她曾是ZARA亞洲第一門店店長，今年雙11在阿裡幫著實體店們做這些
曾帶領ZARA亞洲第一門店拿下2億年銷售額，這個雙11，殊勤要去天貓智慧門店為品牌們把把脈。
文｜劉卓然
入職阿裡巴巴雲零售事業部的第三天，殊勤就被叫到了杭州中大銀泰城，她要去看看新建的天貓智慧快閃店。此前，殊勤曾帶領ZARA亞洲第一門店拿下超過2億的年銷售額。
“那天商場一開門，我就沖進去了。”興致勃勃地體驗完試衣鏡、互動大屏等“黑科技”後，殊勤在門店外站了好一會兒，這時，她察覺到了一絲不對勁。
中午團隊吃飯的時候，
殊勤的答案是，智慧快閃店在商品陳列和動線設計上存在不足，這些都是實體零售最為關注的要素。“那周快閃店的主題是‘天貓牛仔節’，有Lee、CK、Levi’s和Gap這四個品牌參加。Lee時尚，CK簡約，Gap休閒，Levi’s偏向街頭。但所有衣服都疊得整整齊齊，
在殊勤的建議下，團隊立即調整了陳列，依據品牌各自的風格，讓平鋪著的牛仔褲“站”了起來，還配上了T恤、外套等全套穿搭。另外，GAP 的DIY包包互動展臺被挪到了最顯眼的位置，門外的消費者只要掃一眼，就能產生入店的興趣。像這樣的時時複盤，殊勤進入阿裡後每天都在經歷。
據介紹，今年雙11期間,天貓在全國11城，52大核心商圈,佈局了60多個智慧快閃店,線上下聯動了近10萬智慧門店。
主題為“天貓牛仔節”的智慧快閃店
而殊勤也打算雙11去智慧門店駐點，説明品牌的實體門店最大化利用雲零售的新技術。
第一店長初養成
2011年，殊勤收到了旗下擁有Only、VeroModa、JACK& JONES等多個時裝品牌的綾致集團拋來的橄欖枝——為綾致開發海外供應商，工作地點是印度和孟加拉。
機會來了，這是殊勤的第一反應，她迫不及待想去第一線，看看國際服飾品牌的生產源頭。殊勤發現，早在五、六年前，印度和孟加拉的大型服裝廠自動化效率已經很高。
兩年間，殊勤算是熟悉掌握了服飾行業後端供應鏈的管理，但她還想更進一步，去前端門店看看。ZARA招聘管培生的消息吸引了殊勤的注意。過五關斬六將之後，最初在天津面試的殊勤，在終面時卻提出了要去北京入職的想法。
“一輪輪面試中，我開始意識到，零售與城市、地理位置有很強的關係，做零售就一定要去零售最強的地方。”殊勤最終如願以償，她去的第一家門店是位於東三環的藍色港灣店。9個月之後，由於表現出色，殊勤被調任之望京門店擔任店長。
“ZARA的門店只有靠銷售，才能爭取到更多的商品。”殊勤說，ZARA的後端供應鏈系統是全球化的，如果西班牙生產了一萬件衣服，全球的店鋪都會去搶。但供應鏈系統會根據每家門店第一天、前三天和前七天的銷售情況，自動分配每個門店的補貨量。“如果前三天沒賣好，你就拿不到那麼多的補貨，誰都幫不了你。”
殊勤在ZARA十周年大會上向CEO提問
“傳統零售重在細節。每一款商品都有對比款，要懂得取捨，才能做好爆款行銷。
為了提高連帶銷售量和複購率，你必須知道怎樣搭配組合商品，這些最終都會落實到陳列和模特上。”殊勤說，最極致的狀態下，ZARA店長能預判出每天每件新款的銷售量，並且有能力通過調整陳列、激勵團隊，完成既定目標。
