豐田汽車公司向它的員工授權， 如果發現正在生產的一輛汽車上有瑕疵， 那麼任何一個員工都有權在車間停止生產線的運轉。
這項權利對於員工來說無疑是巨大的， 但是卻也不能為所欲為。
高級管理團隊必須要向員工授權， 使他們能夠立即採取行動糾正錯誤。 這不僅僅是關鍵績效指標專案團隊的責任， 而且是所有企業管理人員的職責所在。
各位書友， 今天我們要一起共讀的是《關鍵績效指標》的第168頁-第201頁， 在共讀的過程中， 大家可以思考以下問題：
1. 如何幫助團隊選擇恰當的評價指標？
2.如何用評價指標驅動績效？
01
確定適合公司的評價指標
許多評價指標都來源於一個錯誤的流程。 尋找評價指標的任務通常會落在一名普通員工的頭上， 而他很可能根本就不清楚如何尋找一個能夠產生適當行為效果的評價指標， 最終只得在最後一刻應付了事。
認為評價績效比較容易， 合適的評價指標顯而易見的觀點是績效評價指標的一個認識誤區。 許多機構的評價指標之所以錯得離譜， 存在許多共同的原因， 如表 12-1 所示。
表 12-1 造成許多機構評價指標錯得離譜的常見原因
為了確立與企業相適應的評價指標，
表 12-2 確立切實可行的評價指標所需完成的任務概述
02
確定團隊績效評價指標
選擇合適的團隊績效評價指標將會幫助團隊成員以恰當的方式安排他們的工作， 從而為企業的整體利益服務。
圖 12-1 一家企業中相互關聯的績效指標層級
關鍵績效指標項目團隊在實施第 5 階段的工作時， 必須在工作中結合以下各項任務。
任務 1：召開團隊關鍵績效指標研討會陳述報告階段， 通過小組介紹會來說明企業願景， 並解決在員工調查階段所發現的員工們密切關心的問題與困惑。 通常情況下， 員工比較擔憂的績效資訊包括：
依據員工的個人表現收集起來的將對他們不利的資訊（如以懲罰為目的的資訊）。
在內容和發佈方面都進行了過濾的資訊（如“他們只展示適應他們目的的資訊”）。 對績效中出現的問題追究責任的資訊。
任務 2：推動建立一個過去的、當前的、未來的評價指標的合理搭配。 如下圖所示：
表 12-3 研究過去評價指標， 並將其重述為當前和未來評價指標
任務 3：促進團隊績效評價指標的發展。評價指標需要隨著團隊績效的變化而不斷改善，而且今後的工作重點可能關注其他一些產生問題的領域。
任務 4：評估參會人員對企業關鍵成功因素的理解水準。這項工作可以在研討會即將結束一天的議程時進行。
任務 5：不要忽略團隊成員的主人翁精神。
任務 6：一個團隊最多制定 25 項績效評價指標。
確定適合企業層面的評價指標，能夠對企業產生深遠的影響，鼓勵採取及時的行動，將日復一日的工作與企業的戰略性目標緊密聯繫在一起。
此外，這一階段還可以提升員工的工作滿意度（例如，提高員工認可程度的評價指標）。隨著團隊為基礎工作做出更多的貢獻，本階段增強了工作的安全性，提高了企業的績效水準，為認可並慶祝團隊所取得的成績提供了基礎。
03
用評價指標驅動績效
為了實現用評價指標驅動績效的效果，我們需要構建一個能夠向所有層級報告評價資訊的框架，推動主導性關鍵績效指標的使用，並定期精煉關鍵績效指標以確保其相關性。
報告評價資訊的框架必須要滿足企業中不同層級的需要，並按照對及時決策有説明的頻率進行公示。圖 13-1 展示了本書建議的績效評價指標的公示框架。
圖 13-1 推薦的公示框架
有很多企業都曾經實施過關鍵績效指標，並打下了良好的基礎，但是最終的結果卻經常讓人失望，或者當主要的關鍵績效指標推動者離職後，關鍵績效指標的實施就被擱淺。
若要保證在一個企業中有效地使用關鍵績效指標，就要使它與企業文化氛圍渾然一體，企業的文化氛圍是保證關鍵績效指標發揮作用的一個重要條件。
如果首席執行官、高級管理團隊的全體成員以及管理人員每天關注關鍵績效指標的實施，員工自然也會紛紛效仿。當首席執行官某一天花費 30 分鐘的時間要求相關管理人員及員工解釋為何某一關鍵績效指標實施不利後，這一指標很快便會成為工作重點。顯而易見，收到首席執行官兩次這樣的來電對員工的職業升遷而言絕對不是好事。
如果監管過程只依賴於關鍵績效指標各個層級結構化的、定期的會議來進行，這一體系必然走向失敗。切記，關鍵績效指標需要每週 7 天、每天 24 小時全天候不間斷式地監控、彙報，並及時採取行動。
