獨家|對話華為雲總裁鄭葉來：雲市場的第二場競爭剛剛開始
華為的一張“升級令”讓雲計算的江湖變得不再那麼平靜。
兩個月前，華為創始人任正非簽發的一份“關於Cloud BU組織變動的通知”揭開了華為雲業務的新面紗：Cloud BU正式遷移至華為集團下，
一年之間，從宣佈成立到二級部門再到一層組織，Cloud BU的“跳級”速度顯然有些快。從某種意義上看，目前雲業務的地位僅次於華為三大BG(運營商BG、企業BG以及消費者BG)，同樣，作為戰略業務，它身上的擔子並不輕——要成為全球5朵雲之一。
如何追趕？機會在哪裡？在雲市場遲到的華為是否有挑戰“大象”亞馬遜和阿裡雲的實力？幾個月來，
就在前不久，阿裡雲總裁胡曉明更是直言：“在中國市場，阿裡雲短期內還沒有競爭對手，先發優勢讓其領先第二名起碼三年以上。”在他看來，阿裡雲在過去八年裡犯過的錯、踩過的坑，其它的雲服務提供者一個都不會落下，只有這樣才能在技術和產品上追上他的水準。
這樣的表態對於華為雲來說，難以忽視。
十多天前，華為輪值CEO徐直軍在一場行業大會上表示，“華為雲此前說下不碰資料、上不做應用，今天再增加一個‘不'，即不做股權投資。在雲這個領域上，華為不投資集成商或應用開發商，不去培養一幫‘親兒子'，不讓親兒子跟合作夥伴競爭。”
可以看到，這是華為有意擺出的“姿態”，即願意犧牲部分利益，換取更多合作夥伴的追隨，
“五年以後，無論全球有幾朵雲，華為雲一定是其中的一朵。”鄭葉來近日在接受第一財經記者獨家專訪時表示，雲計算市場的第二場競爭剛剛開始，
附訪談實錄：
華為不做雲服務就少了一條腿
第一財經：今年3月份華為宣佈成立專門負責公有雲的Cloud BU，然後又在8月底的時候把它升級為一級部門，
鄭葉來：在私有雲領域，華為提供產品解決方案一直是中國做得最好的，但我們發現雲服務的商業模式，不僅僅是技術和產品的變化，更重要的是涉及到一系列的流程，包括華為自身的商、法、財、稅等變化，所以公司決定把Cloud BU直接放在華為集團下管理，一方面有利於迅速的調集資源，另外一方面也利於推動我們自身的變革，讓華為真正從一個純粹的產品和解決方案的供應商變成一個在提供產品和解決方案的同時，又能提供雲服務的供應商。
第一財經：2010年，華為就以集團的名義高調發佈了雲計算戰略及端到端的解決方案，並啟動了“雲帆計畫2011”，為什麼今年雲業務才成為一級部門，內部流程是否已經打通？
鄭葉來：公司任命我為Cloud service的整個流程的GPO，就是Global Process Owner，全球流程責任人。這個流程怎麼樣，是我們帶領團隊來定，能不能做得好完全是我們團隊自己的事情，公司沒有那麼多的限制，有限制也是我們自己想的。
對於起步慢，實際上華為一直想管控我們的業務邊界，同時，華為一直是一個輕資產運營的公司，但是今天我們所有人達成的共識是什麼？華為如果不做雲服務，我們面向全球的消費者業務、面向全球的運營商業務和企業業務，就沒有一個雲基礎設施的底座。同時，華為圍繞IT產業進行了從晶片到系統完整的投資，但是這個市場空間正在被公有雲一步一步的擠壓。如果我們不做雲服務，從華為本身來講，我們這麼多年的投資回報就少了一條腿。所從今天我們所有人達成了共識，必須去做，必須去投，而且是right now。9月底，我給公司常務董事會彙報我們未來的業務規劃的時候，很順利通過了，所以我跟團隊講沒有誰有什麼限制。
第一財經：華為集團層面對於Cloud BU有一些具體的考核要求嗎？
