作者：吳老師（薪酬績效諮詢師）
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為什麼國內的企業做不好績效管理？
附上解決方法：企業的五大難題員工怎麼管、工資怎麼發、績效怎麼做、人才如何留、利潤如何賺
企業經營想要做的好，
每年年初老闆都會召集各管理層開始制定年度的戰略目標，
然後分解目標、確定指標。
然而很多老闆在確定完指標這一步之後，
就開始停止行動了。
以為指標制定了之後，
下屬員工就會開始執行、完成、最終達成目標。
在這流程中，
老闆們忽略了一個很關鍵一步：過程監督。
說到每個人的工作是做什麼時， 相信大部分員工都會有個清晰的瞭解。 但是， 大家是不是真的做好了工作前的準備呢？完成的工作能做到什麼程度呢？一般、優秀還是卓越呢？相信很少人回去思考。
大部分的員工還是停留在負責完成工作的階段上， 並沒有意識的強化自己如果才能把工作做得更好， 更到位。 其實提升工作效率的1%-5%並不難， 難就難在把工作效率提升到10%-30%甚至更高。 當一個工作完成的時候， 就要想辦法如何去改進、改良， 然後做的更好， 做到更好之後， 又繼續改進做的更優秀， 這是一個自我提升的良性過程。 老闆在下達指令的時候， 就要有意識的去引導員工去培養這方面的思維習慣， 然後去執行。
華為把這樣的思維方式就發揮的淋漓盡致了。 一直以過硬的硬體產品取勝， 離不開推行精益求精的工作模式。 在2006年的時候， 華為就引進了日本精益求精法， 專門成立落地項目組， 最後配合華為企業特有性質、組織架構， 設計出特有的匹配模式。
專案組提出分為四個階段進行：精益現場、精益流程、精益企業、精益價值供應鏈， 最終形成代表華為特色的精益化體系。 企業的生產製造週期縮短了80%， 產品不合格率降低了40%， 人均效能提高了15%， 企業的成本也在逐年的下降。
正因為是這種精益化的體系結構、讓體系內的員工都培養出精益求精的工作態度， 企業的文化也顯化出來， 最終華為也成為了優秀人才多、優秀產品多的知名企業。
蘋果公司一直是全球企業參考的標杆企業， 每一件產品都足以博得客戶的眼球。
這與我們的創新薪酬全績效模式ksf的理念不謀而合,通過激勵的方式，制定出每一項明確的工作指標，指明員工的工作方向。然後採取逐項激勵的方式，拓展員工加薪的通道，讓員工每年不止1-2次的加薪機會，從而激發起員工的潛能，為自己而幹。 李太林著作：《 績效核能行動版》 獨創薪酬全績效模式KSF ￥46.8 購買
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