8個月後，望京店銷售額同比增長了20%。殊勤也被提拔為ZARA西單大悅城的店長。2015年5月，西單店完成擴店，當年這家TOP級門店做到了超過2億的銷售額，成為ZARA在亞洲銷售第一的旗艦店。
因電商而變的ZARA
2006年，ZARA進入中國。據ladymax報導，2016年底，ZARA在全球98個國家中共有2000多家門店，中國的門店數量已達193家。
但在去年，ZARA宣佈放緩開店速度，加碼電商管道。
作為ZARA亞洲第一門店的店長，殊勤感到了極大的壓力。她發現，就像總部分析的那樣，ZARA的消費者確實開始更頻繁地通過官網和ZARA天貓旗艦店購置衣服。門店要想提升業績，必須做出改變。
zara天貓旗艦店已經擁有超過1100萬粉絲
為了幫助線下門店適應新的零售環境，ZARA開始嘗試採用電商的邏輯，在全管道方面做了一系列嘗試。ZARA要求門店在退換貨時，要向消費者提供電商一般不刁難、無障礙的體驗。同時，如果有消費者拿著電商的照片來門店諮詢，ZARA的店員要使用人手一個的移動設備，在最短的時間內，為顧客找到這件衣服。
除此之外，變化最大的，要數ZARA的門店陳列邏輯。殊勤舉例說，去年冬天，刺繡元素特別流行，只要打開手淘，用戶就能看到《ZARA最新刺繡系列》，轉化效果十分顯著。放在以往，ZARA門店會按商品系列或風格做陳列。但這次，ZARA乾脆將女裝區分成了WOMAN（經典線），BASIC（日常線），TRF（年輕線）三個區間，把每個區域最好的引流位置留給刺繡。改變之後，門店的銷售額比去年同期增長了不少。
也是在去年，ZARA開始將互動屏等智慧硬體投放到西班牙的一些門店。但在中國，ZARA的智慧門店進展緩慢，討論了一年也沒能在最大的西單店落地，這讓殊勤感到特別可惜。也就是這個時候，阿裡提出的新零售，讓她又一次看到了新的機會。
為了拿到阿裡巴巴雲零售事業部的offer，殊勤開始不停收集資料，用PPT向面試官描繪她對新零售門店的構想。“當時我在北京，阿裡團隊在杭州，我們經常深更半夜開電話會議。”殊勤笑著說，就算當時沒進阿裡，這幾輪深夜長談，也能幫她摸到新零售的門了。
拿到阿裡巴巴雲零售事業部的offer後，殊勤立即收拾好行囊，奔赴杭州。就和當年南下印度工廠，然後北上ZARA打拼一樣，這一次選擇，殊勤也沒有絲毫猶豫——“因為杭州是電商的中心，也是新零售的中心。”
新零售很簡單
入職雲零售後，殊勤跟著雲零售團隊跑了許多商家，向他們介紹天貓的智慧門店。在所有商家中，她印象最深刻的，是奧康。
“所有人統一著裝，白色上衣和黑色褲子。”奧康列隊歡迎的陣仗，讓殊勤感受到了國貨品牌對天貓智慧門店的重視程度。但她受到的衝擊，不止如此。
在走訪奧康、鴻星爾克、植物醫生等品牌的過程中，殊勤發現許多品牌的運營管理體系非常成熟，甚至已經超過了第一快時尚品牌ZARA。“比如，鴻星爾克的培訓管理系統，不僅能發佈任務，還能做考試，非常方便。”
瞭解到每個品牌的運營體系、發展階段各不相同，殊勤開始混跡于商家釘釘群，時不時找商家嘮嘮嗑。“溝通只是表面的形式。我們希望讓阿裡的智慧門店，真正融入品牌的運營邏輯中，並且根據品牌各自的痛點，繼續開發產品，進一步説明他們優化門店運營。”
殊勤並不缺有說服力的案例。