鄭葉來：集團對我們沒有非常具體的要求，都是自我挑戰，但希望我們能夠發揮華為服務企業的經驗和能力，以及開放華為在這些領域積累的很多能力，比方說通訊的能力等，要放到雲上去。眼睛盯著客戶，持續高強度的研發投入，沉下心來，沉住氣，靠技術變現而不是資料變現，讓你的客戶安心。就像大家知道五年以前我們的IT產品在中國不是最好的，但今天已經成為很多客戶的首選。
雲市場第二場競爭剛剛開始
第一財經：華為這時候進軍公有雲市場其實面臨著非常激烈的市場競爭，在國際上有微軟、亞馬遜，國內有阿裡、騰訊、中國電信等等。華為目前在國內市場並沒有進入到前五，但是華為的輪值CEO郭平9月在華為的全聯接大會上就宣佈華為要和合作夥伴一起建設世界的5朵雲，華為憑藉什麼跟其他競爭對手進行競爭呢？
鄭葉來：因為華為不是一個上市公司，我們過去幾年一直沒有公佈我們在雲上的收入，但其實華為在私有雲領域一直是做得非常靠前的，在公有雲領域，則是進步最快的。回顧整個產業，亞馬遜2006年投入公有雲以來，實際上你會發現它的客戶中創新企業和小微企業大多數是互聯網公司，都是天生跑在雲上的。但今天仍然有大量的企業和政府應用沒有真正開始向雲遷移，這個過程中，純粹的線上服務模式已經不能滿足應用需要，企業需要線下的諮詢、遷移、維護，需要線上線下綜合的服務。並且，對於CEO或者CTO來說，雲遷移遇到的最大的痛苦是什麼，是雲上敏捷的應用對企業傳統IT架構帶來的挑戰。要解決這個問題，實際上企業需要的是一個混合雲解決方案，也就是說企業部分在私有雲上，部分在公有雲上，同時在私有雲和公有雲之間進行遷移，這是雲市場今天面臨的真正挑戰。
未來公有雲的競爭不是簡單的一個線上服務的競爭，應該是一個全堆疊的競爭。對企業應用來說，客戶希望是一個透明的IT基礎設施，尤其是人工智慧、IOT、以及視頻等技術對（原有）IT基礎設施架構的重構已經產生了積極的推動作用。重構IT基礎設施，需要從晶片、硬體到系統，做垂直優化的設計。華為在過去這麼多年，圍繞晶片、硬體、系統、資料庫、作業系統等投資，是非常深的，也是非常寬的，雲服務只不過是換了一種商業模式，為客戶提供服務實際上還是一個全堆疊的競爭。
第一財經：華為對於未來雲市場的競爭格局有一個什麼樣的判斷？
鄭葉來：對於整個雲市場，第二場競爭剛剛開始，未來三年產業格局會局部穩定下來，三年到五年以後，會有一些廠家退出服務，小廠家很難生存下去。在全球市場中，一個好的公司，應該是在全球市場中去自由的競爭，來獲取相對的競爭優勢，在客戶選擇中成就自己的商業。
華為要向阿裡巴巴學習
第一財經：中國的雲計算市場格局在持續變化中，但是阿裡已經占了先機。你怎麼評價阿裡雲這幾年的成績？
鄭葉來：第一， 華為雲在很多領域要向阿裡雲學習，阿裡巴巴集團也是華為的客戶與合作夥伴，華為的伺服器等產品應用于阿裡巴巴集團旗下電商、雲計算、螞蟻金服等業務。第二、事實上，每家企業的成功都有他自己的基因和發展路徑。華為的基因是從客戶出發，為滿足客戶需求持續創新，包括客戶現在和未來的需求。在Cloud 2.0時代，政府和企業客戶選擇雲服務供應商的時候，他需要的是一個穩定可靠、安全可信、值得信賴的雲服務提供者，不僅能夠提供線上的服務，也能夠提供優質的線下服務。華為雲在技術積累、全棧能力、軟硬體協同一體化等方面具備優勢。根據IDC的最新報告，在中國政務雲和大資料市場，華為的優勢非常明顯。根據Forrest的資料，在全球私有雲市場，華為處於strong performer的位置。第三，華為雲堅持“三不”——上不做應用、下不碰資料、不做股權投資。對企業來說，資料是企業最核心的資產。相信隨著企業對資料主權的覺醒、相關法律法規的健全，是否能保護資料主權和使用者的隱私將成為用戶選擇雲服務提供者的關鍵因素。華為雲恪守業務邊界，尊重企業和使用者的資料主權，不會利用客戶資料做商業變現。
