應該怎樣組織為知識密集型專案而效力的專家小組？他們應該劃分等級嗎？或者靈活、自動組織的團體將產生更好的工作效果嗎？
小組通常爭論在項目的所有階段中如何從成員的專業知識技術中收穫最多， 爭論最少， 如何結合他們的不同專長並利用它。
傳統的方法是推薦最有經驗和專業負責的人——例如， 一位主教練或首席程式師。 這個推測在於這個人最擅長作出關於如何分配任務和義務的決定。 採納這個模式的小組以嚴格的層次結構為特色。 然而小組運用這個單一、正式指定過的個人集中最後的決定。
另一種方法是讓小組自我管理。 例如， 這個方法明顯在於靈活的軟體發展方法。 這種模式的推測是：小組成員是讓技能符合實際需要， 並根據實際需要組織他們自己任務的最好裝備。 這些小組以寬廣、開闊的專長享用以及分散式決策為特色。 當這種方法允許這個主意自由流動時， 它增加了需要頻繁互相交流的人的數量。 那麼這個方法增加了合作需要， 可以減少有效率。
集中式（星狀結構）或分散式（輪狀結構）導致更好的團隊效績在團隊管理中已經有長期存在的爭論了。 大多數管理者在每個模型中識別這個固有的挑戰。 可能許多直觀地在既不嚴格劃分等級也不無線靈活之間尋找一個位置。
我們的研究揭露一個難以想像的答案。
我們研究在這個項目的設計和完成階段， 在一家美國高科技大公司的71個軟體發展小組中如何組織專家的意見。 我們的研究中參加了484個人， 他們平均有12年的經驗。 我們讓小組成員在每個小組任命4位有設計專長的成員， 任命4位有技術專長的成員。 接著我讓他們評估任命後的個人的專長對他們的工作的有效程度。 （我們通過衡量專長對他們工作的價值度來計算一個小組專長的網路。 ）我們然後以任命為基礎， 運用報告的價值來測量， 創造一張小組專長的網路圖。 這讓我們運用社會網分析為每個小組計算設計階段和完成階段中的專長集中式。
讓我們感到驚奇的是， 我們發現最高決策小組是那些依據專案階段需要採納另一個專長結構的小組。 當鑒定解決方案時， 他們分散設計專長， 然後集中技術專長來建立它們。
除此之外， 如果因為此專案複雜， 知識需要新奇， 否則無法享用， 在設計、集中項目期間， 在完成期間， 分散專長變得甚至更重要。 運用這種方法的小組在多種方法的決策方面贏得更高的比例：更高效率的協作成功， 更少的小組爭論， 增長的小組效率和更高的顧客滿足感。
我們的結果表明不同專案階段需求不同方式的組織專長。 小組應該意識到設計和執行階段運用不同類型的知識， 而不是死板地運用一種集中式或分散式方法。 具體說來，
廣泛地說， 在設計階段誘出分享專長， 高決策小組可以更好地熟悉不良結構、難於理解的問題， 收集並設計一個最佳方案。
當指出需要完成什麼——包括需求物、收集物和設計物——一種分散式方法減少小組爭論， 帶來更有效的解決方案。
廣義上講開發團隊成員專長減少發生在僵硬等級制度的目光短淺、狹隘思維的危機。 它得到了我們這項發現——連接一個設計問題越困難， 要求成員官廣泛參與越重要——的認可。
其次， 因為小組進入執行那個解決方案的階段， 集中型專長在一些設計過的專家中是合適的因為：
構建一個方案推薦如何具體執行一個方案的集會性知識。
集中型設計專長避免分析停止分析的誘惑。 在執行階段， 專注于建立帶來增加的效率。
為了執行一個已經鑒證和確認的設計， 已經集中的專長和清晰定義的角色和義務減少小組紛爭和合作需求。
這項研究建議當管理者雇傭工作人員、組織並管理知識專案時， 它們需要信奉靈活的專長組織——建立在這個專案階段的需求上——為了最大化小組決策。
Sri Kudaravalliis， 巴黎HEC， 資訊系和業務操作管理的一位副教授
Samer Farajis， 加拿大研究院的技術、管理和醫療保健一位教授， McGill 大學 Desautels博士研究生方案一位主任。
Steven L. Johnsonis， 維金尼亞州麥金泰爾商學院的一位副教授