追憶魯冠球，尋找改革開放第一代企業家成功的內在密碼｜新京報快評
魯冠球這一代企業家的共性是：他們能夠將群體發展目標和個人財富目標結合起來，能夠將政策調整與企業戰略結合起來，有鮮明的實幹家氣質和與時代同向的使命感。
文 | 徐立凡
10月25日，中國改革開放後的第一代企業家魯冠球去世，享年72歲。
從1969年帶領6位農民集資4000元創辦廠房面積84平米的“蕭山寧圍公社農機修理廠”算起，到現在發展成控股四家上市企業、在美英德等十國擁有22家公司、海外員工超萬人、年營收超千億的“萬向系”，
最早在鄉鎮企業進行產權制度改革，把一個小作坊發展為中國首家上市的鄉鎮企業；國內第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM廠商，開創鄉鎮企業收購海外上市公司的先河；登上《時代週刊》封面等等。
他也因此被冠以“企業家中的不倒翁”、浙商群體中的“教父級”人物、民營企業家中的“常青樹”等稱號。
魯冠球的財富故事早已廣為人知。
與他同期的那些過早凋零的風雲人物相比較，完整經歷計劃經濟鐵桶陣、有條件引入市場經濟因數和建立市場經濟三個階段的魯冠球，面對不同時期的政策調整，面對從短缺經濟到過剩經濟的不同市場風險，總是能做出最優選擇，
擁有多少財富，當然是一個企業家是否成功的標準，但長遠看，擁有對形勢的判斷力則是一個更核心的標準。這對老一代的中國企業家適用，對新生代的中國企業家同樣適用。
魯冠球創富為什麼總能“踩對點”？
1.“捆住雙手，獲得自由”
現代企業制度要求賦予企業經營的自主權，但在現代企業制度遠未建立起來的時候，企業性質都是集體或國有性質的，
魯冠球在處理與體制碰撞環節做得極其明智。
這可以從萬向的三次制度變革中看出來。1983年，魯冠球以自家自留地裡的苗木為抵押，承包了工廠。所有資產的50%歸企業所有，50%歸鄉政府所有，鄉政府不參加企業利潤分配，企業以銷售額的20%作為管理費上繳給鄉政府，並作為銷售費用計入成本。
這樣，避免了承包企業可能引發的體制變動，
1984年，魯冠球以企業名義打報告，要求實行股份制，沒批准，他就土法上馬，搞內部職工入股。在保證員工積極性的同時再次避免了陷入政策灰色地帶。
1992年新一輪改革大潮湧動，魯冠球把“總廠制”結構變為“集團式”結構，通過資產清晰的方式剪斷了企業同當地鎮政府模糊不清的產權關係。
萬向從此輕裝上陣。“捆住雙手，獲得自由”，是那個時代成功的企業家主動適應、改善外部環境的重要手段。這個素質，同時期的成功企業家同樣具備。
2.做“思維上的紅頂商人”
魯冠球有一個堅持了數十年的習慣，就是看黨報、看新聞聯播。
每天，萬向集團辦公室都要給魯冠球準備3萬多字的閱讀材料。在今天來看這或許老派。但魯冠球保持這個習慣的目的不是要接近權力，而是接近政治，保持對政策乃至政策表述的高敏感度。
正如他自己所說：“企業要遠離政治權力，但不能沒有政治覺悟”。這一說法聽起來有點像莫衷一是，但確實是他的親身體會——魯冠球和萬向之所以選定汽車零配件為主業，就來源於《人民日報》的一篇報導。
魯冠球。新京報記者鄭道森攝
實際上，除非天真的沙龍派，無論是處在哪種市場形態下的企業家，都會承認，政治引領市場引領企業，是企業生長的現實土壤。對企業家來說，依據現實制訂、調整企業發展策略，比沙龍裡的思想爭論更重要。
與熱衷於當“紅頂商人”的企業經營者相比，魯冠球更像是“思維上的紅頂商人”。他志在將企業經營策略與政治走向相匹配。這就保證了企業面對宏觀政策轉向時能夠理性決策，面對權力的誘惑、干擾時守住邊界，建立起相對清晰的政商關係。
魯冠球的這個素質，在宣導建立“親、清”新型政商關係的今天，對新一代企業家也不無啟示。
3.當最能堅持的“扁頭”
外地人常稱浙江人為“扁頭”，意為能鑽營。這不是個貶義詞。今天，魯冠球和萬向被稱為汽車零部件領域的“全球領袖”，市占率全球領先，就是因為在汽車零部件領域，他們是最能堅持的“扁頭”。
為此，他們已經堅持了37年。不做超過企業能力的事，不把事業做到企業心有餘而力不足的地步，這是魯冠球的商業哲學。看似簡單，但能做到這一點很難。
特別是，在萬向進入資本市場，控股、參股二十多家上市公司後，有平均利潤率更高的行業可以進入，有更快的錢可能掙，但魯冠球堅持把汽車零部件和電動車整車製造作為企業主業。