保持關鍵績效指標的實用性與效力是實施績效評價的最基本要求。隨著工作流程中的重要事務發生變化，團隊成員將會對一些關鍵績效指標與績效指標進行調整，使之發生相應的改變。為了提高使用效率，當之前的重要事務已經被熟練掌握，行為模式已經被確定時，工作重點很自然地將會轉移到下一個領域。
然而，一些關鍵績效指標應該一直保持穩定，因為它們與企業內部的關鍵成功因素休戚相關。例如，對於一個航空公司來說，與晚點飛機相關的關鍵績效指標就一直被使用。此外，與顧客至上或工作場所文化氛圍相關的關鍵績效指標也可能會一直保持不變。
同時，團隊也需要不斷改進，建立新的評價指標，以便與新出現的關鍵成功因素相對應。在每個季度推出的滾動計畫階段，都需要重新確定新的關鍵成功因素。
本章思維導圖：
領讀君說：使用基於決策的彙報技術可以開發出連貫一致的彙報體制，它不會佔用管理層過多的時間。這樣的彙報能夠鼓勵被授權的員工立即採取正確的行動，解決對關鍵績效指標產生負面影響的問題。而且，在企業中正確地使用績效評價指標，能夠有機會獲得你所期待的變化，並帶來績效的大幅改進。
任務 3：促進團隊績效評價指標的發展。評價指標需要隨著團隊績效的變化而不斷改善，而且今後的工作重點可能關注其他一些產生問題的領域。
任務 4：評估參會人員對企業關鍵成功因素的理解水準。這項工作可以在研討會即將結束一天的議程時進行。
任務 5：不要忽略團隊成員的主人翁精神。
任務 6：一個團隊最多制定 25 項績效評價指標。
確定適合企業層面的評價指標，能夠對企業產生深遠的影響，鼓勵採取及時的行動，將日復一日的工作與企業的戰略性目標緊密聯繫在一起。
此外，這一階段還可以提升員工的工作滿意度（例如，提高員工認可程度的評價指標）。隨著團隊為基礎工作做出更多的貢獻，本階段增強了工作的安全性，提高了企業的績效水準，為認可並慶祝團隊所取得的成績提供了基礎。
03
用評價指標驅動績效
為了實現用評價指標驅動績效的效果，我們需要構建一個能夠向所有層級報告評價資訊的框架，推動主導性關鍵績效指標的使用，並定期精煉關鍵績效指標以確保其相關性。
報告評價資訊的框架必須要滿足企業中不同層級的需要，並按照對及時決策有説明的頻率進行公示。圖 13-1 展示了本書建議的績效評價指標的公示框架。
圖 13-1 推薦的公示框架
有很多企業都曾經實施過關鍵績效指標，並打下了良好的基礎，但是最終的結果卻經常讓人失望，或者當主要的關鍵績效指標推動者離職後，關鍵績效指標的實施就被擱淺。
若要保證在一個企業中有效地使用關鍵績效指標，就要使它與企業文化氛圍渾然一體，企業的文化氛圍是保證關鍵績效指標發揮作用的一個重要條件。
如果首席執行官、高級管理團隊的全體成員以及管理人員每天關注關鍵績效指標的實施，員工自然也會紛紛效仿。當首席執行官某一天花費 30 分鐘的時間要求相關管理人員及員工解釋為何某一關鍵績效指標實施不利後，這一指標很快便會成為工作重點。顯而易見，收到首席執行官兩次這樣的來電對員工的職業升遷而言絕對不是好事。
如果監管過程只依賴於關鍵績效指標各個層級結構化的、定期的會議來進行，這一體系必然走向失敗。切記，關鍵績效指標需要每週 7 天、每天 24 小時全天候不間斷式地監控、彙報，並及時採取行動。
保持關鍵績效指標的實用性與效力是實施績效評價的最基本要求。隨著工作流程中的重要事務發生變化，團隊成員將會對一些關鍵績效指標與績效指標進行調整，使之發生相應的改變。為了提高使用效率，當之前的重要事務已經被熟練掌握，行為模式已經被確定時，工作重點很自然地將會轉移到下一個領域。
然而，一些關鍵績效指標應該一直保持穩定，因為它們與企業內部的關鍵成功因素休戚相關。例如，對於一個航空公司來說，與晚點飛機相關的關鍵績效指標就一直被使用。此外，與顧客至上或工作場所文化氛圍相關的關鍵績效指標也可能會一直保持不變。
同時，團隊也需要不斷改進，建立新的評價指標，以便與新出現的關鍵成功因素相對應。在每個季度推出的滾動計畫階段，都需要重新確定新的關鍵成功因素。
本章思維導圖：
領讀君說：使用基於決策的彙報技術可以開發出連貫一致的彙報體制，它不會佔用管理層過多的時間。這樣的彙報能夠鼓勵被授權的員工立即採取正確的行動，解決對關鍵績效指標產生負面影響的問題。而且，在企業中正確地使用績效評價指標，能夠有機會獲得你所期待的變化，並帶來績效的大幅改進。