激發你的員工：比制度更重要的是機制，比機制更重要的是順應人性
文/作者：申通（HC-SH005） 人力績效實戰專家
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三年前，一家企業做了ISO9001認證，專家現場審核的過程中指出了很多管理上的問題，也提了一些建議。
偶然的機會這位老闆參加了我們的課堂學習，後來邀請我們到企業裡落地，我第一次看到他們的企業制度時著實也驚住了。首先是多，每個部門、每個崗位都有制度，就連看大門的也有制度；其次是細，
我問老闆：您企業的制度執行的情況怎麼樣？
老闆回答：制度執行的還可以，但是員工不如從前積極，出錯率更高，效率更低。
如此精細的制度管理，員工能夠執行下來，出錯率卻提高了，效率反而下降了，這是為什麼呢？
我又問道：您的薪酬機制是什麼樣的呢？
老闆回答：一線生產工人計件工資，銷售底薪+提成，其他的員工都是死工資。
聽完老闆的回答，我心裡已經有了答案。
點評：
企業表面上看制度健全，管理嚴格，但是員工回饋卻不好，原因是老闆只做了管理制度，卻沒有做激勵機制。就好像一個人只有一條腿，就算他的那條腿再健碩，也不可能成為跑步冠軍。另一方面，管理制度過於細緻，
老闆問我：是我的管理方法有問題嗎？
我回答說：您的管理沒有大問題，您只是缺少一個薪酬激勵的機制。
如果將企業比作一輛車，那麼制度就是車架，機制則是車的引擎和制動系統。
制度是企業的保障體系，保證企業有章可循；
機制是企業的激勵、制約體系，刺激員工更好地做好工作。
一輛車沒有車架，人坐在上面就會很危險；一輛車沒有引擎和制動系統，車架再結實也開不起來，開起來就可能停不住。企業也是一樣，如果企業沒有制度，就沒有約束和保護，大家想怎麼樣就怎麼樣，老闆和員工都不會有安全感；但是只有制度，企業不會發展，這時候需要機制去帶動。好的機制會讓員工看到現實利益和長期願景，同時也會防止企業高速發展而翻車。
那位學員老闆給企業做了一個2噸的車架，卻配套一個1.0排量引擎，企業哪有跑起來的道理？
先問自己三個問題：
為什麼員工不喜歡執行制度？
為什麼員工會抵觸績效考核？
為什麼員工不願意努力工作？
很多老闆為這三個問題頭痛不已，有的老闆認為一切都是錢的問題，只要工資高，員工自然會賣力，但是現實卻相反。我們有很多學員企業吃過虧，為了激勵，把工資定高，這種方式就像吸毒，剛開始很有效果，但是過不了幾個月員工就回到從前狀態，甚至會比從前更“懶惰”。
有的老闆認為是人的問題，他們在招聘的時候特別強調人品、價值觀、性格等等，但是效果並不理想。首先是他們負責招聘的人事可能本身就不專業，無法準確識別人才；其次，很多求職者在應聘時往往會儘量展示自己好的一面，有時候甚至會誇張，企業很難辨別。這種方法前期成本很高，而且準確率很低，企業往往得不償失。
以上兩種最常見的思路，不能說完全錯，但是效果都不理想。歸根結底，是對人性的把握不到位。
人性有善的一面，也有惡的一面，有積極地一面，也有消極的一面，好的薪酬機制的設計，就是激發人性的善，利用人性的惡。事實上，老闆在和員工博弈的過程中，最常面對的，其實是員工人性中惡的一面，比如懶惰、貪婪、自私。這些是人的本性，老闆不可能改變員工的人性，但是老闆可以利用員工的人性設計出一套有激勵性的薪酬機制。
企業應該如何做呢？
讓員工由為企業工作，變為為自己工作；
讓員工由請求老闆加薪，變為自己給自己加薪；
讓員工由認為企業賺多賺少和自己無關，變為只有企業多賺自己才能多賺！
薪酬機制的設計要順應人性，符合人性，而不是與人性對抗。只有讓員工的利益與企業的利益一致，企業與員工才能實現共贏，這不是因為員工的道德品質提高了，而是因為他們在為自己奮鬥！
有效的激勵要除了要目標清晰化和短期化外，還要考慮激勵的豐富和多元化，需要從利益驅動、文化驅動、事業驅動等滿足員工全方位多層次的需求，如下圖，以KSF薪酬全績效模式引領的激勵系統方案：
1、PPV：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。
2、積分式管理：全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。可分為日清分、價值分、獎分等。關注文化層面的驅動
3、合夥人/小濕股：共用企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，整合公司優秀員工、骨幹員工成為公司合夥人的年度激勵模式代替年終獎和年底分紅等，同時又不會佔用公司的股份和股權獨特的激勵模式！實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。
4、KSF:打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種局限性,實現寬頻薪酬，KSF一般設計步驟：
1）崗位價值分析（根據崗位職責提煉崗位價值）
2）提取K指標（指標可以從BSC四個維度來提取，指標符合SMART/IOP 原則）
3）薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）
4）分析歷史資料 （事先建立企業的內部管理報表，同時理順了企業內部管理流程）
5）選定平衡點 （平衡點一端連著企業的利益，一端連著員工的利益）
6）測算，套算
附：KSF案列參考範本：
關於此部分如有不清楚想要瞭解更多的，歡迎加我個人號申老師（HC-SH005）一起交流探討，也有相關的KSF視頻給你學習。想要更多乾貨，請看下文！
