近些年， 醫院建設的一個明顯趨勢是接軌“國際范兒”。 不僅國內醫院持續增進國際交流， 也有越來越多的世界頂級醫院進入中國， 或與中國醫療機構開展技術合作， 或合作建立國際化醫療機構。
談到醫院國際化戰略的制定和實施， 無論是由耶魯大學創辦的中南大學湘雅醫院、創立之初就由美國羅馬琳達大學全面管理的邵逸夫醫院、活躍在國際舞臺的華西醫院， 還是深耕國際市場的匹茲堡大學醫學中心（UPMC）， 無疑最有發言權。 4月28日， 2018博鼇·健康界峰會現場， 由豪森藥業特別支持的“頂級醫院國際化戰略實踐與模式融合論壇”上，
國際化的人造就國際化醫院
提及醫院國際化， 中南大學湘雅醫院院長孫虹和華西醫院常務副院長萬學紅不約而同提到培養有國際視野的人才， 也就是要培養能參與國際合作和競爭新時代的人才隊伍。 兩家醫院也紛紛拿出重金支持、鼓勵醫生和醫學生出國（境）進修。
對於人才培養， 全國很多醫院都在踐行“送出去， 引進來”的六字真言， 看似簡單的6個字， 在實際實施中卻遇到不少困難。
華西醫院常務副院長萬學紅就曾遇到“沒人願意出去”的難題， 到基層瞭解才知道， “出國進修後， 本院的績效就停發”是主要原因。 萬學紅立即會同醫院管理者制定方案，
華西醫院常務副院長萬學紅
圍繞“引進來”， 孫虹和萬學紅均強調人才的全球流動性。 據孫虹介紹， 湘雅醫院引進海外人才有全職引進和柔性引進兩種方式， 但相比全職引進的專家， 他自己更喜歡柔性引進的人才。 所謂柔性引進， 指這些專家依然供職原單位， 每年抽出一定的時間在湘雅醫院工作。 “全職引進的人過段時間之後也就成了湘雅的固定員工， 久而久之會被同化， 而柔性引進的人才一直是流動的， 會不斷接受國內國際最先進醫療的薰陶。 ”
關於“引進來”的過程， 華西醫院還曾遇到一個小教訓。
孫虹告訴現場聽眾， 湘雅醫院主辦和承辦的國際交流會議從來不請同傳， “我們的學生和醫生可以直接與外國專家提問、溝通”， 可見國際化人才培養的效果。 萬學紅還提到， 送出去的醫生也在海外為醫院贏得知名度， 很多來華西進修的外國醫生和醫學生， 是在國際會議或項目中見識過華西醫生的技術慕名而來。
湘雅醫院院長孫虹
國際醫療合作的通關錦囊
2014年8月， 湘雅醫院與匹茲堡大學醫學中心簽約合作共建湘雅國際醫療部（XIMC）；2017年9月， 邵逸夫醫院加入梅奧醫療聯盟（MayoClinicCareNetwork）， 成為該聯盟在全球的第46個聯盟成員、中國首家成員單位……
這些從誕生之日起就有國際化血液的醫院已不再滿足於臨床技術和人才培養的國際交流， 而是從更高層面攜手共建國際化醫療機構。確實，這類國際合作不僅可以帶來先進的技術，提升臨床效果，甚至還能促進當地經濟發展。只是其過程並不容易。
早在1997年就在義大利參與建立器官移植中心ISMETT的UPMC，可謂是過來人。總結20多年的經驗，UPMC國際部執行副總裁BrunoGridelli指出，共建國際醫療機構需要特別注意5個因素：靈活性、品質、培訓、團隊和合作夥伴。“只有平衡這5個因素，才能達到最好的效果。”
UPMC國際部執行副總裁BrunoGridelli
1.靈活應對各國政策。BrunoGridelli指出，合作中，即便雙方有相同的願景，不同國家的政策也會影響到專案實施，這就需要在經濟上有所取捨，並且確定優先項。邵逸夫醫院副院長潘宏銘對此深有體會。他介紹，1994年建立的邵逸夫醫院最初幾年由美國羅馬琳達大學全面管理，當時的中美交流遠不如現在便捷，在杭州建立這樣一家國際醫院像是“戴著腳鐐跳舞”。
2.理解醫療品質是一個過程。要和你的合作夥伴交流，理解他們想要的是什麼，找出存在的缺陷，並提出解決方案。BrunoGridelli強調，合作中避免在不同地區生搬硬套同一種技術或服務模式。這也正是UPMC與湘雅醫院合作中踐行的準則。湘雅醫院副院長雷光華介紹，在建立XIMC之後，UPMC還與湘雅醫院成立監督委員會，每個季度都開會交流，解決醫院運營過程中遇到的問題。“手衛生的問題就是這樣一次次溝通中解決的。”雷光華說。
3.提供相應的培訓。據雷光華介紹，目前UPMC每年派出相當於1-1.5個全職人員常駐湘雅醫院工作，所派出的技術與管理團隊成員均具有在UPMC從事醫院行政管理和/或醫療業務管理（臨床管理）5年以上的經驗。此外，UPMC管理專家全程參與湘雅國際醫療部籌建和運營管理，提供現場培訓和指導，將UPMC國際一流的管理理念、制度、規範、流程和技術標準等引進湘雅醫院。
