央視網消息連年虧損， 靠賣土地和老廠房苦苦支撐。 怎麼辦？是破產還是涅磐？上工申貝集團股份有限公司（下稱上工申貝）“踏”一隻小舢板出海，
蝶變海外並購路
說起上工申貝， 很多人並不瞭解， 但提起“蝴蝶牌”縫紉機， 那可是三十年前響噹噹的知名品牌。
上工申貝1965年建廠， 前身為上海工業縫紉機廠， 是我國最早從事工業縫製設備專業化生產經營的大型骨幹企業， 1993年9月改制上市， 1997年8月更名為上工股份有限公司， 2005年2月與上海申貝辦公機械有限公司合併更名為上工申貝（集團）股份有限公司。
雖然擁有“蝴蝶”、“上工”等知名品牌， 但改革開放後， 受外資和民營企業的夾擊， 上工申貝連年虧損， 只能靠賣土地和廠房勉強維持。 到2004年， 已跌出中國縫製機械行業前十名。
怎麼辦？
“當時有兩條路選擇， 一是， 被別人整合， 走進歷史故紙堆；二是， 整合別人， 涅磐新生——當時， 我們發現擁有頂級世界縫紉機製造技術的德國百年老店DA公司， 也因為經濟效益不佳， 股東不願意再次投入想賣掉。 ”2004年， 臨危受命的上工申貝集團董事長張敏心裡很清楚， “走第二條路， 到海外並購， 需要拿出全部家當， 搞得好皆大歡喜， 搞不好就很麻煩。 其實， 我當時心裡也沒有百分之百的把握， 就是要試一試， 形成一個突圍。 ”
開了五次董事會， 最終大家一致決定堅決走出去。
當時， 跨國並購還是個新鮮事， 就連政府管理部門對如何審批都在探討當中， 更何況上工申貝面對的是一次蛇吞象的並購。
2005年， 上工申貝以承債為主的方式，
“當時處於生死邊緣的上工申貝， 用背水一戰的勇氣開啟出海並購征途。 小舢板沒有被風浪打翻， 接連吃下德國兩家百年巨頭， 上工申貝拯救了這兩家深陷破產危機的老牌企業， 同時也拯救了沉淪中的自己， 在強手林立的國際設備同行中殺出重圍。 ”張敏說。
整合全球資源成縫紉巨頭
2005年收購DA後，
上工申貝開始精兵簡政和重組整合，
分流安置富餘員工6500人，
關閉註銷虧損企業60餘家。
到2013年，
實力大增，
包括資金和盈利能力在整個工業縫紉機行業處於領先地位，
公司下屬企業全部扭虧為盈。
與此同時， 上工申貝又帶領DA， 結束了與另一家歐洲縫紉巨頭百福的競爭——將百福打得七零八落瀕臨破產後， 上工申貝順勢出手， 2013年拿下百福， 終結了DA與百福的百年爭鬥。
同年， 上工申貝還收購了德國具有50年歷史的家族企業凱爾曼特種機器製造商（KSL），
2015年， 又投資2850萬歐元， 獲得全球最大編織橫機器製造商百年老店H.Stoll26%股權。
至此， 上工申貝構建了完整的自動工業縫製設備技術， 形成了DA、百福、KSL等品牌梯隊， 保持多個產品領域的全球領先優勢， 為歐洲幾乎所有的奢侈品公司提供自動化縫製設備；全球所有中高端汽車座椅90%由上工申貝旗下品牌縫紉機縫製；同時， 切入了航空航太， 幾乎中國的每一家飛機製造商都買了上工申貝的縫紉機。
如今， 上工申貝擁有淨資產20多億元， 手握10億元現金；共有分（子）公司32家， 海外15家， 員工共計4626人， 其中海外員工約占49%， 創造了“一帶一路”上海外並購的商業神話。
整合是門大學問
並購是萬里長征，整合是長征的開始。
只有整合才能使並購發揮1+1>2的效應，防止“水土不服”。
