在面對危機時，華為是如何通過股權激勵使公司日益強大的？

經濟學家張維迎提出：公司治理就是一個激勵機制，公司治理結構就是要通過權力和責任的分配，使得你幹了壞事承擔責任，幹了好事得到收益，這樣你才有積極性。

股權激勵為什麼會變得這麼熱門？

我們已經從工業時代進入了知識經濟時代。在工業時代，主要靠的是機器和資本；而在知識經濟時代，人力資本的重要性愈發突出。在分配方式上，人力資本的話語權越來越大，公司和員工的關係也從過去的雇傭關係逐步走向合夥人關係。

而與此對應，激勵的工具也從過去的“工資+獎金”逐步向“工資+獎金+股權激勵”進行轉變，使得人力資本能夠更多地分享企業經營成果。

這在高度依賴人力資本的行業中體現得更加明顯，比如高科技行業、互聯網行業。

股權激勵在互聯網行業已經成為標配，沒有股權激勵根本無法激勵優秀的人才。在這股浪潮的衝擊下，許多需要轉型的傳統行業或是“傳統行業+互聯網”的也紛紛用股權激勵來吸引和激勵人才。

華為任正非提出：“力出一孔，利出一孔”。他認為這是華為成功的關鍵，所謂“力出一孔”即業務聚焦，華為堅持聚焦主航道不動搖。而“利出一孔”，實際上就是任正非在創辦華為時就建立起來的，與員工分享公司利潤成果的分享機制。任總認為這是華為成功的最核心要素。

創業時期

創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，

另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。這種方式，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。

也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。

網路經濟泡沫時期

2000年受網路經濟泡沫的影響，

華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。

虛擬股票是指公司授予激勵物件一種虛擬的股票，激勵物件可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。

華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：

(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票；

(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；

(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司淨資產的增值部分。

非典時期

2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SARS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。

全球經濟危機時期

2008年，全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。面對本次經濟危機的衝擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及範圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯繫起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩衝公司現金流緊張的局面。

股權激勵是企業為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵物件部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業的長期目標。但是很多人只聽聞它的好處，沒有更多地去瞭解它。最近土匪整理了780套企業股權激勵實操手冊。