從意識形態、產品具象、欲望打造和貨幣置換
我們一直在思考,並且思考的比較深入
而且
我們創造了一個快銷品行業的典型案例:
在無管道、無品牌、無產品的前提下
一年多時間,一遍研發產品一遍打管道,
靠2位銷售,創造數千萬銷量
花一個億,賣一個億,那不叫本事
我們整個團隊一共20人
費銷比做到了1:3
這是我們的成績,也是我們的驕傲!
真正值得驕傲的是燕小嘜的六款產品
兩年反覆運算了28次
產品品質上,我們做到了為心無愧
這6個產品放在一起,
團隊所有人的感覺是溫暖和驕傲的:
我們創造了它們
它們是我們能做的最好的狀態
這是我們心血的結晶
我給團隊們說:不用讀清華北大了
燕小嘜就是我們的清華北大
實踐中學到的,是真真正正的功力,誰也奪不走
書本上學到的,不過姿勢罷了
(六)
今年36了,總結10年來職場和生活中的錯誤,還是兩點:
1、深思不夠:有資訊焦慮症,沒掌握科學的學習方法,這兩年才摸到門道;
2、付出不夠:看書太少,掌握各學科的概念和概念之間的關聯,遠遠不夠;
已經形成的優勢也有兩個:
1、開放度還不錯。被人罵,也會認真地請他說明理由。
理由不充分,拉黑,
理由充分,點贊,然後改正。
2、有了自成體系的解決問題的套路。
但原則性還是不夠強!
自己是誰?想要什麼?應該怎麼做?
不夠堅定,也缺乏掌控欲!
當然段永平說:成功是自己對自己的評價。
你滿意你自己了,你就成功了。你不滿意自己,你也就一直失敗下去。
做對的事,而不是把事情做對,這是段老師的原則;
不碰自己不熟的行業,除非能搞懂他。智慧!
人是極其難以改變的。
戴爾卡耐基在《人性的弱點》中說:
“”在這世上跌跌撞撞三分之一個世紀之後我才開始醒悟:
99%的人不會批評反省,不管其所作所為造成多大的危害”
企業的根本是人,人的管理的本質是選對人。
尤其是不偏執的人。
不偏執也是原則,偏執的本質是自私。
現在流行說生態系統,就是在糾“自私”的偏
創業也是在做生態系統。
我在《財富自由,其實很簡單》書中寫過:
幸福兩扇門,一扇是事業,你能全身心投入的工作;
還有一扇是家庭。你深深的關心對方,對方也深深的關心你
而不是你的錢袋子
其它的都是價值觀,而已
人不需要做太多動作的,只要:
工作中要做好生態系統:團隊、上下游、產品定價損益表。都要關照到;
生活中要做好生態系統:老婆孩子、新朋舊友、要形成良性的可持續發展發展
就可以摸到幸福的門把手。
我在團隊中也說:
咱們實業的好處,就是在於受移動互聯網顛覆性小,對個體的壓榨少
靠系統驅動,靠產品賺錢!
有利於每個人的事業生活協同發展。
不會讓你為了什麼而犧牲什麼。
做好kpi,剩下的,就是好好享受成長,享受生活。
我們對待生命的態度,
應該如同
“藝術家對待藝術作品一樣,全心投入,不斷創造和超越”(彼特聖吉)
這世界不像你想像那麼差,
當然,也不像他們說得那麼好。
做一個樂觀的現實主義者,做一個堅強的悲觀主義者!
這是我直到2015年,才形成的原則。
2018年,你想找什麼樣的工作呢?
取決於你想過怎樣的生活?
取決於你想成為什麼樣的人?
取決於
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文/燕小嘜CEO、病毒行銷陳軒