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缺人又少糧,還要砸錢做規劃!大學幹這事到底值不值?

羅格斯大學地處新澤西州, 優質生源流失到附近的紐約和賓州, 生均教育經費遠遠落後於同類高校。 與中國很多高校具有相似性,

面臨招生壓力, 高校裡的“弱者”如何借助戰略規劃這個契機, 為本校開闢一片天地?

戰略規劃怎麼制定?在制定過程中如何針對全國趨勢或地區需求?如何選擇競爭高校進行對比?如何細化到各個學院層面?如何聽取教師、員工、學生、校友多方的聲音?如何與校外協力廠商機構合作?這篇文章裡的案例是美國羅格斯大學聯手波士頓諮詢集團, 在2012到2014年用了18個月制定出來的戰略規劃。 通過對這個案例進行深入分析, 像解剖一隻麻雀那樣, 讀者可以看到美國公立大學是如何基於資料來做戰略規劃。

背景

先簡要介紹一下羅格斯大學(Rutgers University):從歷史來看, 至今建校251年;從性質來看, 其實該叫它“新澤西州州立大學”, 是一所為新澤西州服務的公立大學;從規模來看,

共有學生65000人, 教師3000人, 員工7000人;從院系結構來看, 分成四個校區, 27個學院, 100多個系, 並在2012年合併了新澤西醫學院(包括牙醫學院);從學術水準來看, 四個校區裡偏研究型的New Brunswick校區和Newark校區在全美大學排名分別是第68名和第115名, 偏應用型的Camden校區只參加了地區性大學排名, 在美國北部排第20名。 整體而言, 羅格斯大學是一所位於美國東北部的公立綜合性大學, 具有大規模、多校區、新合併的醫學院、研究與應用並重等特點。 這些特點與中國的很多高校有相似性, 具有借鑒意義。

至於波士頓諮詢集團(以下簡稱BCG), 從歷史來看, 成立50多年, 位於波士頓, 最早從“一個人、一部電話”起家, 發展為現在全球三大頂尖戰略諮詢公司之一;從規模來看,

BCG在45個國家有81家辦公室, 共9700名員工, 其中6200名顧問;從服務物件來看, 它為5500多家機構提供戰略規劃諮詢, 其中1000多家為教育或醫療機構, 包括大部分是美國排名前20的大學。 可見BCG是一家國際化的管理諮詢公司, 具有為教育機構(包括大學)提供戰略規劃諮詢的專業能力與多年經驗。

據報導, 羅格斯大學為此付給BCG近150萬美元的諮詢費, 當時也引發一些爭議。 校方對此的說明是“相對於戰略規劃的重要意義而言, 這筆費用是值得的”, 且在選擇BCG時通過了公開的招投標程式。 更有說服力的一點在於, BCG擅長“拿事實說話”, 而這恰恰是大學傳統的戰略規劃制定過程中的短版。 在羅格斯大學, BCG共發放了75000多份問卷,

收回16000多份並細分成十類利益相關者進行分析(包括在職教師、退休教師、本科生、研究生、博士後、校友、新合併的醫學院師生等), 完成了約150個一對一的高端訪談(面向校級領導、學院院長等), 組織了46次焦點小組討論(覆蓋100多個系的師生代表)。 這些定量與定性的資料結合起來, 為羅格斯大學制定戰略規劃奠定了“事實基礎(fact base)”。 在制定規劃期間, 羅格斯大學共舉行了四次中層管理人員會議, 每次會議之前, BCG專門準備50到100頁的“事實基礎”幻燈片, 上面有各種視覺化的資料圖表, 還有來自小組討論的師生發言精選。 參會人員要事先熟悉這些資料, 再從中找出依據來支撐他們的觀點和決策。 這讓我聯想到最近讀的一本介紹穀歌人事管理秘訣的書《工作規則》(Work Rules),
裡面提到跟CEO開會, 不要帶你的觀點來, 要帶你掌握的事實來。 因為要論觀點, CEO自己有, 為什麼要聽你的呢?所以在穀歌的辦公室裡奉行“拿事實說話”。

實例

“拿事實說話”在大學規劃過程中具體如何操作?接下來我舉四個例子, 希望對讀者有所啟發。 第一個例子是通過分析本州生源去向找出地區需求。 羅格斯大學所處的新澤西州交通便利, 毗鄰紐約和賓州。 這種地理位置就像“雙刃劍”, 既帶動經濟發展, 例如為了逃離曼哈頓的高房價, 人們會住到新澤西去;又造成人才流失, 尤其是優質生源。 根據BCG提供的資料, 新澤西每年的高中應屆畢業生生源流失量排全美第一, 高達3萬人。 31%去了賓州, 19%去了紐約, 其中包括去比羅格斯大學排名低的大學例如賓州州立大學、紐約大學等。 而且流失的生源中包括最拔尖的高中畢業生,1/3都是被全美排名前60的大學或前50的文理學院錄取。因此,留住本州生源(尤其是優質生源)是羅格斯大學制定的戰略規劃裡優先任務之一。

