新零售更多地表現為電商平臺整合線下資源。
新零售的出現， 意在打破電商的天花板， 線上和線下的互相融合將一同做大市場蛋糕。
阿裡和京東都極其渴望線上下門店的合作中分得一杯羹。
在過去不到一年的時間裡，
阿裡先後入局了三江購物和聯華超市，
以及主導了銀泰百貨的私有化方案；而京東則與全球零售巨頭沃爾瑪達成戰略合作，
雙方從股權到供應鏈實現全面對接。
阿裡和京東的對決， 是這場零售業大變革中最濃墨重彩的情節， 而6·18是今年的第一個購物高峰， 也是對新零售的第一次大考。
年內首場電商大戰
今年是6·18活動的第八個年頭， 也是今年阿裡和京東的第一次正面交鋒。 作為2017年上半場的對決， 這一次6·18更具有風向標意義：一方面京東正式擺脫虧損局面， 進入了阿裡的射程範圍內；另一方面則是為下半年的雙11預熱， 檢驗雙方在新零售上的成果。
回歸零售本質
不管線上和線下的增長趨勢如何此消彼長， 歸根到底都是商業的規律在起作用。 過去傳統實體店在庫存和產品等環節上的效率低於電商， 才帶來電商將近20年時間的市場紅利， 但當這種紅利接近消失後， 回歸線下就變成了零售業的未來。
事實上， 新零售的提出， 某種程度上是對流量思維的修正。 過去在移動互聯網紅利充沛的時候， 只要通過流量的導入就能帶動電商平臺的銷售額；但隨著流量成本的抬升並飽和， 電商平臺已經不能再依賴流量的增加， 而是通過盤活現有的流量， 提升用戶忠誠度和轉化率。
而新零售提出的解決方案， 就是線上和線下銷售的協同， 和供應鏈上的變革。
在零售業的發展歷程來看， 零售的本質是連結人與商品。 互聯網時代前， 零售業的規律是“貨、場、人”， 首先是貨物的生產， 其次是選擇合適的場景投放產品， 最後才輪到消費者參與—這是典型的B2C產銷鏈條， 其弊端在於無法滿足個性化需求， 而且產品的更迭週期過長， 難以形成有效的回饋。
但進入互聯網時代後， 零售業的趨勢不再是“貨、場、人”， 而是“人、貨、場”—以消費者為中心， 為他們生產定制化產品的供應鏈不再只是一種臆想，
爭奪線下入口
不管是阿裡還是京東， 在新零售起步之初都將爭奪線下入口作為重要任務。
九米電商專注新零售解決方案