上工申貝按照人力成本水準對歐洲工廠佈局進行梯度調整。所有的零部件從中國採購，在羅馬尼亞生產，在捷克工廠製造縫紉機機頭，在德國工廠總裝集成。
整合品牌也是一門大學問。
“靠收購兼併發展起來的品牌，必須對多個品牌實行整理，不然品牌內部的相互競爭會產生內耗。”張敏說，如果還是讓每個企業各自為政，那相互之間必然打架。必須來一個整合，所有的銷售歸平臺管理。
在研發上，上海申貝也按照企業自有的核心競爭力進行分工。
“誰做什麼？他的專利多我們就交給誰，然後讓其他的企業一律不能重複勞動，技術之間可以相互有償交換，內部不允許競爭，形成以上工申貝集團技術中心為核心的研發戰略部門，領導歐亞四大開發中心，實現資源分享，協同開發。”
更關鍵的是，這些研發超前于對手。
張敏介紹，當日本和國內的競爭對手還在為單機（一個機器配一個女工）訂單“廝殺”時，上工申貝已經悄然轉到特種機——把做服裝的每一道工序設計成一個特殊動作，讓它形成半自動化，做出的服裝經久耐用，箱包更是優美，LV、Chanel等國際奢侈品品牌都出自上工申貝的特種縫紉機。
2015年整個行業下滑20%，而上工申貝依然盈利，就是因為走了特種機、自動化的道路。
當對手跟過來搞特種機時，上工申貝又轉向了。
張敏透露，現在公司又把精力轉到了三新，新材料、新工藝和新興產業。目前，上工申貝用於飛機（新興產業）碳素纖維複合材料（新材料）零部件的縫紉機器人售價在1500萬元。
十餘年的征程，上工申貝借一條破舊小舢板出海，上演了一出國際並購神話。回顧十多年來的出海經歷，張敏說，做製造業最根本的一點是產品創新，創新意味著，永遠在征途。
整合是門大學問
並購是萬里長征，整合是長征的開始。
只有整合才能使並購發揮1+1>2的效應，防止“水土不服”。
上工申貝按照人力成本水準對歐洲工廠佈局進行梯度調整。所有的零部件從中國採購，在羅馬尼亞生產，在捷克工廠製造縫紉機機頭，在德國工廠總裝集成。
整合品牌也是一門大學問。
“靠收購兼併發展起來的品牌，必須對多個品牌實行整理，不然品牌內部的相互競爭會產生內耗。”張敏說，如果還是讓每個企業各自為政，那相互之間必然打架。必須來一個整合，所有的銷售歸平臺管理。
在研發上，上海申貝也按照企業自有的核心競爭力進行分工。
“誰做什麼？他的專利多我們就交給誰，然後讓其他的企業一律不能重複勞動，技術之間可以相互有償交換，內部不允許競爭，形成以上工申貝集團技術中心為核心的研發戰略部門，領導歐亞四大開發中心，實現資源分享，協同開發。”
更關鍵的是，這些研發超前于對手。
張敏介紹，當日本和國內的競爭對手還在為單機（一個機器配一個女工）訂單“廝殺”時，上工申貝已經悄然轉到特種機——把做服裝的每一道工序設計成一個特殊動作，讓它形成半自動化，做出的服裝經久耐用，箱包更是優美，LV、Chanel等國際奢侈品品牌都出自上工申貝的特種縫紉機。
2015年整個行業下滑20%，而上工申貝依然盈利，就是因為走了特種機、自動化的道路。
當對手跟過來搞特種機時，上工申貝又轉向了。
張敏透露，現在公司又把精力轉到了三新，新材料、新工藝和新興產業。目前，上工申貝用於飛機（新興產業）碳素纖維複合材料（新材料）零部件的縫紉機器人售價在1500萬元。
十餘年的征程，上工申貝借一條破舊小舢板出海，上演了一出國際並購神話。回顧十多年來的出海經歷，張敏說，做製造業最根本的一點是產品創新，創新意味著，永遠在征途。