只有精准定位自身，才能始終擁有清晰的方向和目標……
所有的失敗，都是因無力直面“悖論”，從而淪為了“空雨衣”！
在覺醒的年代，聽大師漢迪講述有效管理“悖論”的方法。
只有精准定位自身，才能始終擁有清晰的方向和目標！
把握平衡悖論的三原則、穿越悖論的九途徑，
序言
我曾在《非理性的時代》在加州請我審閱其新作的第1章時。奧尼爾現任加州職業心理學院（California School of Professional Psychology）院長。他不僅是睿智精明的觀察家，還是許多機構及領導者的諮詢顧問。他那本新書叫《成功的悖論》（The Paradox of Success），副標題為“職場贏家，生活輸家”（When Winning at Work Means Losing at Life）。書中探討領導者個人所面臨的兩難困境，我所獲得的重要啟示則是：人生的任何一個部分，
《非理性的時代》一書的觀點如今仍然管用：組織會在同一時間變得變小，也變得更大；它們還會變得更扁平、更有彈性和更分散。個人的工作形態同樣也會更趨扁平、更有彈性。
重建思考框架
每個人都必須找出自己所要走的道路。不過，儘管每個人所選擇的道路各不相同，但所持的地圖卻大抵一樣。在本書中，我會提出若干未來的路標，還有未來每個組織或個人都會遭遇的挑戰，並思索這些挑戰的框架。
重要的是，是否每個人都會朝著大致相同的方向前進？到底有沒有這樣一個目標存在？如果有，
研究哲學就是研究人生，
第1章 我們身在何方？
近年來，義大利部分地區出現了無人採收橄欖的情形。老的人太老，年輕的不願為了低廉的工資做苦工。在托斯卡納一帶，果農們對於在寒潮中毀損的橄欖樹，並無處理之意，因為他們覺得不值得。如今栽種橄欖成了一項艱苦的生意，儘管產品賣價奇高，卻沒有人視之為好差事。
許多原來由母女一同下廚，服務員也是家中長輩的家庭小餐館，也正在發生變化。在大多數國家，法律已不再允許如此之長的工時，結果下館子變得和吃橄欖一樣，越來越貴。另一方面，許多小餐館卻陷入虧本的窘境。一位餐館老闆苦中作樂地說：“我現在其實是在為政府服務，幫忙增加稅收和降低失業率，忙了老半天，沒給自己賺進半毛錢。”
這套體制沒道理
在工業化國家，物價和工資的高漲已造成許多工作絕跡。在這些國家生活，要有很高的薪水或工資才行。政府則需要稅收才能維持運作。但並非所有產品或勞務都能承受這樣的成本。窗戶清洗工照理不應享有專業技術人員的薪酬水準；每天清晨挨戶送到英國人門口的牛奶，也並非真的有一瓶果酒那麼貴。如果政府不提供補貼，就不會有人從事這些工作。
如今，在工業化國家，凡是像樣的工作，工資都很高，因為這些產品和服務多半是提供給出得起錢的人。至於其他較不寬裕的人只好凡事自己來，自己動手種橄欖，自己清洗窗戶，自己擠牛奶。然而，就在與無人採收的義大利橄欖園僅一海之隔的地方，住著極為貧窮的阿爾巴尼亞人，他們願意為低廉的工資去采橄欖或洗窗戶。但是，如果讓他們來做這些別人不願做的差事，那麼其他的納稅人就得分擔他們的住宿、醫療乃至日後的養老費用。因此，大多數發達國家都盡可能將他們拒之門外。
這不過是社會普遍遭遇的諸多悖論之一。其實，即使擁有所謂“像樣”的工作，也未必是福氣，因為要承受更多的要求與期望。有位年輕朋友最近在倫敦一家銀行找到了一份頗為光彩的工作。一天晚上我請他出來小酌，他卻說：“晚上9點以前我離不開辦公室。”我問道：“你的工作一向如此？”他先回答：“不全是。”但又補充說：“我的同事希望我多加會兒班，即使週末也不例外。我不能讓他們失望。”他說，整體說來，這是一份令人振奮的工作，而且薪水很高，只是極度耗神。我說：“這套體制太瘋狂，沒有道理。為什麼不用一半的薪水，雇用兩倍的人手，讓工作強度也減半呢？這樣大家才都能過正常的生活。”
生存的公式