第一財經：在雲市場的具體策略呢？
不做股權投資靠技術變現
第一財經：華為雲的盈利模式不靠資料變現，那主要是靠什麼變現？
鄭葉來：華為雲為什麼能夠用技術來變現？因為實際上為企業、為政府提供雲服務的過程中，會發現客戶買的還是一個IT基礎設施，只不過是改變了一個消費模式。原來我是把產品賣給他，現在我是把產品以服務的形式提供給他，但還是消費的IT基礎設施，也就是華為在過去這麼多年圍繞整個ICT基礎設施，從晶片到硬體的投資的變現方式，只不過換了一種商業模式而已，對我們來說實際上沒有本質的變化。今天選擇華為雲的很多客戶，並不是因為華為雲今天的產品和服務是最好的，而是因為對華為雲的服務放心，他們認為如果選擇華為，他是晚上能睡好覺的。
第一財經：華為輪值CEO徐直軍之前強調，在雲領域上，華為不投資集成商或應用開發商，不去培養一幫“親兒子”，不讓“親兒子”跟合作夥伴競爭。”為什麼會有這樣的策略？
鄭葉來：“上不做應用，下不碰資料”，考慮的就是整個業務的連續性，以及生態的連續性，因為華為承擔不了這麼大的責任，華為不是一個宇宙的公司，不能什麼都幫客戶解決了，還是需要一個開放的能力。但是今年我們又宣佈了第三個“不”，就是華為在圍繞企業提供雲服務的時候不做股權投資，既不投應用開發公司、又不投服務合夥夥伴。因為我們相信未來企業一定要選擇中立的供應商，什麼叫中立？向上能打開介面，容納所有創新的業務、創新的應用，而不是自己來開發所有的東西，只有開放才能彙聚很多好的應用，為政府、為企業提供服務；向下我們不做股權投資，歡迎一切有能力、有意願的合作夥伴來跟我們一起為企業和政府提供服務。華為就努力把中間這一層給做好，我們為企業提供一個透明的IT基礎設施。無論今天你應用在私有雲上還是公有雲上，我們提供一個真正的混合雲解決方案，讓業務能自然遷移。
第一財經：雲相對于華為更像一個類to C的業務，這一塊以後會不會借鑒華為終端的經驗？目前使用者量增長情況如何？
鄭葉來：實際上我們更多會借鑒榮耀。華為雲線上上為客戶提供服務，雖然產品本身的性能和品質都是非常好的，但互聯網體驗還有很多的改進空間，這一點和榮耀一樣，需要一個轉身的過程。過去這幾個月，我們的用戶數，整個消費的量以及收入都是有成倍的，甚至三倍的增長。相比於資料，我更關注的是動作，我們今天所決定採取的行動，哪些動作是做到位的，這是我要考慮的，而不是每天會去盯著那個數字。今天很多的客戶選擇了華為，一方面是基於對華為的信任，另外一方面也確實看到了我們的進步。很多的企業，包括飛利浦醫療、上港集團海勃物流、吉利汽車等都選擇了華為雲，我們在歐洲，原子能機構CERN也選擇了華為夥伴公有雲。
直道追趕 開放能力集合隊友
第一財經：輪值CEO郭平曾表示，希望華為可以參與構建一個類似航空公司一樣的“雲聯盟”組織，像今天全球三大航空聯盟Sky team, Star Alliance和One World一樣，接入到華為雲即可通達全球。如何處理和合作夥伴上的利益關係？
鄭葉來：業務的全球化佈局在華為來說是一個很自然的事情，我們所有的業務都是全球服務的。但雲服務是不一樣的，尤其是斯諾登事件後，各主要國家在資料不出國以及使用者隱私保護方面的監管被加強了，這時候雲服務不僅僅是一個信任的問題，更是一個本地法律法規遵從的問題。華為在全球範圍內選擇的德國電信、法國電信、西班牙電信，深受當地政府和企業的信任。同時，作為當地主要的運營商，其擁有的DC資源是發展雲服務的巨大優勢。華為發揮研發優勢，共同打造一個覆蓋全球的雲網路。
第一財經：包括華為內部也有質疑，不處理資料怎麼做雲業務？華為怎麼定義“不處理資料”的？