今年618期間，馬克華菲就上線了首家天貓智慧門店。線上下單，線下自提或發貨的比例達到去年同期的三倍，門店銷售額也同比提升了300%；今年雙11前夕，天貓的智慧試衣鏡也早早進入了拉夏貝爾、馬克華菲、GXG、only、GAP、優衣庫等品牌的線下門店內，“魔鏡”不僅讓年輕人爭相圍觀體驗，一些實體門店還的銷售額實現了同比翻番。
拉夏貝爾天貓智慧門店
“新零售對我來講很簡單，就是滿足客戶需求，沒了。”殊勤認為，零售變革的根源，在於消費者行為習慣和需求已經發生了巨大變化。“以前消費者要買衣服，只能親自跑到商場。現在，他們躺在床上玩手機的時候，就想買一件衣服，兩個小時以後，就能穿著新衣服和朋友見面了。作為零售企業就要能不斷滿足這些新需求。”
在ZARA時，殊勤從來沒在法定節假日，或重要銷售節點休息過一天。今年雙11，她也打算在品牌的天貓智慧門店度過。“雙11前走訪的時候，就有很多品牌提出，希望今年雙11阿裡能派出專人，親自在門店指導如何在大客流的情況下，高效地使用智慧硬體設備。”
又是一年奮戰時。這一次，殊勤覺得自己肩上多了一份使命感。她知道，新零售的落地行動已然開始。
編輯 | 陳晨
“一輪輪面試中，我開始意識到，零售與城市、地理位置有很強的關係，做零售就一定要去零售最強的地方。”殊勤最終如願以償，她去的第一家門店是位於東三環的藍色港灣店。9個月之後，由於表現出色，殊勤被調任之望京門店擔任店長。
“ZARA的門店只有靠銷售，才能爭取到更多的商品。”殊勤說，ZARA的後端供應鏈系統是全球化的，如果西班牙生產了一萬件衣服，全球的店鋪都會去搶。但供應鏈系統會根據每家門店第一天、前三天和前七天的銷售情況，自動分配每個門店的補貨量。“如果前三天沒賣好，你就拿不到那麼多的補貨，誰都幫不了你。”
殊勤在ZARA十周年大會上向CEO提問
“傳統零售重在細節。每一款商品都有對比款，要懂得取捨，才能做好爆款行銷。
為了提高連帶銷售量和複購率，你必須知道怎樣搭配組合商品，這些最終都會落實到陳列和模特上。”殊勤說，最極致的狀態下，ZARA店長能預判出每天每件新款的銷售量，並且有能力通過調整陳列、激勵團隊，完成既定目標。
8個月後，望京店銷售額同比增長了20%。殊勤也被提拔為ZARA西單大悅城的店長。2015年5月，西單店完成擴店，當年這家TOP級門店做到了超過2億的銷售額，成為ZARA在亞洲銷售第一的旗艦店。
因電商而變的ZARA
2006年，ZARA進入中國。據ladymax報導，2016年底，ZARA在全球98個國家中共有2000多家門店，中國的門店數量已達193家。
但在去年，ZARA宣佈放緩開店速度，加碼電商管道。
作為ZARA亞洲第一門店的店長，殊勤感到了極大的壓力。她發現，就像總部分析的那樣，ZARA的消費者確實開始更頻繁地通過官網和ZARA天貓旗艦店購置衣服。門店要想提升業績，必須做出改變。
zara天貓旗艦店已經擁有超過1100萬粉絲
為了幫助線下門店適應新的零售環境，ZARA開始嘗試採用電商的邏輯，在全管道方面做了一系列嘗試。ZARA要求門店在退換貨時，要向消費者提供電商一般不刁難、無障礙的體驗。同時，如果有消費者拿著電商的照片來門店諮詢，ZARA的店員要使用人手一個的移動設備，在最短的時間內，為顧客找到這件衣服。
