「老董聊卡」聯名卡產品中，合作方應該付出更大責任
《金卡生活》雜誌
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理論研究 實務探討
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作者系信用卡行業研究人士，多年從事獨立的信用卡與支付產業研究
聯名卡產品亟需“變身”
前段時間，有一家時尚用品的企業希望我們可以幫助他們一起做一款聯名卡的項目，在專案策劃伊始，針對市場中大量聯名卡都不被市場叫好的背景，我提出這一專案可由我們作為銀企合作雙方的協調人，參與到這一專案的市場運營全過程中，
市場上的聯名卡數不勝數，涵蓋了生活中的很多方面，通過與社會資源的合作滿足了很多持卡人的需求，也給消費者帶來了真真切切的實惠。然而，在實際情況中也不難看到，
吸取經驗，跳出“套路”
聯名卡是企業的一種比較好的服務行銷手段，將自身的會員服務體系與銀行進行有效合作，以滿足消費者更多需求為導向疊加雙重服務，通過銀行資源合作帶來特定或個性化的服務，
但是，市場上的很多聯名卡都陷入了“髮卡時熱鬧，髮卡後落寞”的“套路”中。從對聯名卡產品多年的跟蹤情況來看，這種現象基本上是源于合作方對聯名卡產品的運營缺乏瞭解，儘管依託自身會員體系的龐大，但自身卻難以支援聯名卡產品的運營能力，只能依賴於發卡銀行。殊不知，作為銀行品牌與資源的對外合作方式，聯名卡只是發卡銀行眾多的產品之一，銀行不可能投入更多的資源來針對某一特定產品進行推廣，
市場上做得比較好的聯名卡產品，主要在航空、高檔酒店等領域，比如，中國航空、南方航空、香格里拉酒店、IHG洲際酒店、家樂福等，這類產品就是典型的得益于合作方會員體系的完善，合作銀行都是“配角”的身份。從大部分失敗的聯名卡產品案例中，我們追根溯源地總結失敗的原因，大致有以下三點：
首先，多數聯名卡採取了“拉郎配”式的合作，銀行和企業沒有進行細緻深入的市場研究與分析。憑藉一時衝動，認為擁有一些客戶資源便可以合作髮卡，推向市場後卻發現產品定位與市場預期相差甚遠，這也反映了發卡銀行沒有真正從市場的角度來研究聯名卡業務的發展策略。此外，在產品的策劃中很容易忽視針對持卡人建立持續的服務行銷策略，導致聯名卡的持續時間不長，無法產生雪球效應。
其次，銀行與企業合作的步調不一致，合作缺乏深度與廣度，造成“聯而不合”的現象屢見不鮮。企業認為，髮卡理應是銀行的事，而且需要銀行政策傾斜，但是，發卡銀行的重心更多地放在了眾多產品和服務方面，結果必然導致發卡銀行和聯名企業在合作一段時間後，由於難以產生良好的經濟效益，雙方合作也就逐漸淡化了。
最後，髮卡種類過多重疊，產品在市場的定位模糊不清，最終失去了它應有的特點，導致合作失敗。很多聯名卡除了卡面帶有企業LOGO和專門設計的圖案外，在權益和功能上，幾乎體現不出合作方帶給持卡人的好處，只有一些銀行的基本權益。
所以，一款聯名卡產品能否取得市場的成功，很大程度上取決於合作方是否真正理解聯名卡產品的運作規律，擁有再多的用戶和“資源”，如果不懂得聯名卡遊戲的規則，即便發行了聯名卡，也不可能經營好，這樣的失敗案例在聯名卡市場上比比皆是，失敗的原因可能多種多樣，但是，道理都是相同的。隨著無卡支付時代的到來，實體信用卡已經遇到了強有力的挑戰，雖然與銀行這樣的資源進行合作還是非常有利可圖的，但是，必須正視信用卡市場的發展與變化。現在的信用卡市場早已經成為了“買方市場”，持卡人對信用卡的理解已經相當充分，他們懂得選擇什麼樣的產品可以為他們帶來更多的實惠和附加值。
打造“平臺經濟”，重視粉絲文化
發卡銀行在進行產品策劃時，更要對這種市場變化進行深入研究，將信用卡產品打造成“平臺經濟”，只有通過產品升級換代、社會資源合作，以及更加精准的市場細分戰略，才能從競爭激烈的市場中爭奪用戶。如果意識不到市場變化的特點，只是靠拍腦袋設計產品，靠增加自身行銷成本獲取用戶，沒有與合作方分清各自的市場定位與職責，最終的結果只能是陷入投入越來越大、髮卡量卻出現停滯甚至下降的局面，目前這種情況開始逐漸顯現出來。
