「問診創業」辦公室無人貨架：一場零售新變革的豪賭
“我們為辦公室提供無人貨架，想入駐你們公司可以嗎？”某辦公室無人貨架創企在得知創頭條撰稿人所在公司已有無人貨架後，仍在爭取入駐機會。
多少人能想到辦公室無人貨架會是今年繼共用單車、共用充電寶之後，
不爭的事實是，辦公室無人貨架已然成為資本、巨頭追捧的香餑餑。
上表為部分辦公室無人貨架創企資訊梳理（來源36氪）
兩個月內30個項目入局，18個項目獲得融資。根據不完全統計，目前無人貨架專案已有35家，被披露獲得融資的近30家，累計融資金額近30億元人民幣，就在今日，猩便利對外宣佈完成A1輪3.8億元融資。
阿裡巴巴（旗下餓了麼、盒馬鮮生都有涉及）、京東、美團點評等巨頭紛紛入局。無人貨架創企的創始人中，不乏原大眾點評COO呂廣渝、原阿裡聚划算總經理閻利瑉這樣的巨頭高管，
這些無人貨架創企講的商業故事不再是單純的傳統零售，而是將無人貨架作為精准用戶的入口，挖掘更大的用戶價值。思路大致如下：
（1）向平臺導流，比如每日優鮮想通過便利購獲取平臺用戶，果小美想做新零售版聚划算；
（2）提供高客單價的增值服務，比如51零食讓用戶通過貨架訂蛋糕，賢小生想為用戶提供家庭水果套餐；
（3）利用使用者資料優化供應鏈，最終反哺用戶；
（4）將貨架作為廣告載體。
然而，美好的商業構想背後，隱藏著高風險，短期來看，大半商業構想並不具備落地條件，長遠來看，真正落地能夠做到什麼效果，仍然存在很高的不確定性。這波受追捧的無人貨架，更像是一場零售新變革的豪賭。
2、小市場與高風險稱之豪賭，豪在對於辦公室無人貨架這個有限的小市場，入局的資金有點多得不符合邏輯，
辦公室無人貨架市場有多大？
無人貨架是零售終端的一種反覆運算，與其最為類似的零售業態是自動售貨機。目前我國約有30萬台自動售貨機，在鋪設成本和運維效率上，無人貨架與自動售貨機相比更具優勢，但場景受限也大，無人貨架點位元規模很難突破自動售貨機的規模。
除了自動售貨機，
市場不大，是否存在高利潤率呢？理論上成本結構的改變有機會創造更多的利潤，與便利店相比，無人貨架省去了人工和租金成本，對應也增加了貨損和運營成本，總體成本上沒有明顯優勢。以7-11便利店為例，其人工成本只占到營收的1.8%，即使加上租金成本也不到營收的5%，而目前無人貨架貨損和運營成本加起來占營收的10%左右。
據無人貨架創業者透露，一個無人貨架月銷售額在1500-2000元左右，毛利率占營收的25-30%，貨損占3-7%，物流成本占10%左右，運營成本在5%以上，貨架一次性投入幾百元，投入產出基本持平。由於搶佔點位的競爭日漸激烈，一些無人貨架創企開始給企業一些補貼（租金），未來沒有租金的優勢極有可能越來越小。
理論上單個無人貨架銷售還有增長空間，物流、貨損和運營成本都有下降空間，但這些需要建立在精細化管理的基礎上，需要一個相對漫長的過程。短期內無人貨架仍將普遍處於盈虧平衡，甚至是虧損的狀態。
不管是市場規模還是利潤空間，單純的無人貨架傳統零售算不上一門好生意。
傳統零售市場有限，不是還有無人貨架背後的新商業構想嗎？
供應鏈優化和廣告載體這樣的構想，首先需要跨過時間這道障礙，供應鏈優化是一項長期且複雜的工程，廣告需要以鋪設足夠多的點位為前提，兩者短期內都難以快速落地。除了時間條件，目前已有的商業構想落地成效都面臨很大的不確定性。
對於把用戶引流到平臺上，關鍵是驅動用戶的理由是什麼。能通過小程式購物，使用者就不會主動下載APP，無人貨架購物與線上購物又是兩個完全不同的場景，無人貨架用戶未必會是平臺用戶，並且引流到平臺後轉化率如何也是問題。
對於向使用者提供高客單價的增值服務，同樣會因為消費場景不盡相同，導致用戶重合度不確定的問題，更為關鍵的問題是增值服務的供應體系很可能與貨架零售標品供應鏈不一樣，創企有沒有供應鏈能力，甚至是整合不同供應鏈的能力，來確保商業構想存在利潤。