鄭葉來：什麼叫下不碰數據？這裡面包含三句話，第一句話，華為承諾不用技術的手段在後臺獲取客戶的資料，承認企業的資料主權；第二句話：華為承諾不將客戶的資料進行商業變現，永遠不強迫企業跟華為交換資料；第三句話，華為將開放自己雲和大資料的能力，説明企業來處理資料，發揮資料的價值。
很多華為內部的員工也是被洗過腦了，說怎麼可能不處理資料，那是因為他們的思維被人帶到溝裡去了。他們說互聯網不就是玩資料嗎？其實這些所謂的資料分享說白了就是放棄你的隱私，把資料交換出去，有時甚至在用戶不知情的時候。去年年底，一個導航軟體發佈了一個東西，說中國所有的企業的員工，每年上班時間多少，下班時間多少，或者哪一個人住在別墅裡面。大家想一想，誰每天上下班開導航？你沒開導航他怎麼知道你下班去哪兒，上班去哪兒呢？相信隨著中國整個法律法規的完善，以後資料的安全、個人的隱私保護必將受到法律法規的保護以及社會公共道德的約束。未來再幹這件事沒那麼容易了！所以還是要憑著技術來吃飯，而不是綁架別人的資料。
這裡我特別要強調資料主權這個概念，當一個實體積累了資料，不論是使用協力廠商工具或協力廠商能力來處理這些資料得到的結果，包括這些結果帶來的後續商業價值，理應屬於實體本身。舉個例子，就像我買了一個毛坯房，找人裝修之後，這個房子應該還是我的。後續我把房子租出去，收來的租金也是我的。而不能因為我請你幫我裝修後就成為你我共有的東西，你也來一起分租金，甚至獨吞租金。這個就是資料主權。對企業來說，資料是企業生存和發展的生命線，資料主權是一定要嚴格保證的。今天的一些企業客戶對使用雲服務最大的顧慮就是對自身資料安全的顧慮，特別是雲服務商還可能經營類似的競爭性業務，會通過這些資料獲得不平等的競爭優勢。華為很理解這種顧慮，所以從一開始就提出“不碰資料”來凸顯華為尊重企業的資料主權。華為可以用技術説明企業處理資料，但是不論是原始資料，還是處理後挖掘出來的價值，其所有者都是企業自己。
第一財經：在與運營商合作層面，華為雲在國內外的發展模式什麼？
鄭葉來：在歐洲等國家，因為雲服務首先是個信任的生意，比方說所有的德國客戶、德國的政府都相信德國電信，華為選擇與運營商夥伴合作來提供雲服務。在與德國電信的合作過程中，華為提供全套的軟體和硬體解決方案，德國電信來運維這張雲的網路，包括對整個資料中心的控制。應該說任何一家公司進入歐洲市場，歐盟市場都會遇到同樣的挑戰。但是，德國電信、法國電信、西班牙電信會自然地去解決這些問題。對企業、對運營商、對華為，這是一個三贏的解決方案。而在國內運營商的角度來講，剛開始是抵觸華為做公有雲的。但是隨著業務的發展，大家明白一個道理，實際上華為做雲是能幫助它的，實際上也只可能華為有能力，有意願與運營商一起發展雲服務。我們思考問題的模式不是今天來顛覆你，明天來顛覆他，而是考慮説明我們的客戶更好地應對數位化轉型，而不是和他們去競爭的。
另外一方面也利於推動我們自身的變革，讓華為真正從一個純粹的產品和解決方案的供應商變成一個在提供產品和解決方案的同時，又能提供雲服務的供應商。第一財經：2010年，華為就以集團的名義高調發佈了雲計算戰略及端到端的解決方案，並啟動了“雲帆計畫2011”，為什麼今年雲業務才成為一級部門，內部流程是否已經打通？
鄭葉來：公司任命我為Cloud service的整個流程的GPO，就是Global Process Owner，全球流程責任人。這個流程怎麼樣，是我們帶領團隊來定，能不能做得好完全是我們團隊自己的事情，公司沒有那麼多的限制，有限制也是我們自己想的。
