面對時代變革， 有的公司因固守傳統而倒閉， 而樂高卻是因太過標新立異而差點玩兒脫。
說到樂高， 相信大家和極客爸爸一樣第一想到的就是五彩的積木塊。
木頭積木轉變為塑膠積木
樂高在創立之後頭十五年都在做木制玩具， 在1947年， 投資了風險重重的注塑技術， 成為丹麥第一家擁有塑膠注射成型機的製造商。 起初做的相當糟糕， 但在樂高領導人異常的堅持下， 最終研製出拼插式凹凸管積木， 並在1958年申請了此項專利。 早期的樂高顆粒上市於1949年， 結構簡單， 只可以做簡單的拼插。 發展至今， 這些顆粒已經有53種顏色， 2400種形狀。 也就形成樂高玩具最大的特色：隨心所欲搭建，
打造樂高專屬娛樂系統
樂高第二代領導人哥特弗雷德在領導公司期間曾與丹麥一家大百貨商場的老闆聊天時向他建議道：“我們需要的不是另一個玩具， 而是一種娛樂系統。 你在買第二套玩具時不是多出了件玩具，
哥特弗雷德發現自家玩具裡只有能堆疊的積木才能夠建構這個系統， 於是他做了一個非常大的戰略決定——重點發展積木。 這也為構建樂高積木王國奠定了基礎。 於是為了構建這個系統樂高推出了許多不同主題系列的積木套裝， 太空套裝中的積木和城堡套裝的積木拼起來。 另外一個至關重要的決定就是開發小人仔。
樂高推出小人仔時， 統一了不同系列玩具之間的比例。 他們使得這個娛樂系統更稱得上是一個系統。 這個時候樂高迎來了黃金時期，
諸多挑戰下瘋狂地增加產品數目
順風順水了15年之後， 樂高的自然發展週期已經走到了盡頭。 樂高面臨多方面的挑戰：
1988年樂高集團自鎖積木的專利到期後，
面對公司銷售額不再像以往有兩位數的增長， 樂高管理層瘋狂地增加產品數目。 1994~1998年， 樂高生產的新玩具數量增加到原來的3倍， 平均每年引入5個新的產品主題。 然而產量增多銷量卻不變， 可想而知成本攀升利潤就下降， 以至於在1998年， 樂高經歷了其歷史上的第一次虧損。 而且很多玩具公司已經把生產商轉移到中國， 而樂高玩具還是在丹麥本國生產。 所以說， 在別的玩具越來越便宜的時候， 樂高卻變得更貴了。
而最讓樂高管理層頭疼的挑戰是技術和娛樂方式的革新帶來的令人上癮的新產品。 小小積木的吸引力與遊戲機相比，孩子們更願意去玩遊戲機。於是樂高開始推進創新，推出了許多聽上去“不容錯過”的產品，包括與星球大戰和哈利·波特的作者進行合作，也做了一些名副其實的創新工作，包括將帶有樂高商標的積木應用在電腦上，打入虛擬世界。為了創新，樂高可以說是花樣百出了，甚至離開了它所擅長的領域去做配套電子遊戲、電視劇。
所以，樂高的創新失控了
2003年底正是樂高發展的最低點：樂高集團的產品銷量與上一年相比下降了30%， 樂高在所有的核心市場都失去了領先地位，其負現金流達到1.6億美元，負債約8億美元。根據市場預測，2004年會更糟，淨虧損預計將加倍，達到3億美元。2004年初，一項針對公司整個產品目錄的內部調查顯示，94%的樂高套裝都不盈利，只有星球大戰和生化戰士系列在賺錢。樂高不僅承受所有玩具製造商中最大規模的損失，而且成為行業內最不賺錢的品牌。
“樂高的約伯斯”歸來，為生存而戰
欲在短時間內打翻身仗，必須重建一種可持續、可盈利的企業機制。樂高的第三代領導人凱爾回歸樂高，凱爾有著“樂高的約伯斯”之稱，1979年起擔任公司總裁，為人低調，從不張揚。正是他圍繞樂高遊戲建立起了一個有效的管理機構，讓公司經歷了一個長達15年的高增長期。
都說新官上任三把火，臨危受命的凱爾的三把火就是重塑企業文化、確立目標，先服務分銷商，再服務兒童、聚焦于盈利的創新。
第一、重塑企業文化。其實質內容是改變樂高人沉浸在多年成功經驗的浮誇、過分自信和盲目樂觀。
第二、 確立目標，先服務分銷商，再服務兒童。也就是說得先讓分銷商盈利，樂高才能盈利。就是要努力提高分銷商的利潤，在合適的時間向分銷商發送足夠數量的恰當產品，並創造一個平衡的能深入兒童內心的產品目錄。
第三、 聚焦于盈利的創新。為了打贏生存之戰，一定要確定一個清楚明確的方向，並且改變樂高做事的方式。具體的解釋是，“要更好地瞭解樂高在哪些地方是賺錢的和專注推廣那些最有潛力的產品”。拋棄虧損的業務，回歸樂高真正能夠賺錢的核心產品。