對於供應鏈的優化，具備足夠大的想像空間，但實現起來非常複雜，面臨極大的不確定性，它所革新的是已經使用10年以上，甚至幾十年的傳統零售供應體系。如何差異化選品，並把使用者消費資料即時回傳，進行人群甚至個人標籤化，供應鏈再做出快速回饋，這需要相當長的落地過程。
而對於廣告設想，一個是無人貨架的點位元規模究竟多大，能夠覆蓋多少人群，這是基本條件；另一個是並非具備流量就一定能走通廣告模式，廣告轉化率如何始終是大問題。
3、創企成功的籌碼風險伴隨著機會，技術革命驅動新零售的到來，零售業態的反覆運算、供應鏈的革新已然是大趨勢，這也是資本、巨頭紛紛入局的邏輯所在。眼下創企最值得思考的是，如何在競爭中加持自己成功的籌碼，進而贏得這場豪賭，以下4點將是左右成功與否的關鍵：
（1）團隊基因
既然辦公室無人貨架不再是單純的傳統零售，自然在團隊基因上要求有更多元的能力，互聯網、零售、物流是無人貨架創企需要具備的3大能力。假如創企在人才配置上能夠兼顧這3方面，必然為接下來的發展打下良好的基礎。
目前創企已經有意識地在加強自身的綜合能力，比如哈米與易果生鮮達成戰略合作，天天果園和City Shop共同創建了Citybox魔盒。中長期來看，創企可能通過混合並購實現傳統零售和無人零售、上游供應鏈和下游消費端的整合。
（2）點位元密度
當下無人貨架生存下來的關鍵在於貨架鋪設點位元的密度與規模。如果達不到一定的點位元密度，貨架的物流和運營成本會大幅抬升，直接影響創企的盈虧。無人貨架不是技術性創新，而是商業模式創新，商業模式創新由於進入門檻低，往往演化成資金獲取能力的競爭，短期內資本評估創企的重要指標正是點位元密度和使用者規模。
符合無人貨架鋪設場景的點位資源是有限的，目前已經出現為搶佔點位無人貨架創企補貼辦公室企業的情況，這類點位元爭奪還將持續升溫，直到通過創企間的橫向並購代替普通的爭奪戰。事實上無人貨架已經出現兩起公開的並購，行業將通過短期內的快速洗牌實現效率的提升和成本的縮減。
（3）精細化運營
中長期考驗無人貨架創企的是精細化運營的能力，這也是考驗創企能否在單純的貨架零售上獲取利潤的關鍵。因為貨架零售利潤基本源自貨損、物流、運營成本的壓縮，這也是為什麼強調無人貨架創企需要具備傳統零售和物流能力的原因。
目前無人貨架處於粗放式的運營階段，商品過期、斷貨的情況時有發生，使用者體驗有待提升，差異化選品、商品陳列、倉配規劃等也都處於摸索階段，涉及供應鏈的精細化運營有賴於資料和技術的支援。
（4）技術驅動
原阿裡巴巴參謀長曾鳴曾在解讀新零售時表示，新零售的本質是技術驅動。未來零售變革離不開資料、演算法和人工智慧。辦公室無人貨架作為新零售的產物，如果創企缺乏技術原動力，註定只能成為風口下的參與者，而不是革新者。
無人貨架創企長期的價值體現在技術力量對於傳統供應鏈的革新。目前最貼近使用者且規模最大的零售終端是便利店，其供應體系至少已經使用了10年以上，很難跟上現在C端快速變化的消費需求。無人貨架對個人消費資料的採集、即時上傳、快速處理並回饋到供應鏈將極具意義。
本文首發創頭條（Ctoutiao.com），作者：杜航，轉載請標明來源和原文連結；創頭條歡迎創投達人來稿。
對應也增加了貨損和運營成本，總體成本上沒有明顯優勢。以7-11便利店為例，其人工成本只占到營收的1.8%，即使加上租金成本也不到營收的5%，而目前無人貨架貨損和運營成本加起來占營收的10%左右。據無人貨架創業者透露，一個無人貨架月銷售額在1500-2000元左右，毛利率占營收的25-30%，貨損占3-7%，物流成本占10%左右，運營成本在5%以上，貨架一次性投入幾百元，投入產出基本持平。由於搶佔點位的競爭日漸激烈，一些無人貨架創企開始給企業一些補貼（租金），未來沒有租金的優勢極有可能越來越小。
理論上單個無人貨架銷售還有增長空間，物流、貨損和運營成本都有下降空間，但這些需要建立在精細化管理的基礎上，需要一個相對漫長的過程。短期內無人貨架仍將普遍處於盈虧平衡，甚至是虧損的狀態。
不管是市場規模還是利潤空間，單純的無人貨架傳統零售算不上一門好生意。
傳統零售市場有限，不是還有無人貨架背後的新商業構想嗎？