對於起步慢，實際上華為一直想管控我們的業務邊界，同時，華為一直是一個輕資產運營的公司，但是今天我們所有人達成的共識是什麼？華為如果不做雲服務，我們面向全球的消費者業務、面向全球的運營商業務和企業業務，就沒有一個雲基礎設施的底座。同時，華為圍繞IT產業進行了從晶片到系統完整的投資，但是這個市場空間正在被公有雲一步一步的擠壓。如果我們不做雲服務，從華為本身來講，我們這麼多年的投資回報就少了一條腿。所從今天我們所有人達成了共識，必須去做，必須去投，而且是right now。9月底，我給公司常務董事會彙報我們未來的業務規劃的時候，很順利通過了，所以我跟團隊講沒有誰有什麼限制。
第一財經：華為集團層面對於Cloud BU有一些具體的考核要求嗎？
鄭葉來：集團對我們沒有非常具體的要求，都是自我挑戰，但希望我們能夠發揮華為服務企業的經驗和能力，以及開放華為在這些領域積累的很多能力，比方說通訊的能力等，要放到雲上去。眼睛盯著客戶，持續高強度的研發投入，沉下心來，沉住氣，靠技術變現而不是資料變現，讓你的客戶安心。就像大家知道五年以前我們的IT產品在中國不是最好的，但今天已經成為很多客戶的首選。
雲市場第二場競爭剛剛開始
第一財經：華為這時候進軍公有雲市場其實面臨著非常激烈的市場競爭，在國際上有微軟、亞馬遜，國內有阿裡、騰訊、中國電信等等。華為目前在國內市場並沒有進入到前五，但是華為的輪值CEO郭平9月在華為的全聯接大會上就宣佈華為要和合作夥伴一起建設世界的5朵雲，華為憑藉什麼跟其他競爭對手進行競爭呢？
鄭葉來：因為華為不是一個上市公司，我們過去幾年一直沒有公佈我們在雲上的收入，但其實華為在私有雲領域一直是做得非常靠前的，在公有雲領域，則是進步最快的。回顧整個產業，亞馬遜2006年投入公有雲以來，實際上你會發現它的客戶中創新企業和小微企業大多數是互聯網公司，都是天生跑在雲上的。但今天仍然有大量的企業和政府應用沒有真正開始向雲遷移，這個過程中，純粹的線上服務模式已經不能滿足應用需要，企業需要線下的諮詢、遷移、維護，需要線上線下綜合的服務。並且，對於CEO或者CTO來說，雲遷移遇到的最大的痛苦是什麼，是雲上敏捷的應用對企業傳統IT架構帶來的挑戰。要解決這個問題，實際上企業需要的是一個混合雲解決方案，也就是說企業部分在私有雲上，部分在公有雲上，同時在私有雲和公有雲之間進行遷移，這是雲市場今天面臨的真正挑戰。
未來公有雲的競爭不是簡單的一個線上服務的競爭，應該是一個全堆疊的競爭。對企業應用來說，客戶希望是一個透明的IT基礎設施，尤其是人工智慧、IOT、以及視頻等技術對（原有）IT基礎設施架構的重構已經產生了積極的推動作用。重構IT基礎設施，需要從晶片、硬體到系統，做垂直優化的設計。華為在過去這麼多年，圍繞晶片、硬體、系統、資料庫、作業系統等投資，是非常深的，也是非常寬的，雲服務只不過是換了一種商業模式，為客戶提供服務實際上還是一個全堆疊的競爭。
第一財經：華為對於未來雲市場的競爭格局有一個什麼樣的判斷？
鄭葉來：對於整個雲市場，第二場競爭剛剛開始，未來三年產業格局會局部穩定下來，三年到五年以後，會有一些廠家退出服務，小廠家很難生存下去。在全球市場中，一個好的公司，應該是在全球市場中去自由的競爭，來獲取相對的競爭優勢，在客戶選擇中成就自己的商業。
華為要向阿裡巴巴學習
第一財經：中國的雲計算市場格局在持續變化中，但是阿裡已經占了先機。你怎麼評價阿裡雲這幾年的成績？
