乾貨：100家企業都有不同的薪酬結構，告訴你10種薪酬結構怎麼用
員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大，怎麼辦？員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！
關注"績效研究院"頭條號，掌握豐富、創新的薪酬績效激勵技巧。
導讀：一百家企業有一百家企業的活法、有一百家不同的薪酬結構，有活力的企業不會採用定薪制，愛好挑戰和衝刺的人更喜歡提成制、增值制。你的企業為什麼沒有創造力，因為你養了一群不思進取的羊。
試問，有兩個團隊，第一個：老闆是狼，員工是羊；第二個：老闆是狼，
十種常用薪酬模式一
十種常用薪酬模式二
1、固薪制：這種模式給了員工安全感，但同時抹殺了員工的創造力，無法充分挖掘員工的潛能。追求固定薪酬的員工，看起來有安全、有保障，但失去了加薪、獲得財富和實現成就的機會，最終也會把優秀的人才變成懶人。
2、考核制：這種模式常常搭配定薪制而來，是企業為了給拿固薪的崗位增加一定壓力與要求的一種做法，
3、提成制：員工只關注了銷售、產量等直接結果，卻很容易忽視企業的毛利、客戶滿意度、客戶價值、產品品質、回款、未來發展等等。必須搭配產值制、分享制，才能揚長避短。
4、工時制：按照工作時間支付薪酬，保障了員工按步就班地完成流程與職責。有些崗位可能很合適，
5、計件制：很直觀地鼓勵員工多勞多得，但在生產線上，必須考慮產量、效率與品質的平衡，以免最後產量上去了，但品質卻下降了。
6、年薪制：年薪制可以是為了挖人的權宜之計，但決不能長期使用這種模式。年薪固化了員工的價值，而且採用扣減法扣壓了員工對企業未來的信心。
7、產值制：將員工的主要工作專案和內容進行內部定價，提出明確的工作標準與要求。同時讓員工兼任力所能及的其他工作，豐富其工作量和工作內容，提升員工的能力、價值與收入。這當然是不錯的薪改方向，但是具備良好的操作設計，否則容易導致員工過度計較收入，也造成另一種不平衡。
建議採用PPV產值量化薪酬模式：某企業二線複合型崗位薪酬方案
提升人效，首先要打破定編定崗，應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來，不應該出現員工一天工作8小時，真正工作時間卻只有3-4小時。
如何設計最能體現二線員工產值和價值的薪酬績效模式？
二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？
如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
什麼是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。
虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
公共產值：可以開放給其他崗位的產值。
崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。
可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。
打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。
二線員工PPV薪酬設計模式如何操作？
PPV簡易型設計（人員優化）
1．可以優化多少人；
2．優化人員的工作進行量化；
3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
4．定價工作進行內部招募。
完整的PPV設計：
1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作占總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織類比定價；根據定價進行實步測算。
4．歸類：
崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。
公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。
5．測算
測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優化：
做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。
8、合夥制：讓員工出錢出力，按投入與貢獻進行分配，抓住員工的內在需求，讓員工為自己幹、大家一起幹，實現“我為人人，人人為我”的境界。現在合夥的方法很多，找對模式和方法都很重要。
中小企業為什麼要力推合夥人模式？
一張圖告訴您不同合夥人區別？
1、不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
2、無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
3、合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
4、合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
5、對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
6、可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。
7、與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。
9、增值制：員工都想加工資，靠什麼加才是合理的可持續的？當然首先是增值，因為要拿到比過去更多的工資，理應比過去做的更好。這個看法相信大家都是認同的，只是對於增值有不同的看法。什麼才是增值，如何評估增值，按增值如何具體計算加薪，如何讓員接受這種薪酬模式。
創新的激勵性思維源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
（需要買書《績效核能》行動版，或聯繫作者jxhn222，獲取附贈的學習視頻，可點擊上面微店進入，即可獲得專業老師為您提供輔導，瞭解薪酬全績效模式KSF是如何設計的。）
激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個資料是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水準好，給與獎勵；反之，就會少發；
這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，幹的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
這個關係到大資料分析、資料測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準，資料取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，資料的提供部門。
已本方案K1銷售額為例：
1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了資料取值。
2、少發不超過本項占比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
10、分享制：讓貢獻大的、價值高的人得到更多的分享，其實這不是一種機制，更是一種思維和格局，分享制的薪酬設計方式非常多，有短期、中期和長期之分，有對內部和外部之別。但這種模式也在不斷變化和優化之中。
業務人員的薪酬設計
總結：薪酬設計的5個真理！1、越靈活的部分，就越有創造力。（能量形成）
2、越穩定，不一定越忠誠。（或者流失，或者不滿）
3、文化缺失、管理簡單，員工流失越大。（沒有歸屬感）
4、安全感越高，不等於創造力越強。安逸指數越高，創造力一定不強。
5、注重短期激勵，可以激發人的創造力。注重中長激勵，可以激發人的經營力。
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
如果大家想持續、深入的學習最創新、快效落地的薪酬績效激勵，可加個人號（jxhn222）保持深度交流，我會贈送一份資料給您，説明企業成長！為您提供創新、系統、落地的薪酬績效與股權合夥人激勵機制構建方法！
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二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？
如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
什麼是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。
虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
公共產值：可以開放給其他崗位的產值。
崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。
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打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。
二線員工PPV薪酬設計模式如何操作？
PPV簡易型設計（人員優化）
1．可以優化多少人；
2．優化人員的工作進行量化；
3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
4．定價工作進行內部招募。
完整的PPV設計：
1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作占總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織類比定價；根據定價進行實步測算。
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5．測算
測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。
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8．優化：
做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。
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9、增值制：員工都想加工資，靠什麼加才是合理的可持續的？當然首先是增值，因為要拿到比過去更多的工資，理應比過去做的更好。這個看法相信大家都是認同的，只是對於增值有不同的看法。什麼才是增值，如何評估增值，按增值如何具體計算加薪，如何讓員接受這種薪酬模式。
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這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個資料是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水準好，給與獎勵；反之，就會少發；
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2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
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一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
10、分享制：讓貢獻大的、價值高的人得到更多的分享，其實這不是一種機制，更是一種思維和格局，分享制的薪酬設計方式非常多，有短期、中期和長期之分，有對內部和外部之別。但這種模式也在不斷變化和優化之中。
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總結：薪酬設計的5個真理！1、越靈活的部分，就越有創造力。（能量形成）
2、越穩定，不一定越忠誠。（或者流失，或者不滿）
3、文化缺失、管理簡單，員工流失越大。（沒有歸屬感）
4、安全感越高，不等於創造力越強。安逸指數越高，創造力一定不強。
5、注重短期激勵，可以激發人的創造力。注重中長激勵，可以激發人的經營力。
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