4.要建立國際化核心團隊。BrunoGridelli指出，最好的團隊，是由那些對國際業務有極大熱情的人組成的。這樣的團隊最好有多學科協作經驗，天生具有好奇心，並且可以在不熟悉的環境下工作。UPMCMagee婦女醫院婦產及生殖科主任RobertEdwards在發言中指出，最好的團隊也是需要培養的，尤其是在對他們的評估的。“鼓勵醫生上報不良事件，但不能採取懲罰方式，讓他們知道這只是醫院改進醫療品質的一個過程，”RobertEdwards說，“在醫生的考核中應意識到每個人的個體差異。”
5.尋找最好的合作夥伴。BrunoGridelli說，雖然最佳合作夥伴有很多定義，但最好、最成功的合作是互相信任，瞭解彼此的文化、價值和需求；相互協作，有創新精神；為共同的目標和願景而努力。
潘宏銘補充道，確定醫院的使命和願景並始終往這個目標去努力，也是打造國際化醫院的關鍵因素。“文化是需要傳承的，不能因為換了領導就換文化。”邵逸夫醫院是國內最早接納JCI認證的醫院，但“認證只是個開始，難的是實踐和保持”。過去24年，旨在保證患者安全和醫療品質，邵逸夫醫院真的做到一張床位都不加。
邵逸夫醫院副院長潘宏銘
（本文系健康界原創，轉載需授權。商務諮詢：010—82736610—8877）
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而是從更高層面攜手共建國際化醫療機構。確實，這類國際合作不僅可以帶來先進的技術，提升臨床效果，甚至還能促進當地經濟發展。只是其過程並不容易。早在1997年就在義大利參與建立器官移植中心ISMETT的UPMC，可謂是過來人。總結20多年的經驗，UPMC國際部執行副總裁BrunoGridelli指出，共建國際醫療機構需要特別注意5個因素：靈活性、品質、培訓、團隊和合作夥伴。“只有平衡這5個因素，才能達到最好的效果。”
UPMC國際部執行副總裁BrunoGridelli
1.靈活應對各國政策。BrunoGridelli指出，合作中，即便雙方有相同的願景，不同國家的政策也會影響到專案實施，這就需要在經濟上有所取捨，並且確定優先項。邵逸夫醫院副院長潘宏銘對此深有體會。他介紹，1994年建立的邵逸夫醫院最初幾年由美國羅馬琳達大學全面管理，當時的中美交流遠不如現在便捷，在杭州建立這樣一家國際醫院像是“戴著腳鐐跳舞”。
2.理解醫療品質是一個過程。要和你的合作夥伴交流，理解他們想要的是什麼，找出存在的缺陷，並提出解決方案。BrunoGridelli強調，合作中避免在不同地區生搬硬套同一種技術或服務模式。這也正是UPMC與湘雅醫院合作中踐行的準則。湘雅醫院副院長雷光華介紹，在建立XIMC之後，UPMC還與湘雅醫院成立監督委員會，每個季度都開會交流，解決醫院運營過程中遇到的問題。“手衛生的問題就是這樣一次次溝通中解決的。”雷光華說。
3.提供相應的培訓。據雷光華介紹，目前UPMC每年派出相當於1-1.5個全職人員常駐湘雅醫院工作，所派出的技術與管理團隊成員均具有在UPMC從事醫院行政管理和/或醫療業務管理（臨床管理）5年以上的經驗。此外，UPMC管理專家全程參與湘雅國際醫療部籌建和運營管理，提供現場培訓和指導，將UPMC國際一流的管理理念、制度、規範、流程和技術標準等引進湘雅醫院。
4.要建立國際化核心團隊。BrunoGridelli指出，最好的團隊，是由那些對國際業務有極大熱情的人組成的。這樣的團隊最好有多學科協作經驗，天生具有好奇心，並且可以在不熟悉的環境下工作。UPMCMagee婦女醫院婦產及生殖科主任RobertEdwards在發言中指出，最好的團隊也是需要培養的，尤其是在對他們的評估的。“鼓勵醫生上報不良事件，但不能採取懲罰方式，讓他們知道這只是醫院改進醫療品質的一個過程，”RobertEdwards說，“在醫生的考核中應意識到每個人的個體差異。”
5.尋找最好的合作夥伴。BrunoGridelli說，雖然最佳合作夥伴有很多定義，但最好、最成功的合作是互相信任，瞭解彼此的文化、價值和需求；相互協作，有創新精神；為共同的目標和願景而努力。
潘宏銘補充道，確定醫院的使命和願景並始終往這個目標去努力，也是打造國際化醫院的關鍵因素。“文化是需要傳承的，不能因為換了領導就換文化。”邵逸夫醫院是國內最早接納JCI認證的醫院，但“認證只是個開始，難的是實踐和保持”。過去24年，旨在保證患者安全和醫療品質，邵逸夫醫院真的做到一張床位都不加。
邵逸夫醫院副院長潘宏銘
（本文系健康界原創，轉載需授權。商務諮詢：010—82736610—8877）
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