但是他們不願也沒有這樣做，因為如果想保持競爭力，根本不能這麼做。一家大藥廠的老闆曾簡單明確地歸納自己的政策，他提出了一個“1/2×2×3=P”公式，即在5年內，公司的核心幹部人數減半，每人的薪水加倍，產量成為3倍，這便是一家公司的生產力“P”（productivity）或利潤“P”（profit）之所在。也許並非所有的公司都能如此明確地套用這個公式，但類似做法的確非常普遍：好工作、高薪、高績效，但人員更精簡。這種做法據說有助於增強組織的共識。
然而，這類工作並不適合所有的人。對於希望在生活中多點空間做其他事（例如，過家庭生活）的人來說，就不合適。無論男女，凡是希望照顧家庭的人，接下這類工作都會相當辛苦。雖然小孩可以托人照顧，但照顧的品質不盡如人意。一位已為人母的女性業務主管說：“每次因公出國，我一定堅持要公司支付我念睡前故事給小孩聽的國際電話費。”然而，為人父母者要做的，又豈止是在電話中講床邊故事？
這樣耗竭心力的工作，也讓人無法持續做下去。我們雖然可以義正辭嚴地反對工作上的年齡歧視，但不容否認，一周工作70小時的確耗力傷神。雖然“效率”可節省部分時間，彌補一些精力的大量流失，但當效率運用不當時，只會落得身心交瘁。“被掏空”（burnt-out）這個詞能夠成為流行口號，有其根據，絕非憑空產生。過去，人類以一生47年的時間來分攤的10萬小時工作時間，現在這些“充實”的工作者，卻將這段時間集中於30年。於是我們要問，真的有必要在一個已不勝負荷的人的肩頭增加工作量嗎？在高薪背後隱藏著某種風險：也許有一天，你將配不上這份工作。有時候，最沒保障的事似乎竟是提供一份有保障的工作。
在醫藥技術如此發達的今天，如果我們活到50歲，只要身體狀況還算好，80%可以活到75歲。假如每個人一生的工作期是30年，那麼幾乎人人在結束工作生涯後，仍然起碼有25年的日子要打發。這25年不能算是真正“退休”，每個人都有機會在此期間另創事業。心理學大師榮格相信，人生上半段是為下半段做準備。奇怪的是，如今絕大多數人都渴望擁有完整的後半生，卻沒多少人為此做好準備，許多人平白浪費他們的下半輩子。一位朋友說：“我只希望和以前一樣。”然而，很不幸，我們不太可能繼續過一樣的日子。
競爭力的悖論
這類悖論在各國的職場中接連出現。以日本為例，索尼公司創辦人盛田昭夫曾指出，日本人每年平均工作時數多達2 159小時，而德國人平均每人只工作1 546小時，其他國家則介於日德之間。因此，日本人每人每年比德國人多工作15周（以每週40小時計算）。盛田認為，日本年輕人，尤其是那些陸續加入日本企業的高學歷年輕女性，不會容忍這種工時差異長久存在。現在，東京婦女平均只生育1.1個小孩，這個生育率只是維持日本人口數所需生育率的一半。日本人已沒有足夠時間來兼顧工作與育兒，大家都在期待，這樣的工作傳統會改變。否則，長此以往，日本的工作人口將會越來越不滿，越來越老齡化，且生產力日減。老一輩日本人仍對盛田的看法存疑，但民意調查顯示，高達87%的受訪者希望改變。
對德國人來說，他們的挑戰主要是繼續使德國工人1小時的工作績效，抵得上日本工人1小時又20分鐘的績效。德國人若想維持競爭優勢，一定得辦到這一點。即使日本人開始鬆懈，德國人仍須費很大的勁才能達到這一標準。尤其在德國統一之後，兩種不同工作傳統之間，仍時有衝突，致使這一標準更難達成。
一位德國東部的朋友說：“過去，工作的意義是去某個地方，而非做某件事。我們過去無法保持高工作效率，因為手邊經常找不到需要的零件或工具。這無所謂，反正客戶對我們的拖延習以為常，而我們做好做壞拿的薪水都一樣。”也許因為看見我一臉驚訝，他接著又說：“我並不是說這套制度是對的，或者認為它能延續下去。可是在那段日子裡，我們的確有許多時間和精力跟家人（family）和朋友（friend）相處，共度節慶（festival）、同享歡樂（fun）。但如今……”他苦笑著說：“似乎生活中只有利潤（profit）與績效（performance），薪水（pay）與生產力（productivity）。有時，我寧願擁有4F！要4P有何用？”
