跨過7道門檻，你才有資格說自己是稱職的領導
哈拉爾德（化名）是一位頗具潛力的職場高管，在歐洲一家知名化學公司擁有15年的工作經驗。最初他不過是公司塑膠部門一名產品經理助理，不久被調去香港，參與塑膠部門新建亞洲業務中心。
如此多年的輝煌經歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個職業高峰——出任集團塑膠樹脂子公司的“一把手”，
哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個部門主管（管理者）到公司領導（領導者），是職場中人一次重要的職位升遷：開始跨部門管理多個業務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。
一系列訪談和研究的成果顯示：優秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，
我把這一過程總結為“7種質變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家、從泥瓦匠到建築師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到宣導者。
一.從專才到通才
橫在哈拉爾德面前的一項最緊迫難關是：從管理一個獨立職能部門過渡到掌控全域。
哈拉爾德更願意逗留於自己得心應手的領域，這是巨大壓力下的正常反應。如果新晉領導者在所有業務上都是世界級的專家，那麼固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門專案合作獲得一些經驗。但現實是，要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的瞭解。
怎樣才是“足夠”？領導者必須能夠（1）做出有利於全域的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，領導者要瞭解財務、行銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計畫、門徑管理等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，並在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，瞭解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。
二.從分析者到整合者
部門領導的主要職責是招聘、培養和管理專注於具體業務的分析型人才。而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。
哈拉爾德發現，從一開始，這一角色轉換就讓他感到窮於應付，因為他需要去解決很多相互衝突的業務要求。例如，他的行銷副總裁希望把一款新產品大力推向市場，而運營部門的負責人擔心，無法迅速提高產能，滿足銷售團隊的需求。哈拉爾德的團隊希望他去平衡內部供應方（運營部門）和需求方（行銷部門）的要求；希望他在關注季度結果（財務）和投資于未來（研發）方面心中有數；希望他在執行、創新以及其他事物中合理分配精力。
企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互衝突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取捨，就自己的決定給出合理解釋。之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，正如哈拉爾德看到的那樣，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。
三.從戰術家到戰略家
上任伊始，哈拉爾德一頭紮進了龐雜的業務細節中。人們會不由自主地投入到戰術細節中去，因為這些活動是如此具體，結果立等可見。接下來，他又在日復一日的會議、決策以及專案中迷失了自我。
之所以會出現這些問題，是因為哈拉爾德忘記了，新角色的一個核心職能是子公司的總戰略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時間都解放出來，用於關注更高級別的事物。他需要具備一種戰略性思維。
那麼曾以戰術見長的領導者如何錘煉戰略性思維？他們需要培養三種技能：水準切換能力、模式識別能力以及思維類比能力。水準切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節、何時關注大局，以及二者間的關係。模式識別能力是在一項複雜業務中，能區分出偶然聯繫和重要模式，即把有用信號和無用雜訊區分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方 （競爭對手、監管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。
四.從泥瓦匠到建築師
很多時候，企業領導者在組織設計方面簡直像一幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然後著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰略或結構，但是，至於這些舉動會給整個組織帶來什麼樣影響，他們毫無成算。
例如，在上任4個月後，哈拉爾德認為，需要進行業務重組，把更多的注意力從產品線上轉到客戶身上。作為一位行銷部門前負責人，他理所當然這麼想。在他看來，當前的組織結構深受業務成立之初及成長期時的思路影響，過分倚重產品開發和運營。因此，他提出了重組提議，員工們起初反應是一片靜默，之後是激烈反對，對此哈拉爾德頗感意外。