鄭葉來：第一， 華為雲在很多領域要向阿裡雲學習，阿裡巴巴集團也是華為的客戶與合作夥伴，華為的伺服器等產品應用于阿裡巴巴集團旗下電商、雲計算、螞蟻金服等業務。第二、事實上，每家企業的成功都有他自己的基因和發展路徑。華為的基因是從客戶出發，為滿足客戶需求持續創新，包括客戶現在和未來的需求。在Cloud 2.0時代，政府和企業客戶選擇雲服務供應商的時候，他需要的是一個穩定可靠、安全可信、值得信賴的雲服務提供者，不僅能夠提供線上的服務，也能夠提供優質的線下服務。華為雲在技術積累、全棧能力、軟硬體協同一體化等方面具備優勢。根據IDC的最新報告，在中國政務雲和大資料市場，華為的優勢非常明顯。根據Forrest的資料，在全球私有雲市場，華為處於strong performer的位置。第三，華為雲堅持“三不”——上不做應用、下不碰資料、不做股權投資。對企業來說，資料是企業最核心的資產。相信隨著企業對資料主權的覺醒、相關法律法規的健全，是否能保護資料主權和使用者的隱私將成為用戶選擇雲服務提供者的關鍵因素。華為雲恪守業務邊界，尊重企業和使用者的資料主權，不會利用客戶資料做商業變現。
第一財經：在雲市場的具體策略呢？
不做股權投資靠技術變現
第一財經：華為雲的盈利模式不靠資料變現，那主要是靠什麼變現？
鄭葉來：華為雲為什麼能夠用技術來變現？因為實際上為企業、為政府提供雲服務的過程中，會發現客戶買的還是一個IT基礎設施，只不過是改變了一個消費模式。原來我是把產品賣給他，現在我是把產品以服務的形式提供給他，但還是消費的IT基礎設施，也就是華為在過去這麼多年圍繞整個ICT基礎設施，從晶片到硬體的投資的變現方式，只不過換了一種商業模式而已，對我們來說實際上沒有本質的變化。今天選擇華為雲的很多客戶，並不是因為華為雲今天的產品和服務是最好的，而是因為對華為雲的服務放心，他們認為如果選擇華為，他是晚上能睡好覺的。
第一財經：華為輪值CEO徐直軍之前強調，在雲領域上，華為不投資集成商或應用開發商，不去培養一幫“親兒子”，不讓“親兒子”跟合作夥伴競爭。”為什麼會有這樣的策略？
鄭葉來：“上不做應用，下不碰資料”，考慮的就是整個業務的連續性，以及生態的連續性，因為華為承擔不了這麼大的責任，華為不是一個宇宙的公司，不能什麼都幫客戶解決了，還是需要一個開放的能力。但是今年我們又宣佈了第三個“不”，就是華為在圍繞企業提供雲服務的時候不做股權投資，既不投應用開發公司、又不投服務合夥夥伴。因為我們相信未來企業一定要選擇中立的供應商，什麼叫中立？向上能打開介面，容納所有創新的業務、創新的應用，而不是自己來開發所有的東西，只有開放才能彙聚很多好的應用，為政府、為企業提供服務；向下我們不做股權投資，歡迎一切有能力、有意願的合作夥伴來跟我們一起為企業和政府提供服務。華為就努力把中間這一層給做好，我們為企業提供一個透明的IT基礎設施。無論今天你應用在私有雲上還是公有雲上，我們提供一個真正的混合雲解決方案，讓業務能自然遷移。
第一財經：雲相對于華為更像一個類to C的業務，這一塊以後會不會借鑒華為終端的經驗？目前使用者量增長情況如何？
鄭葉來：實際上我們更多會借鑒榮耀。華為雲線上上為客戶提供服務，雖然產品本身的性能和品質都是非常好的，但互聯網體驗還有很多的改進空間，這一點和榮耀一樣，需要一個轉身的過程。過去這幾個月，我們的用戶數，整個消費的量以及收入都是有成倍的，甚至三倍的增長。相比於資料，我更關注的是動作，我們今天所決定採取的行動，哪些動作是做到位的，這是我要考慮的，而不是每天會去盯著那個數字。今天很多的客戶選擇了華為，一方面是基於對華為的信任，另外一方面也確實看到了我們的進步。很多的企業，包括飛利浦醫療、上港集團海勃物流、吉利汽車等都選擇了華為雲，我們在歐洲，原子能機構CERN也選擇了華為夥伴公有雲。
直道追趕 開放能力集合隊友
第一財經：輪值CEO郭平曾表示，希望華為可以參與構建一個類似航空公司一樣的“雲聯盟”組織，像今天全球三大航空聯盟Sky team, Star Alliance和One World一樣，接入到華為雲即可通達全球。如何處理和合作夥伴上的利益關係？