我們每個人或多或少都遭遇過類似日本人與德國人所面臨的悖論。為了討生活而工作雖然辛苦，但目標明白清楚。今天許多人很幸運，不需要為了生存而工作，可是問題來了，工作不是為了生存，那該是為了什麼？一連串問題被提出，各色各樣的解答也蜂擁而至。政治領袖、企業、學校、醫院、監獄，當然還包括我們自己，都在尋求問題的答案。
重新界定“生存”的定義，是解決這個問題的辦法之一。我們可以將求生存定義為：不論對個人、企業還是國家而言，能跟它們的“左鄰右舍”並駕齊驅。可是，假如我們認真細究，又將引發無休無止、沒有贏家的爭議。因為同一產業中，只能有一個真正的龍頭，在世界經濟大勢中，也只有一個國家能做真正的霸主。我們永遠找得到比我們更富裕、更成功的鄰居。競爭本身固然是健康的，甚至也許是必要的，但世上一定要有比“贏”更重要的東西，否則大多數人註定會是輸家。
……
上文摘自《我們身在何方？——個人與組織的精准定位》一書作者：[英]查理斯·漢迪 著；周旭華 譯
查理斯·漢迪（Charles Handy），歐洲最偉大的管理思想大師。1932年出生於愛爾蘭，從牛津大學畢業後，進入東南亞和倫敦的殼牌公司工作，並擔任高級管理人員。後在麻省理工學院的斯隆管理學院追隨本尼斯、阿吉裡斯等大師進行組織研究。1967年他創辦了英國首家管理研究生院——倫敦商學院，並成為該學院的全職教授。
他是繼彼得·德魯克之後在世界上擁有讀者最多的管理學權威，獲得好評無數，其中包括“天才的思想者”“管理界的預言家”“新秩序的預言家”“社會哲學家”和“藝術家類型的管理大師”等諸多美譽。
查理斯·漢迪管理思想的一大特色，就是他濃厚的人文情懷和哲學氣質。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的“管理哲學家”。如果說德魯克是管理學之父，那麼查理斯·漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”。
內容簡介：這是一個充滿“悖論”的劇變時代。在本書中，管理大師查理斯·漢迪以“空雨衣”來比喻那些不能正確面對悖論，最終淪於失敗的個人與組織——它們無法精准定位自身，變得有名無實，迷失了前進的方向。
漢迪認為，悖論既無法避免，更無法解決。我們唯一能做的，是設法加以管理。他通過對智力、工作、時間、組織等各方面的整體省思，指明了當代社會的九大悖論；並令人信服地指出，個人與組織必須精准定位自身，找到歸屬于自己的意義和價值，才能有效管理現實中的悖論，始終擁有清晰的方向和目標。
為此，他極具啟發性和可行性地提出了平衡悖論的三項原則，穿越悖論的九條具體途徑，以及定位自身所必需的三種意識：延續感、聯結感和方向感。
是淪為有名無實的“空雨衣”，還是通過精准自身，把“空雨衣”填滿？我們沒有第三個選擇！
卻沒有人視之為好差事。許多原來由母女一同下廚，服務員也是家中長輩的家庭小餐館，也正在發生變化。在大多數國家，法律已不再允許如此之長的工時，結果下館子變得和吃橄欖一樣，越來越貴。另一方面，許多小餐館卻陷入虧本的窘境。一位餐館老闆苦中作樂地說：“我現在其實是在為政府服務，幫忙增加稅收和降低失業率，忙了老半天，沒給自己賺進半毛錢。”
這套體制沒道理
在工業化國家，物價和工資的高漲已造成許多工作絕跡。在這些國家生活，要有很高的薪水或工資才行。政府則需要稅收才能維持運作。但並非所有產品或勞務都能承受這樣的成本。窗戶清洗工照理不應享有專業技術人員的薪酬水準；每天清晨挨戶送到英國人門口的牛奶，也並非真的有一瓶果酒那麼貴。如果政府不提供補貼，就不會有人從事這些工作。
如今，在工業化國家，凡是像樣的工作，工資都很高，因為這些產品和服務多半是提供給出得起錢的人。至於其他較不寬裕的人只好凡事自己來，自己動手種橄欖，自己清洗窗戶，自己擠牛奶。然而，就在與無人採收的義大利橄欖園僅一海之隔的地方，住著極為貧窮的阿爾巴尼亞人，他們願意為低廉的工資去采橄欖或洗窗戶。但是，如果讓他們來做這些別人不願做的差事，那麼其他的納稅人就得分擔他們的住宿、醫療乃至日後的養老費用。因此，大多數發達國家都盡可能將他們拒之門外。