四大主流績效模式的功能價值對比四大績效工具的定位有哪些區別
四大績效工具的核心理念有何不同
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的：
1、關注結果遠多於過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。
2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
4、對資料完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。
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企業也是一樣，如果企業沒有制度，就沒有約束和保護，大家想怎麼樣就怎麼樣，老闆和員工都不會有安全感；但是只有制度，企業不會發展，這時候需要機制去帶動。好的機制會讓員工看到現實利益和長期願景，同時也會防止企業高速發展而翻車。那位學員老闆給企業做了一個2噸的車架，卻配套一個1.0排量引擎，企業哪有跑起來的道理？
先問自己三個問題：
為什麼員工不喜歡執行制度？
為什麼員工會抵觸績效考核？
為什麼員工不願意努力工作？
很多老闆為這三個問題頭痛不已，有的老闆認為一切都是錢的問題，只要工資高，員工自然會賣力，但是現實卻相反。我們有很多學員企業吃過虧，為了激勵，把工資定高，這種方式就像吸毒，剛開始很有效果，但是過不了幾個月員工就回到從前狀態，甚至會比從前更“懶惰”。
有的老闆認為是人的問題，他們在招聘的時候特別強調人品、價值觀、性格等等，但是效果並不理想。首先是他們負責招聘的人事可能本身就不專業，無法準確識別人才；其次，很多求職者在應聘時往往會儘量展示自己好的一面，有時候甚至會誇張，企業很難辨別。這種方法前期成本很高，而且準確率很低，企業往往得不償失。
以上兩種最常見的思路，不能說完全錯，但是效果都不理想。歸根結底，是對人性的把握不到位。
人性有善的一面，也有惡的一面，有積極地一面，也有消極的一面，好的薪酬機制的設計，就是激發人性的善，利用人性的惡。事實上，老闆在和員工博弈的過程中，最常面對的，其實是員工人性中惡的一面，比如懶惰、貪婪、自私。這些是人的本性，老闆不可能改變員工的人性，但是老闆可以利用員工的人性設計出一套有激勵性的薪酬機制。
企業應該如何做呢？
讓員工由為企業工作，變為為自己工作；
讓員工由請求老闆加薪，變為自己給自己加薪；
讓員工由認為企業賺多賺少和自己無關，變為只有企業多賺自己才能多賺！
薪酬機制的設計要順應人性，符合人性，而不是與人性對抗。只有讓員工的利益與企業的利益一致，企業與員工才能實現共贏，這不是因為員工的道德品質提高了，而是因為他們在為自己奮鬥！
有效的激勵要除了要目標清晰化和短期化外，還要考慮激勵的豐富和多元化，需要從利益驅動、文化驅動、事業驅動等滿足員工全方位多層次的需求，如下圖，以KSF薪酬全績效模式引領的激勵系統方案：
1、PPV：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。
2、積分式管理：全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。可分為日清分、價值分、獎分等。關注文化層面的驅動
3、合夥人/小濕股：共用企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，整合公司優秀員工、骨幹員工成為公司合夥人的年度激勵模式代替年終獎和年底分紅等，同時又不會佔用公司的股份和股權獨特的激勵模式！實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。
4、KSF:打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種局限性,實現寬頻薪酬，KSF一般設計步驟：
1）崗位價值分析（根據崗位職責提煉崗位價值）
2）提取K指標（指標可以從BSC四個維度來提取，指標符合SMART/IOP 原則）
3）薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）
4）分析歷史資料 （事先建立企業的內部管理報表，同時理順了企業內部管理流程）
5）選定平衡點 （平衡點一端連著企業的利益，一端連著員工的利益）
6）測算，套算
附：KSF案列參考範本：
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四大主流績效模式的功能價值對比四大績效工具的定位有哪些區別
四大績效工具的核心理念有何不同
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的：
1、關注結果遠多於過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。
2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
4、對資料完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。
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