鄭葉來：業務的全球化佈局在華為來說是一個很自然的事情，我們所有的業務都是全球服務的。但雲服務是不一樣的，尤其是斯諾登事件後，各主要國家在資料不出國以及使用者隱私保護方面的監管被加強了，這時候雲服務不僅僅是一個信任的問題，更是一個本地法律法規遵從的問題。華為在全球範圍內選擇的德國電信、法國電信、西班牙電信，深受當地政府和企業的信任。同時，作為當地主要的運營商，其擁有的DC資源是發展雲服務的巨大優勢。華為發揮研發優勢，共同打造一個覆蓋全球的雲網路。
第一財經：包括華為內部也有質疑，不處理資料怎麼做雲業務？華為怎麼定義“不處理資料”的？
鄭葉來：什麼叫下不碰數據？這裡面包含三句話，第一句話，華為承諾不用技術的手段在後臺獲取客戶的資料，承認企業的資料主權；第二句話：華為承諾不將客戶的資料進行商業變現，永遠不強迫企業跟華為交換資料；第三句話，華為將開放自己雲和大資料的能力，説明企業來處理資料，發揮資料的價值。
很多華為內部的員工也是被洗過腦了，說怎麼可能不處理資料，那是因為他們的思維被人帶到溝裡去了。他們說互聯網不就是玩資料嗎？其實這些所謂的資料分享說白了就是放棄你的隱私，把資料交換出去，有時甚至在用戶不知情的時候。去年年底，一個導航軟體發佈了一個東西，說中國所有的企業的員工，每年上班時間多少，下班時間多少，或者哪一個人住在別墅裡面。大家想一想，誰每天上下班開導航？你沒開導航他怎麼知道你下班去哪兒，上班去哪兒呢？相信隨著中國整個法律法規的完善，以後資料的安全、個人的隱私保護必將受到法律法規的保護以及社會公共道德的約束。未來再幹這件事沒那麼容易了！所以還是要憑著技術來吃飯，而不是綁架別人的資料。
這裡我特別要強調資料主權這個概念，當一個實體積累了資料，不論是使用協力廠商工具或協力廠商能力來處理這些資料得到的結果，包括這些結果帶來的後續商業價值，理應屬於實體本身。舉個例子，就像我買了一個毛坯房，找人裝修之後，這個房子應該還是我的。後續我把房子租出去，收來的租金也是我的。而不能因為我請你幫我裝修後就成為你我共有的東西，你也來一起分租金，甚至獨吞租金。這個就是資料主權。對企業來說，資料是企業生存和發展的生命線，資料主權是一定要嚴格保證的。今天的一些企業客戶對使用雲服務最大的顧慮就是對自身資料安全的顧慮，特別是雲服務商還可能經營類似的競爭性業務，會通過這些資料獲得不平等的競爭優勢。華為很理解這種顧慮，所以從一開始就提出“不碰資料”來凸顯華為尊重企業的資料主權。華為可以用技術説明企業處理資料，但是不論是原始資料，還是處理後挖掘出來的價值，其所有者都是企業自己。
第一財經：在與運營商合作層面，華為雲在國內外的發展模式什麼？
鄭葉來：在歐洲等國家，因為雲服務首先是個信任的生意，比方說所有的德國客戶、德國的政府都相信德國電信，華為選擇與運營商夥伴合作來提供雲服務。在與德國電信的合作過程中，華為提供全套的軟體和硬體解決方案，德國電信來運維這張雲的網路，包括對整個資料中心的控制。應該說任何一家公司進入歐洲市場，歐盟市場都會遇到同樣的挑戰。但是，德國電信、法國電信、西班牙電信會自然地去解決這些問題。對企業、對運營商、對華為，這是一個三贏的解決方案。而在國內運營商的角度來講，剛開始是抵觸華為做公有雲的。但是隨著業務的發展，大家明白一個道理，實際上華為做雲是能幫助它的，實際上也只可能華為有能力，有意願與運營商一起發展雲服務。我們思考問題的模式不是今天來顛覆你，明天來顛覆他，而是考慮説明我們的客戶更好地應對數位化轉型，而不是和他們去競爭的。