這不過是社會普遍遭遇的諸多悖論之一。其實，即使擁有所謂“像樣”的工作，也未必是福氣，因為要承受更多的要求與期望。有位年輕朋友最近在倫敦一家銀行找到了一份頗為光彩的工作。一天晚上我請他出來小酌，他卻說：“晚上9點以前我離不開辦公室。”我問道：“你的工作一向如此？”他先回答：“不全是。”但又補充說：“我的同事希望我多加會兒班，即使週末也不例外。我不能讓他們失望。”他說，整體說來，這是一份令人振奮的工作，而且薪水很高，只是極度耗神。我說：“這套體制太瘋狂，沒有道理。為什麼不用一半的薪水，雇用兩倍的人手，讓工作強度也減半呢？這樣大家才都能過正常的生活。”
生存的公式
但是他們不願也沒有這樣做，因為如果想保持競爭力，根本不能這麼做。一家大藥廠的老闆曾簡單明確地歸納自己的政策，他提出了一個“1/2×2×3=P”公式，即在5年內，公司的核心幹部人數減半，每人的薪水加倍，產量成為3倍，這便是一家公司的生產力“P”（productivity）或利潤“P”（profit）之所在。也許並非所有的公司都能如此明確地套用這個公式，但類似做法的確非常普遍：好工作、高薪、高績效，但人員更精簡。這種做法據說有助於增強組織的共識。
然而，這類工作並不適合所有的人。對於希望在生活中多點空間做其他事（例如，過家庭生活）的人來說，就不合適。無論男女，凡是希望照顧家庭的人，接下這類工作都會相當辛苦。雖然小孩可以托人照顧，但照顧的品質不盡如人意。一位已為人母的女性業務主管說：“每次因公出國，我一定堅持要公司支付我念睡前故事給小孩聽的國際電話費。”然而，為人父母者要做的，又豈止是在電話中講床邊故事？
這樣耗竭心力的工作，也讓人無法持續做下去。我們雖然可以義正辭嚴地反對工作上的年齡歧視，但不容否認，一周工作70小時的確耗力傷神。雖然“效率”可節省部分時間，彌補一些精力的大量流失，但當效率運用不當時，只會落得身心交瘁。“被掏空”（burnt-out）這個詞能夠成為流行口號，有其根據，絕非憑空產生。過去，人類以一生47年的時間來分攤的10萬小時工作時間，現在這些“充實”的工作者，卻將這段時間集中於30年。於是我們要問，真的有必要在一個已不勝負荷的人的肩頭增加工作量嗎？在高薪背後隱藏著某種風險：也許有一天，你將配不上這份工作。有時候，最沒保障的事似乎竟是提供一份有保障的工作。
在醫藥技術如此發達的今天，如果我們活到50歲，只要身體狀況還算好，80%可以活到75歲。假如每個人一生的工作期是30年，那麼幾乎人人在結束工作生涯後，仍然起碼有25年的日子要打發。這25年不能算是真正“退休”，每個人都有機會在此期間另創事業。心理學大師榮格相信，人生上半段是為下半段做準備。奇怪的是，如今絕大多數人都渴望擁有完整的後半生，卻沒多少人為此做好準備，許多人平白浪費他們的下半輩子。一位朋友說：“我只希望和以前一樣。”然而，很不幸，我們不太可能繼續過一樣的日子。
競爭力的悖論
這類悖論在各國的職場中接連出現。以日本為例，索尼公司創辦人盛田昭夫曾指出，日本人每年平均工作時數多達2 159小時，而德國人平均每人只工作1 546小時，其他國家則介於日德之間。因此，日本人每人每年比德國人多工作15周（以每週40小時計算）。盛田認為，日本年輕人，尤其是那些陸續加入日本企業的高學歷年輕女性，不會容忍這種工時差異長久存在。現在，東京婦女平均只生育1.1個小孩，這個生育率只是維持日本人口數所需生育率的一半。日本人已沒有足夠時間來兼顧工作與育兒，大家都在期待，這樣的工作傳統會改變。否則，長此以往，日本的工作人口將會越來越不滿，越來越老齡化，且生產力日減。老一輩日本人仍對盛田的看法存疑，但民意調查顯示，高達87%的受訪者希望改變。