供應鏈優化和廣告載體這樣的構想，首先需要跨過時間這道障礙，供應鏈優化是一項長期且複雜的工程，廣告需要以鋪設足夠多的點位為前提，兩者短期內都難以快速落地。除了時間條件，目前已有的商業構想落地成效都面臨很大的不確定性。
對於把用戶引流到平臺上，關鍵是驅動用戶的理由是什麼。能通過小程式購物，使用者就不會主動下載APP，無人貨架購物與線上購物又是兩個完全不同的場景，無人貨架用戶未必會是平臺用戶，並且引流到平臺後轉化率如何也是問題。
對於向使用者提供高客單價的增值服務，同樣會因為消費場景不盡相同，導致用戶重合度不確定的問題，更為關鍵的問題是增值服務的供應體系很可能與貨架零售標品供應鏈不一樣，創企有沒有供應鏈能力，甚至是整合不同供應鏈的能力，來確保商業構想存在利潤。
對於供應鏈的優化，具備足夠大的想像空間，但實現起來非常複雜，面臨極大的不確定性，它所革新的是已經使用10年以上，甚至幾十年的傳統零售供應體系。如何差異化選品，並把使用者消費資料即時回傳，進行人群甚至個人標籤化，供應鏈再做出快速回饋，這需要相當長的落地過程。
而對於廣告設想，一個是無人貨架的點位元規模究竟多大，能夠覆蓋多少人群，這是基本條件；另一個是並非具備流量就一定能走通廣告模式，廣告轉化率如何始終是大問題。
3、創企成功的籌碼風險伴隨著機會，技術革命驅動新零售的到來，零售業態的反覆運算、供應鏈的革新已然是大趨勢，這也是資本、巨頭紛紛入局的邏輯所在。眼下創企最值得思考的是，如何在競爭中加持自己成功的籌碼，進而贏得這場豪賭，以下4點將是左右成功與否的關鍵：
（1）團隊基因
既然辦公室無人貨架不再是單純的傳統零售，自然在團隊基因上要求有更多元的能力，互聯網、零售、物流是無人貨架創企需要具備的3大能力。假如創企在人才配置上能夠兼顧這3方面，必然為接下來的發展打下良好的基礎。
目前創企已經有意識地在加強自身的綜合能力，比如哈米與易果生鮮達成戰略合作，天天果園和City Shop共同創建了Citybox魔盒。中長期來看，創企可能通過混合並購實現傳統零售和無人零售、上游供應鏈和下游消費端的整合。
（2）點位元密度
當下無人貨架生存下來的關鍵在於貨架鋪設點位元的密度與規模。如果達不到一定的點位元密度，貨架的物流和運營成本會大幅抬升，直接影響創企的盈虧。無人貨架不是技術性創新，而是商業模式創新，商業模式創新由於進入門檻低，往往演化成資金獲取能力的競爭，短期內資本評估創企的重要指標正是點位元密度和使用者規模。
符合無人貨架鋪設場景的點位資源是有限的，目前已經出現為搶佔點位無人貨架創企補貼辦公室企業的情況，這類點位元爭奪還將持續升溫，直到通過創企間的橫向並購代替普通的爭奪戰。事實上無人貨架已經出現兩起公開的並購，行業將通過短期內的快速洗牌實現效率的提升和成本的縮減。
（3）精細化運營
中長期考驗無人貨架創企的是精細化運營的能力，這也是考驗創企能否在單純的貨架零售上獲取利潤的關鍵。因為貨架零售利潤基本源自貨損、物流、運營成本的壓縮，這也是為什麼強調無人貨架創企需要具備傳統零售和物流能力的原因。
目前無人貨架處於粗放式的運營階段，商品過期、斷貨的情況時有發生，使用者體驗有待提升，差異化選品、商品陳列、倉配規劃等也都處於摸索階段，涉及供應鏈的精細化運營有賴於資料和技術的支援。
（4）技術驅動
原阿裡巴巴參謀長曾鳴曾在解讀新零售時表示，新零售的本質是技術驅動。未來零售變革離不開資料、演算法和人工智慧。辦公室無人貨架作為新零售的產物，如果創企缺乏技術原動力，註定只能成為風口下的參與者，而不是革新者。
無人貨架創企長期的價值體現在技術力量對於傳統供應鏈的革新。目前最貼近使用者且規模最大的零售終端是便利店，其供應體系至少已經使用了10年以上，很難跟上現在C端快速變化的消費需求。無人貨架對個人消費資料的採集、即時上傳、快速處理並回饋到供應鏈將極具意義。
本文首發創頭條（Ctoutiao.com），作者：杜航，轉載請標明來源和原文連結；創頭條歡迎創投達人來稿。