信用卡市場是一個“多邊市場”，涉及了發卡銀行、合作商戶、終端使用者、卡組織等參與者。近些年，互聯網經濟與傳統經濟模式的結合更為緊密，從蘋果、華為、小米等移動終端產品的成功案例中，我們清晰地看到產品的策劃、設計和功能與用戶的關係越來越密切，並形成了“果粉”、“花粉”、“米粉”這樣具有黏性的粉絲文化，這種粉絲文化對聯名卡合作方的經營策略、聯名卡產品的策劃行銷也同樣具有參考的意義。
如今，聯名卡產品仍然是一個值得關注的藍海，發卡銀行、合作方必須轉換傳統的思維模式，銀行發行了聯名卡自然對其擁有行銷推廣的主動權，但是更大的責任還是應該由合作方來承擔，畢竟合作方才是聯名卡最大的受益方，更需要熟悉信用卡市場的協力廠商行銷策劃機構的共同參與，以幫助聯名卡的合作各方使聯名卡產品實現最大的價值。
實習編輯：邢夢揚
我們追根溯源地總結失敗的原因，大致有以下三點：首先，多數聯名卡採取了“拉郎配”式的合作，銀行和企業沒有進行細緻深入的市場研究與分析。憑藉一時衝動，認為擁有一些客戶資源便可以合作髮卡，推向市場後卻發現產品定位與市場預期相差甚遠，這也反映了發卡銀行沒有真正從市場的角度來研究聯名卡業務的發展策略。此外，在產品的策劃中很容易忽視針對持卡人建立持續的服務行銷策略，導致聯名卡的持續時間不長，無法產生雪球效應。
其次，銀行與企業合作的步調不一致，合作缺乏深度與廣度，造成“聯而不合”的現象屢見不鮮。企業認為，髮卡理應是銀行的事，而且需要銀行政策傾斜，但是，發卡銀行的重心更多地放在了眾多產品和服務方面，結果必然導致發卡銀行和聯名企業在合作一段時間後，由於難以產生良好的經濟效益，雙方合作也就逐漸淡化了。
最後，髮卡種類過多重疊，產品在市場的定位模糊不清，最終失去了它應有的特點，導致合作失敗。很多聯名卡除了卡面帶有企業LOGO和專門設計的圖案外，在權益和功能上，幾乎體現不出合作方帶給持卡人的好處，只有一些銀行的基本權益。
所以，一款聯名卡產品能否取得市場的成功，很大程度上取決於合作方是否真正理解聯名卡產品的運作規律，擁有再多的用戶和“資源”，如果不懂得聯名卡遊戲的規則，即便發行了聯名卡，也不可能經營好，這樣的失敗案例在聯名卡市場上比比皆是，失敗的原因可能多種多樣，但是，道理都是相同的。隨著無卡支付時代的到來，實體信用卡已經遇到了強有力的挑戰，雖然與銀行這樣的資源進行合作還是非常有利可圖的，但是，必須正視信用卡市場的發展與變化。現在的信用卡市場早已經成為了“買方市場”，持卡人對信用卡的理解已經相當充分，他們懂得選擇什麼樣的產品可以為他們帶來更多的實惠和附加值。
打造“平臺經濟”，重視粉絲文化
發卡銀行在進行產品策劃時，更要對這種市場變化進行深入研究，將信用卡產品打造成“平臺經濟”，只有通過產品升級換代、社會資源合作，以及更加精准的市場細分戰略，才能從競爭激烈的市場中爭奪用戶。如果意識不到市場變化的特點，只是靠拍腦袋設計產品，靠增加自身行銷成本獲取用戶，沒有與合作方分清各自的市場定位與職責，最終的結果只能是陷入投入越來越大、髮卡量卻出現停滯甚至下降的局面，目前這種情況開始逐漸顯現出來。
信用卡市場是一個“多邊市場”，涉及了發卡銀行、合作商戶、終端使用者、卡組織等參與者。近些年，互聯網經濟與傳統經濟模式的結合更為緊密，從蘋果、華為、小米等移動終端產品的成功案例中，我們清晰地看到產品的策劃、設計和功能與用戶的關係越來越密切，並形成了“果粉”、“花粉”、“米粉”這樣具有黏性的粉絲文化，這種粉絲文化對聯名卡合作方的經營策略、聯名卡產品的策劃行銷也同樣具有參考的意義。
如今，聯名卡產品仍然是一個值得關注的藍海，發卡銀行、合作方必須轉換傳統的思維模式，銀行發行了聯名卡自然對其擁有行銷推廣的主動權，但是更大的責任還是應該由合作方來承擔，畢竟合作方才是聯名卡最大的受益方，更需要熟悉信用卡市場的協力廠商行銷策劃機構的共同參與，以幫助聯名卡的合作各方使聯名卡產品實現最大的價值。
實習編輯：邢夢揚