第二個例子是通過分析生均教育經費找出與競爭對手的差距。通過對2002到2011這十年的縱向對比,羅格斯大學的生均教育經費在2萬美元左右浮動,只略有上升。相比之下,美國大學聯合會裡的其他公立大學在這十年裡生均教育經費的平均漲幅約為150%,從2.5萬上升到6.2萬。尤其是被羅格斯大學定為趕超對象的9所高校,平均生均教育經費也翻倍,從4萬上升為8.1 萬,把羅格斯大學遠遠拋在後面。生均教育經費的差距意味著羅格斯大學在與其他高校競爭生源時處於劣勢,缺少資金去修繕宿舍、食堂或體育場,發放優厚的獎學金,或聘請知名學者來擔任講座教授等。因此,通過各種管道(包括從新澤西州政府爭取基建經費、提高校友捐款比例等)籌集更多的教育經費,也是羅格斯大學戰略規劃的優先任務之一。

第三個例子是通過分析招生轉化率找出各個學院的異同。分為“從申請到錄取”與“從錄取到報到”兩個階段。對比羅格斯三個校區的招生轉化率,第一階段轉化率都在60%左右,不存在校區差異;分化出現在第二階段,New Brunswick的新生報到率為35%,而其餘兩個校區的報到率僅為14%和15%。通過分校區的橫向對比,可見招生轉化率的瓶頸在第二階段,尤其是新生報到率低的Newark和Camden這兩個校區。由於每個新生都申請多個大學,也拿到不止一份錄取通知書,因此“被錄取後決定是否報到”才是羅格斯大學與競爭對手們的真正較量。前面提到的地理位置、生均教育基金等因素都會影響新生報到率。通過各種舉措(包括改善校園硬體、提供更有吸引力的獎學金等)提高報到率也是羅格斯大學戰略規劃的一個優先任務。

第四個例子是通過分析問卷調查結果聽取教師的聲音。BCG設計的教師問卷裡包含對22項戰略目標的重要性進行排序,即讓教師選出他們認為最重要的前3項。通過分析回收的4255份問卷,羅格斯大學教師整體上認為最重要的是社會認可、經費和基建,都圍繞科研。排在重要性的前3項戰略目標分別是“一個更強大、更被認可的研究型大學”“一個有更多經費的研究型機構”“一套更好的基礎設施(包括教室、實驗室、大樓、場地等)”,選擇該項的教師分別占18%、11%和11%。在重要性墊底的3項戰略目標分別是“一個提供更多線上課程或混合式課程的機構”“一個在其他國家開設分校的機構”“一個更強大、更被認可的體育項目”,選擇該項的教師分別僅為1%、0%和0%。這說明羅格斯大學如果要推動線上課程、國際化、體育專案等戰略目標實現,在獲得教師支持這方面將充滿挑戰。

啟示

以上所舉的四個例子僅是給讀者一些直觀的感受,可以理解為幾顆散落的珍珠,背後需要一個縝密的框架,才能把它們編織成一頂奪目的“王冠”,用來凝聚羅格斯大學共75000名師生,確定在接下來5年裡需要“集全校之力”實現的各項戰略目標。而在這個框架裡,規劃制定過程裡大量“事實”依據來自於“利益相關者視角”和“量化分析”兩大途徑:利益相關者視角的管道包括問卷調查、一對一訪談、網站留言等;量化分析採集的資料包括排名、生源、經費等。再從“背景”和“競爭定位”兩大維度進行分析:背景分為全美高等教育的發展趨勢和新澤西州的地方需求;競爭定位包括與趕超物件的差距分析和自身(細分到學院層面)的優勢或特色分析。這些分析聚焦的共同關注點,其中一部分與羅格斯大學的使命相呼應,這部分就是戰略規劃的核心。

考慮到中美兩國高等教育系統的差異,中國高校不可能也沒必要照搬羅格斯大學戰略規劃裡的具體內容。舉個例子,各大學校隊之間的球賽(尤其是美式足球、籃球、冰球等)是美國公立大學必爭項目,不僅聯絡校友感情,還涉及發給體育特長生的獎學金、企業贊助等經費問題。羅格斯大學在2012年進入公立大學“十大”體育聯盟,校方就深感自豪並在戰略規劃中多次強調,而體育項目在絕大多數中國高校裡都不可能有這樣重要的地位。除開這些具體的內容差異,中國高校可以借鑒的是“拿事實說話”這樣一種基本原則,它能貫穿在整個戰略規劃制定的過程中,具有普適性。背景分析(全國趨勢+地方需求)和競爭力分析(與趕超物件的差距+自身優勢/特色)也能複製到中國高校,形成一個規劃制定的主要框架,就好像我們每個人的骨架結構基本相似,但是形狀大小各異。

主要參考文獻:

羅格斯大學戰略規劃網站

而且流失的生源中包括最拔尖的高中畢業生,1/3都是被全美排名前60的大學或前50的文理學院錄取。因此,留住本州生源(尤其是優質生源)是羅格斯大學制定的戰略規劃裡優先任務之一。

第二個例子是通過分析生均教育經費找出與競爭對手的差距。通過對2002到2011這十年的縱向對比,羅格斯大學的生均教育經費在2萬美元左右浮動,只略有上升。相比之下,美國大學聯合會裡的其他公立大學在這十年裡生均教育經費的平均漲幅約為150%,從2.5萬上升到6.2萬。尤其是被羅格斯大學定為趕超對象的9所高校,平均生均教育經費也翻倍,從4萬上升為8.1 萬,把羅格斯大學遠遠拋在後面。生均教育經費的差距意味著羅格斯大學在與其他高校競爭生源時處於劣勢,缺少資金去修繕宿舍、食堂或體育場,發放優厚的獎學金,或聘請知名學者來擔任講座教授等。因此,通過各種管道(包括從新澤西州政府爭取基建經費、提高校友捐款比例等)籌集更多的教育經費,也是羅格斯大學戰略規劃的優先任務之一。

第三個例子是通過分析招生轉化率找出各個學院的異同。分為“從申請到錄取”與“從錄取到報到”兩個階段。對比羅格斯三個校區的招生轉化率,第一階段轉化率都在60%左右,不存在校區差異;分化出現在第二階段,New Brunswick的新生報到率為35%,而其餘兩個校區的報到率僅為14%和15%。通過分校區的橫向對比,可見招生轉化率的瓶頸在第二階段,尤其是新生報到率低的Newark和Camden這兩個校區。由於每個新生都申請多個大學,也拿到不止一份錄取通知書,因此“被錄取後決定是否報到”才是羅格斯大學與競爭對手們的真正較量。前面提到的地理位置、生均教育基金等因素都會影響新生報到率。通過各種舉措(包括改善校園硬體、提供更有吸引力的獎學金等)提高報到率也是羅格斯大學戰略規劃的一個優先任務。

第四個例子是通過分析問卷調查結果聽取教師的聲音。BCG設計的教師問卷裡包含對22項戰略目標的重要性進行排序,即讓教師選出他們認為最重要的前3項。通過分析回收的4255份問卷,羅格斯大學教師整體上認為最重要的是社會認可、經費和基建,都圍繞科研。排在重要性的前3項戰略目標分別是“一個更強大、更被認可的研究型大學”“一個有更多經費的研究型機構”“一套更好的基礎設施(包括教室、實驗室、大樓、場地等)”,選擇該項的教師分別占18%、11%和11%。在重要性墊底的3項戰略目標分別是“一個提供更多線上課程或混合式課程的機構”“一個在其他國家開設分校的機構”“一個更強大、更被認可的體育項目”,選擇該項的教師分別僅為1%、0%和0%。這說明羅格斯大學如果要推動線上課程、國際化、體育專案等戰略目標實現,在獲得教師支持這方面將充滿挑戰。

啟示

以上所舉的四個例子僅是給讀者一些直觀的感受,可以理解為幾顆散落的珍珠,背後需要一個縝密的框架,才能把它們編織成一頂奪目的“王冠”,用來凝聚羅格斯大學共75000名師生,確定在接下來5年裡需要“集全校之力”實現的各項戰略目標。而在這個框架裡,規劃制定過程裡大量“事實”依據來自於“利益相關者視角”和“量化分析”兩大途徑:利益相關者視角的管道包括問卷調查、一對一訪談、網站留言等;量化分析採集的資料包括排名、生源、經費等。再從“背景”和“競爭定位”兩大維度進行分析:背景分為全美高等教育的發展趨勢和新澤西州的地方需求;競爭定位包括與趕超物件的差距分析和自身(細分到學院層面)的優勢或特色分析。這些分析聚焦的共同關注點,其中一部分與羅格斯大學的使命相呼應,這部分就是戰略規劃的核心。

考慮到中美兩國高等教育系統的差異,中國高校不可能也沒必要照搬羅格斯大學戰略規劃裡的具體內容。舉個例子,各大學校隊之間的球賽(尤其是美式足球、籃球、冰球等)是美國公立大學必爭項目,不僅聯絡校友感情,還涉及發給體育特長生的獎學金、企業贊助等經費問題。羅格斯大學在2012年進入公立大學“十大”體育聯盟,校方就深感自豪並在戰略規劃中多次強調,而體育項目在絕大多數中國高校裡都不可能有這樣重要的地位。除開這些具體的內容差異,中國高校可以借鑒的是“拿事實說話”這樣一種基本原則,它能貫穿在整個戰略規劃制定的過程中,具有普適性。背景分析(全國趨勢+地方需求)和競爭力分析(與趕超物件的差距+自身優勢/特色)也能複製到中國高校,形成一個規劃制定的主要框架,就好像我們每個人的骨架結構基本相似,但是形狀大小各異。

主要參考文獻:

羅格斯大學戰略規劃網站

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