事情很快真相大白：現有的組織結構與關鍵業務流程和人才考核之間有著千絲萬縷且不易察覺的關聯。例如，為了銷售化學產品，銷售員需要具備深厚的產品知識以及為客戶提供諮詢的能力。而向“客戶至上”轉型則意味著，他們需要銷售的產品範圍更廣泛，需要掌握大量新的專業知識。因此，儘管向“客戶至上”的組織結構轉型有一定的益處，但是，對此也需要做一些權衡。例如，要執行這一轉型方案，需要對流程進行大規模調整，並且需要在員工培訓方面大舉投入。在進行這些調整前，領導者需要在前期進行大量的思考和分析。
當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關係，而不是像哈拉爾德當時那樣，天真地認為，只改變一個要素就能實現目的，而無需考慮該要素對其他要素的影響。哈拉爾德為此付出了沉重的代價，之前的經歷並沒有給他提供借鑒的機會，讓他對組織進行系統性的思考。此外，他也沒有大規模組織變革經驗，也就無從通過觀察學習。
五.從被動者到主動者
很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦他們成為公司領導者之後，不應滿足於僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發現火情。
要做到這些，哈拉爾德對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然後將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發現“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業務至關重要的事情，諸如多元化。
目前，哈拉爾德需要應付的事情千頭萬緒，令人頭暈。當他還是行銷部門負責人時，就對業務領導者的難處深有體會；對下屬在任何一天、一周、一個月裡拋給他的事，他都要分出輕重緩急。然而，升到公司領導層之後，面對的問題之複雜、涉及的範圍之廣仍出乎他的意料。他不知道如何合理分配自己的時間，並且很快就感覺自己如同一張繃得太緊的弓箭，快撐不住了。他知道應把更多工作分配下去，但是，他不能確定，哪些任務能放心地交給別人去辦。
哈拉爾德擔任部門領導者時學到的那些能力顯然力不從心，儘管他熟知行銷工具和技巧，具備組織方面的專業知識，甚至有能力凝聚人心促進團隊合作。但是，要找出團隊需要關注的問題——設定日程表——他需要學會應對更多不確定性和模糊的環境。此外，他還需要學會如何讓手下明白事情的優先次序，用何種方式傳遞資訊才能得到回應。
六.從急先鋒到外交家
在之前的角色中，哈拉爾德的注意力都放在集結隊伍、一舉擊敗對手上面。擔任領導者之後，他的大把時間都花在了影響外部各方上，包括監管者、媒體、投資者和非政府組織。他的屬下幾乎為爭取他的時間而打起來：是出席一個由政府部門贊助的行業或政府論壇，還是願意接受一家知名商業出版物的專訪，還是與一群重要的機構投資者會面？這裡有些是他所熟知的，有些則不然。他面對的一項全新挑戰是，不僅僅要與各色各樣的股東互動，還需要主動出擊，去解決他們關心的問題，而所有這些最終都要與公司利益相契合。哈拉爾德之前的經歷並沒有教會他如何成為一名企業外交家。
稱職的企業外交家能做什麼？他們利用外交手段——談判、說服、衝突管理和建立聯盟——去塑造外部業務環境，以支援戰略目標。與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。
要做到位元，領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，瞭解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘並管理之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關係部門和公司傳播部門。他們還需清楚，員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數年的時間方能見效。
七.從踐行者到宣導者
最後，成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下。眾人矚目以及幾乎時刻不能放鬆警惕的生活讓哈拉爾德感到不知所措。
當他發現人們是多麼重視他的一言一行時，多少有些震驚。例如，當他剛接手工作時，他與研發副總裁開了個會，會上他不經意地提到對現有產品採取新的包裝方式。兩周後，一份初步可行性報告就擺在了他的辦公桌上。
可見，這一轉型還意味著，榜樣的力量更大了。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業領導層面，他們的影響被放大了，因為無數雙眼睛緊盯著他們，希望從他們那裡尋找願景、靈感和關於“正確”行為及做事態度的線索。不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工們直接觀察到的，還是通過領導者發佈指令傳遞出去的）。這種感染力不可避免。但是，企業領導者可以通過控制言行，令這一影響不會過於隨意，比如花些時間去瞭解下屬的想法。畢竟，他們也曾受到過老闆的影響。
接踵而至的問題是，領導一大群人意味著什麼，如何勾勒出一個引人關注的願景，並以一種激動人心的方式傳遞出去。當他與管理班子設計年度戰略時，這點變得清晰起來。他需要把這項戰略傳遞給整個公司，這時，他意識到不能單憑一己之力，需要加強與直接下屬的合作，並尋找其他管道，比如利用視頻去傳播這些資訊。在走訪了子公司旗下的多數工廠之後，哈拉爾德擔心對一線情況的掌握猶如霧裡看花。後來，他不僅要會見領導層，還會與一些一線員工吃便飯。他還會加入網上討論群組，瞭解更多實際情況。因為那是個員工們可以暢所欲言（對公司發表看法）的地方。
總
體上，上述7種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。但是，這並不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦後。只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。事實上，企業領導者如果能讓其他人——董秘、首席運營官或者專案經理——專注于執行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注於新角色。