除此之外，變化最大的，要數ZARA的門店陳列邏輯。殊勤舉例說，去年冬天，刺繡元素特別流行，只要打開手淘，用戶就能看到《ZARA最新刺繡系列》，轉化效果十分顯著。放在以往，ZARA門店會按商品系列或風格做陳列。但這次，ZARA乾脆將女裝區分成了WOMAN（經典線），BASIC（日常線），TRF（年輕線）三個區間，把每個區域最好的引流位置留給刺繡。改變之後，門店的銷售額比去年同期增長了不少。
也是在去年，ZARA開始將互動屏等智慧硬體投放到西班牙的一些門店。但在中國，ZARA的智慧門店進展緩慢，討論了一年也沒能在最大的西單店落地，這讓殊勤感到特別可惜。也就是這個時候，阿裡提出的新零售，讓她又一次看到了新的機會。
為了拿到阿裡巴巴雲零售事業部的offer，殊勤開始不停收集資料，用PPT向面試官描繪她對新零售門店的構想。“當時我在北京，阿裡團隊在杭州，我們經常深更半夜開電話會議。”殊勤笑著說，就算當時沒進阿裡，這幾輪深夜長談，也能幫她摸到新零售的門了。
拿到阿裡巴巴雲零售事業部的offer後，殊勤立即收拾好行囊，奔赴杭州。就和當年南下印度工廠，然後北上ZARA打拼一樣，這一次選擇，殊勤也沒有絲毫猶豫——“因為杭州是電商的中心，也是新零售的中心。”
新零售很簡單
入職雲零售後，殊勤跟著雲零售團隊跑了許多商家，向他們介紹天貓的智慧門店。在所有商家中，她印象最深刻的，是奧康。
“所有人統一著裝，白色上衣和黑色褲子。”奧康列隊歡迎的陣仗，讓殊勤感受到了國貨品牌對天貓智慧門店的重視程度。但她受到的衝擊，不止如此。
在走訪奧康、鴻星爾克、植物醫生等品牌的過程中，殊勤發現許多品牌的運營管理體系非常成熟，甚至已經超過了第一快時尚品牌ZARA。“比如，鴻星爾克的培訓管理系統，不僅能發佈任務，還能做考試，非常方便。”
瞭解到每個品牌的運營體系、發展階段各不相同，殊勤開始混跡于商家釘釘群，時不時找商家嘮嘮嗑。“溝通只是表面的形式。我們希望讓阿裡的智慧門店，真正融入品牌的運營邏輯中，並且根據品牌各自的痛點，繼續開發產品，進一步説明他們優化門店運營。”
殊勤並不缺有說服力的案例。
今年618期間，馬克華菲就上線了首家天貓智慧門店。線上下單，線下自提或發貨的比例達到去年同期的三倍，門店銷售額也同比提升了300%；今年雙11前夕，天貓的智慧試衣鏡也早早進入了拉夏貝爾、馬克華菲、GXG、only、GAP、優衣庫等品牌的線下門店內，“魔鏡”不僅讓年輕人爭相圍觀體驗，一些實體門店還的銷售額實現了同比翻番。
拉夏貝爾天貓智慧門店
“新零售對我來講很簡單，就是滿足客戶需求，沒了。”殊勤認為，零售變革的根源，在於消費者行為習慣和需求已經發生了巨大變化。“以前消費者要買衣服，只能親自跑到商場。現在，他們躺在床上玩手機的時候，就想買一件衣服，兩個小時以後，就能穿著新衣服和朋友見面了。作為零售企業就要能不斷滿足這些新需求。”
在ZARA時，殊勤從來沒在法定節假日，或重要銷售節點休息過一天。今年雙11，她也打算在品牌的天貓智慧門店度過。“雙11前走訪的時候，就有很多品牌提出，希望今年雙11阿裡能派出專人，親自在門店指導如何在大客流的情況下，高效地使用智慧硬體設備。”
又是一年奮戰時。這一次，殊勤覺得自己肩上多了一份使命感。她知道，新零售的落地行動已然開始。
編輯 | 陳晨