電動車製造，魯冠球從1999年開始就燒錢，迄今燒了18年，仍看不到回報前景，甚至影響上市公司財報，但魯冠球初心不改，並把電動車整車製造的使命傳給了下一代。在企業講求“財技”的時代，這種做法大概稱得上“傻”，但“傻”的背後，是企業未來發展戰略的穩定，是與國家戰略和社會需求的契合。
新一代企業家，同樣需要這種“扁頭”精神和“傻”。
激蕩歲月裡，魯冠球總能“踩對點”的事例還很多，體現出的特質也還有很多。總的來看，以魯冠球為代表的第一代、第二代企業家，之所以成為常青樹，源於他們具有這麼幾個共性：
能夠將群體發展目標和個人財富目標結合起來，能夠將政策調整與企業戰略結合起來，有鮮明的實幹家氣質和與時代同向的使命感。
這些特質，讓他們能夠規避政策和市場風險，能夠成為推動中國企業、中國經濟變革的實踐者。
今天，我們追憶魯冠球，同時也是希望尋找到他們之所以成功的內在密碼，尋找到中國當代企業家在改革開放四十年中積累起來的經驗。
對於新轉型時代的中國企業和中國企業家來說，激蕩歲月還沒有過去；魯冠球等先行者們的人生故事和價值尺度，也遠沒有過期。
編輯：與歸 實習生：純潔 大雄 校對：王心
獲得自由”，是那個時代成功的企業家主動適應、改善外部環境的重要手段。這個素質，同時期的成功企業家同樣具備。2.做“思維上的紅頂商人”
魯冠球有一個堅持了數十年的習慣，就是看黨報、看新聞聯播。
每天，萬向集團辦公室都要給魯冠球準備3萬多字的閱讀材料。在今天來看這或許老派。但魯冠球保持這個習慣的目的不是要接近權力，而是接近政治，保持對政策乃至政策表述的高敏感度。
正如他自己所說：“企業要遠離政治權力，但不能沒有政治覺悟”。這一說法聽起來有點像莫衷一是，但確實是他的親身體會——魯冠球和萬向之所以選定汽車零配件為主業，就來源於《人民日報》的一篇報導。
魯冠球。新京報記者鄭道森攝
實際上，除非天真的沙龍派，無論是處在哪種市場形態下的企業家，都會承認，政治引領市場引領企業，是企業生長的現實土壤。對企業家來說，依據現實制訂、調整企業發展策略，比沙龍裡的思想爭論更重要。
與熱衷於當“紅頂商人”的企業經營者相比，魯冠球更像是“思維上的紅頂商人”。他志在將企業經營策略與政治走向相匹配。這就保證了企業面對宏觀政策轉向時能夠理性決策，面對權力的誘惑、干擾時守住邊界，建立起相對清晰的政商關係。
魯冠球的這個素質，在宣導建立“親、清”新型政商關係的今天，對新一代企業家也不無啟示。
3.當最能堅持的“扁頭”
外地人常稱浙江人為“扁頭”，意為能鑽營。這不是個貶義詞。今天，魯冠球和萬向被稱為汽車零部件領域的“全球領袖”，市占率全球領先，就是因為在汽車零部件領域，他們是最能堅持的“扁頭”。
為此，他們已經堅持了37年。不做超過企業能力的事，不把事業做到企業心有餘而力不足的地步，這是魯冠球的商業哲學。看似簡單，但能做到這一點很難。
特別是，在萬向進入資本市場，控股、參股二十多家上市公司後，有平均利潤率更高的行業可以進入，有更快的錢可能掙，但魯冠球堅持把汽車零部件和電動車整車製造作為企業主業。
電動車製造，魯冠球從1999年開始就燒錢，迄今燒了18年，仍看不到回報前景，甚至影響上市公司財報，但魯冠球初心不改，並把電動車整車製造的使命傳給了下一代。在企業講求“財技”的時代，這種做法大概稱得上“傻”，但“傻”的背後，是企業未來發展戰略的穩定，是與國家戰略和社會需求的契合。
新一代企業家，同樣需要這種“扁頭”精神和“傻”。
激蕩歲月裡，魯冠球總能“踩對點”的事例還很多，體現出的特質也還有很多。總的來看，以魯冠球為代表的第一代、第二代企業家，之所以成為常青樹，源於他們具有這麼幾個共性：
能夠將群體發展目標和個人財富目標結合起來，能夠將政策調整與企業戰略結合起來，有鮮明的實幹家氣質和與時代同向的使命感。
這些特質，讓他們能夠規避政策和市場風險，能夠成為推動中國企業、中國經濟變革的實踐者。
今天，我們追憶魯冠球，同時也是希望尋找到他們之所以成功的內在密碼，尋找到中國當代企業家在改革開放四十年中積累起來的經驗。
對於新轉型時代的中國企業和中國企業家來說，激蕩歲月還沒有過去；魯冠球等先行者們的人生故事和價值尺度，也遠沒有過期。
編輯：與歸 實習生：純潔 大雄 校對：王心