邁克爾·沃特金斯（Michael D. Watkins）/文
邁克爾·沃特金斯是起源顧問公司(Genesis Advisers)共同創始人。起源顧問公司是一家專注于領導力培養的公司，尤其擅長對於新上任以及加速轉型期的領導者的培養。沃特金斯同時還是瑞士洛桑國際管理學院教授。
譯/魯志娟 校/程明霞
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2013年1月刊《從管理者到領導者——從視角到職責必須完成的七種質變》。
《哈佛商業評論·領導力哲學》
編輯｜周強qiangzhou@hbrchina.org
公眾號ID：hbrchinese
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領導者要瞭解財務、行銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計畫、門徑管理等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，並在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，瞭解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。二.從分析者到整合者
部門領導的主要職責是招聘、培養和管理專注於具體業務的分析型人才。而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。
哈拉爾德發現，從一開始，這一角色轉換就讓他感到窮於應付，因為他需要去解決很多相互衝突的業務要求。例如，他的行銷副總裁希望把一款新產品大力推向市場，而運營部門的負責人擔心，無法迅速提高產能，滿足銷售團隊的需求。哈拉爾德的團隊希望他去平衡內部供應方（運營部門）和需求方（行銷部門）的要求；希望他在關注季度結果（財務）和投資于未來（研發）方面心中有數；希望他在執行、創新以及其他事物中合理分配精力。
企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互衝突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取捨，就自己的決定給出合理解釋。之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，正如哈拉爾德看到的那樣，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。
三.從戰術家到戰略家
上任伊始，哈拉爾德一頭紮進了龐雜的業務細節中。人們會不由自主地投入到戰術細節中去，因為這些活動是如此具體，結果立等可見。接下來，他又在日復一日的會議、決策以及專案中迷失了自我。
之所以會出現這些問題，是因為哈拉爾德忘記了，新角色的一個核心職能是子公司的總戰略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時間都解放出來，用於關注更高級別的事物。他需要具備一種戰略性思維。
那麼曾以戰術見長的領導者如何錘煉戰略性思維？他們需要培養三種技能：水準切換能力、模式識別能力以及思維類比能力。水準切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節、何時關注大局，以及二者間的關係。模式識別能力是在一項複雜業務中，能區分出偶然聯繫和重要模式，即把有用信號和無用雜訊區分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方 （競爭對手、監管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。
四.從泥瓦匠到建築師
很多時候，企業領導者在組織設計方面簡直像一幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然後著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰略或結構，但是，至於這些舉動會給整個組織帶來什麼樣影響，他們毫無成算。
例如，在上任4個月後，哈拉爾德認為，需要進行業務重組，把更多的注意力從產品線上轉到客戶身上。作為一位行銷部門前負責人，他理所當然這麼想。在他看來，當前的組織結構深受業務成立之初及成長期時的思路影響，過分倚重產品開發和運營。因此，他提出了重組提議，員工們起初反應是一片靜默，之後是激烈反對，對此哈拉爾德頗感意外。
事情很快真相大白：現有的組織結構與關鍵業務流程和人才考核之間有著千絲萬縷且不易察覺的關聯。例如，為了銷售化學產品，銷售員需要具備深厚的產品知識以及為客戶提供諮詢的能力。而向“客戶至上”轉型則意味著，他們需要銷售的產品範圍更廣泛，需要掌握大量新的專業知識。因此，儘管向“客戶至上”的組織結構轉型有一定的益處，但是，對此也需要做一些權衡。例如，要執行這一轉型方案，需要對流程進行大規模調整，並且需要在員工培訓方面大舉投入。在進行這些調整前，領導者需要在前期進行大量的思考和分析。
當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關係，而不是像哈拉爾德當時那樣，天真地認為，只改變一個要素就能實現目的，而無需考慮該要素對其他要素的影響。哈拉爾德為此付出了沉重的代價，之前的經歷並沒有給他提供借鑒的機會，讓他對組織進行系統性的思考。此外，他也沒有大規模組織變革經驗，也就無從通過觀察學習。
五.從被動者到主動者
很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦他們成為公司領導者之後，不應滿足於僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發現火情。