對德國人來說，他們的挑戰主要是繼續使德國工人1小時的工作績效，抵得上日本工人1小時又20分鐘的績效。德國人若想維持競爭優勢，一定得辦到這一點。即使日本人開始鬆懈，德國人仍須費很大的勁才能達到這一標準。尤其在德國統一之後，兩種不同工作傳統之間，仍時有衝突，致使這一標準更難達成。
一位德國東部的朋友說：“過去，工作的意義是去某個地方，而非做某件事。我們過去無法保持高工作效率，因為手邊經常找不到需要的零件或工具。這無所謂，反正客戶對我們的拖延習以為常，而我們做好做壞拿的薪水都一樣。”也許因為看見我一臉驚訝，他接著又說：“我並不是說這套制度是對的，或者認為它能延續下去。可是在那段日子裡，我們的確有許多時間和精力跟家人（family）和朋友（friend）相處，共度節慶（festival）、同享歡樂（fun）。但如今……”他苦笑著說：“似乎生活中只有利潤（profit）與績效（performance），薪水（pay）與生產力（productivity）。有時，我寧願擁有4F！要4P有何用？”
我們每個人或多或少都遭遇過類似日本人與德國人所面臨的悖論。為了討生活而工作雖然辛苦，但目標明白清楚。今天許多人很幸運，不需要為了生存而工作，可是問題來了，工作不是為了生存，那該是為了什麼？一連串問題被提出，各色各樣的解答也蜂擁而至。政治領袖、企業、學校、醫院、監獄，當然還包括我們自己，都在尋求問題的答案。
重新界定“生存”的定義，是解決這個問題的辦法之一。我們可以將求生存定義為：不論對個人、企業還是國家而言，能跟它們的“左鄰右舍”並駕齊驅。可是，假如我們認真細究，又將引發無休無止、沒有贏家的爭議。因為同一產業中，只能有一個真正的龍頭，在世界經濟大勢中，也只有一個國家能做真正的霸主。我們永遠找得到比我們更富裕、更成功的鄰居。競爭本身固然是健康的，甚至也許是必要的，但世上一定要有比“贏”更重要的東西，否則大多數人註定會是輸家。
……
上文摘自《我們身在何方？——個人與組織的精准定位》一書作者：[英]查理斯·漢迪 著；周旭華 譯
查理斯·漢迪（Charles Handy），歐洲最偉大的管理思想大師。1932年出生於愛爾蘭，從牛津大學畢業後，進入東南亞和倫敦的殼牌公司工作，並擔任高級管理人員。後在麻省理工學院的斯隆管理學院追隨本尼斯、阿吉裡斯等大師進行組織研究。1967年他創辦了英國首家管理研究生院——倫敦商學院，並成為該學院的全職教授。
他是繼彼得·德魯克之後在世界上擁有讀者最多的管理學權威，獲得好評無數，其中包括“天才的思想者”“管理界的預言家”“新秩序的預言家”“社會哲學家”和“藝術家類型的管理大師”等諸多美譽。
查理斯·漢迪管理思想的一大特色，就是他濃厚的人文情懷和哲學氣質。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的“管理哲學家”。如果說德魯克是管理學之父，那麼查理斯·漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”。
內容簡介：這是一個充滿“悖論”的劇變時代。在本書中，管理大師查理斯·漢迪以“空雨衣”來比喻那些不能正確面對悖論，最終淪於失敗的個人與組織——它們無法精准定位自身，變得有名無實，迷失了前進的方向。
漢迪認為，悖論既無法避免，更無法解決。我們唯一能做的，是設法加以管理。他通過對智力、工作、時間、組織等各方面的整體省思，指明了當代社會的九大悖論；並令人信服地指出，個人與組織必須精准定位自身，找到歸屬于自己的意義和價值，才能有效管理現實中的悖論，始終擁有清晰的方向和目標。
為此，他極具啟發性和可行性地提出了平衡悖論的三項原則，穿越悖論的九條具體途徑，以及定位自身所必需的三種意識：延續感、聯結感和方向感。
是淪為有名無實的“空雨衣”，還是通過精准自身，把“空雨衣”填滿？我們沒有第三個選擇！