有了清晰的目標和各方面支援的穩定機制，樂高踏上了盈利增長之路。樂高領導人決意樂高不應該跟隨行業大流去費力地製造出曇花一現的產品，而應該創造出一個連貫的、可拓展的玩具世界去構成一種親密感和社群意識，從而形成重複銷量。樂高以創新為支點，重建了可贏利核心業務的創新平臺，提高產品品質的同時降低成本，追求短期績效目標的同時為長遠的成功播下種子。
先守本，再創新
樂高教訓，僅僅強調創新是不夠的。在你增強創造和創新力度時，還需同時增強專注力和控制力。在大衛·羅伯遜（David Roberson）和比爾·布林（Bill Breen）在所著的《Brick By Brick》中詳細分析了樂高怎麼走出敗局，而戰略，依舊是創新七法則。克努德斯托普並沒有一開始就將他的全部重心放在破壞性創新和開拓藍海市場的激進創新策略上，他也沒有試圖同時運用創新七法則。他首先描述了一個非常清晰的未來發展方向；然後打破了讓公司破產的畸形自滿文化，重新向人們灌輸支撐了樂高幾十年的基礎價值觀，同時，他與核心粉絲（用戶）建立了緊密聯繫。這些，才是創新進行的堅實基礎。
小小積木的吸引力與遊戲機相比，孩子們更願意去玩遊戲機。於是樂高開始推進創新，推出了許多聽上去“不容錯過”的產品，包括與星球大戰和哈利·波特的作者進行合作，也做了一些名副其實的創新工作，包括將帶有樂高商標的積木應用在電腦上，打入虛擬世界。為了創新，樂高可以說是花樣百出了，甚至離開了它所擅長的領域去做配套電子遊戲、電視劇。所以，樂高的創新失控了
2003年底正是樂高發展的最低點：樂高集團的產品銷量與上一年相比下降了30%， 樂高在所有的核心市場都失去了領先地位，其負現金流達到1.6億美元，負債約8億美元。根據市場預測，2004年會更糟，淨虧損預計將加倍，達到3億美元。2004年初，一項針對公司整個產品目錄的內部調查顯示，94%的樂高套裝都不盈利，只有星球大戰和生化戰士系列在賺錢。樂高不僅承受所有玩具製造商中最大規模的損失，而且成為行業內最不賺錢的品牌。
“樂高的約伯斯”歸來，為生存而戰
欲在短時間內打翻身仗，必須重建一種可持續、可盈利的企業機制。樂高的第三代領導人凱爾回歸樂高，凱爾有著“樂高的約伯斯”之稱，1979年起擔任公司總裁，為人低調，從不張揚。正是他圍繞樂高遊戲建立起了一個有效的管理機構，讓公司經歷了一個長達15年的高增長期。
都說新官上任三把火，臨危受命的凱爾的三把火就是重塑企業文化、確立目標，先服務分銷商，再服務兒童、聚焦于盈利的創新。
第一、重塑企業文化。其實質內容是改變樂高人沉浸在多年成功經驗的浮誇、過分自信和盲目樂觀。
第二、 確立目標，先服務分銷商，再服務兒童。也就是說得先讓分銷商盈利，樂高才能盈利。就是要努力提高分銷商的利潤，在合適的時間向分銷商發送足夠數量的恰當產品，並創造一個平衡的能深入兒童內心的產品目錄。
第三、 聚焦于盈利的創新。為了打贏生存之戰，一定要確定一個清楚明確的方向，並且改變樂高做事的方式。具體的解釋是，“要更好地瞭解樂高在哪些地方是賺錢的和專注推廣那些最有潛力的產品”。拋棄虧損的業務，回歸樂高真正能夠賺錢的核心產品。
有了清晰的目標和各方面支援的穩定機制，樂高踏上了盈利增長之路。樂高領導人決意樂高不應該跟隨行業大流去費力地製造出曇花一現的產品，而應該創造出一個連貫的、可拓展的玩具世界去構成一種親密感和社群意識，從而形成重複銷量。樂高以創新為支點，重建了可贏利核心業務的創新平臺，提高產品品質的同時降低成本，追求短期績效目標的同時為長遠的成功播下種子。
先守本，再創新
樂高教訓，僅僅強調創新是不夠的。在你增強創造和創新力度時，還需同時增強專注力和控制力。在大衛·羅伯遜（David Roberson）和比爾·布林（Bill Breen）在所著的《Brick By Brick》中詳細分析了樂高怎麼走出敗局，而戰略，依舊是創新七法則。克努德斯托普並沒有一開始就將他的全部重心放在破壞性創新和開拓藍海市場的激進創新策略上，他也沒有試圖同時運用創新七法則。他首先描述了一個非常清晰的未來發展方向；然後打破了讓公司破產的畸形自滿文化，重新向人們灌輸支撐了樂高幾十年的基礎價值觀，同時，他與核心粉絲（用戶）建立了緊密聯繫。這些，才是創新進行的堅實基礎。