要做到這些，哈拉爾德對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然後將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發現“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業務至關重要的事情，諸如多元化。
目前，哈拉爾德需要應付的事情千頭萬緒，令人頭暈。當他還是行銷部門負責人時，就對業務領導者的難處深有體會；對下屬在任何一天、一周、一個月裡拋給他的事，他都要分出輕重緩急。然而，升到公司領導層之後，面對的問題之複雜、涉及的範圍之廣仍出乎他的意料。他不知道如何合理分配自己的時間，並且很快就感覺自己如同一張繃得太緊的弓箭，快撐不住了。他知道應把更多工作分配下去，但是，他不能確定，哪些任務能放心地交給別人去辦。
哈拉爾德擔任部門領導者時學到的那些能力顯然力不從心，儘管他熟知行銷工具和技巧，具備組織方面的專業知識，甚至有能力凝聚人心促進團隊合作。但是，要找出團隊需要關注的問題——設定日程表——他需要學會應對更多不確定性和模糊的環境。此外，他還需要學會如何讓手下明白事情的優先次序，用何種方式傳遞資訊才能得到回應。
六.從急先鋒到外交家
在之前的角色中，哈拉爾德的注意力都放在集結隊伍、一舉擊敗對手上面。擔任領導者之後，他的大把時間都花在了影響外部各方上，包括監管者、媒體、投資者和非政府組織。他的屬下幾乎為爭取他的時間而打起來：是出席一個由政府部門贊助的行業或政府論壇，還是願意接受一家知名商業出版物的專訪，還是與一群重要的機構投資者會面？這裡有些是他所熟知的，有些則不然。他面對的一項全新挑戰是，不僅僅要與各色各樣的股東互動，還需要主動出擊，去解決他們關心的問題，而所有這些最終都要與公司利益相契合。哈拉爾德之前的經歷並沒有教會他如何成為一名企業外交家。
稱職的企業外交家能做什麼？他們利用外交手段——談判、說服、衝突管理和建立聯盟——去塑造外部業務環境，以支援戰略目標。與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。
要做到位元，領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，瞭解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘並管理之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關係部門和公司傳播部門。他們還需清楚，員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數年的時間方能見效。
七.從踐行者到宣導者
最後，成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下。眾人矚目以及幾乎時刻不能放鬆警惕的生活讓哈拉爾德感到不知所措。
當他發現人們是多麼重視他的一言一行時，多少有些震驚。例如，當他剛接手工作時，他與研發副總裁開了個會，會上他不經意地提到對現有產品採取新的包裝方式。兩周後，一份初步可行性報告就擺在了他的辦公桌上。
可見，這一轉型還意味著，榜樣的力量更大了。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業領導層面，他們的影響被放大了，因為無數雙眼睛緊盯著他們，希望從他們那裡尋找願景、靈感和關於“正確”行為及做事態度的線索。不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工們直接觀察到的，還是通過領導者發佈指令傳遞出去的）。這種感染力不可避免。但是，企業領導者可以通過控制言行，令這一影響不會過於隨意，比如花些時間去瞭解下屬的想法。畢竟，他們也曾受到過老闆的影響。
接踵而至的問題是，領導一大群人意味著什麼，如何勾勒出一個引人關注的願景，並以一種激動人心的方式傳遞出去。當他與管理班子設計年度戰略時，這點變得清晰起來。他需要把這項戰略傳遞給整個公司，這時，他意識到不能單憑一己之力，需要加強與直接下屬的合作，並尋找其他管道，比如利用視頻去傳播這些資訊。在走訪了子公司旗下的多數工廠之後，哈拉爾德擔心對一線情況的掌握猶如霧裡看花。後來，他不僅要會見領導層，還會與一些一線員工吃便飯。他還會加入網上討論群組，瞭解更多實際情況。因為那是個員工們可以暢所欲言（對公司發表看法）的地方。
總
體上，上述7種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。但是，這並不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦後。只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。事實上，企業領導者如果能讓其他人——董秘、首席運營官或者專案經理——專注于執行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注於新角色。
邁克爾·沃特金斯（Michael D. Watkins）/文
邁克爾·沃特金斯是起源顧問公司(Genesis Advisers)共同創始人。起源顧問公司是一家專注于領導力培養的公司，尤其擅長對於新上任以及加速轉型期的領導者的培養。沃特金斯同時還是瑞士洛桑國際管理學院教授。
譯/魯志娟 校/程明霞
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2013年1月刊《從管理者到領導者——從視角到職責必須完成的七種質變》。
《哈佛商業評論·領導力哲學》
編輯｜周強qiangzhou@hbrchina.org
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