別再用KPI，導入這種薪酬激勵模式，員工搶著幹活，你趕他都不走
關注"績效觀察"頭條號，每天學習薪酬績效，員工激勵
KPI曾經被不少民企視為“管理規範化”的利器，似乎KPI一用，所有員工的發條就會上緊，自此管理再無後顧之憂，企業也會走在規範化的康莊大道之上了。
但實際上，能運用好KPI的企業少之又少，尤其在員工心裡，KPI早就變成了“扣工資”的同義詞，而且大多數的實施結果是，除了增加一大堆考核報表，開無數次的考核會議，增加一大堆負責考核的人事之外，別無所長，通常要不了多久，KPI便會聲名狼藉。
1、相信“績效考核，一考就靈”。
績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作，才能讓績效考核的作用發揮出來。
2、用考核代替管理。
績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工實現目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。
3、設計過分複雜的考核體系。
這讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。
4、績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義。
不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經常被隨意改變；指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，
5、對考核的可能結果不做測算。
這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業績提成由於一些偶然因素變得非常多，一方面企業會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵。
6、設定過高的指標，讓員工失去安全感，設定太低讓考核流於形式。
不管是過高還是過低，都沒有辦法起到應有的的激勵作用。
1、缺乏激勵性。考核是企業想要的，員工想要的是激勵！把考核當績效管理，員工做得再好，收入也不會有持續增長的空間，一眼能看到天花板。
2、KPI設定不符合人性，沒有給員工安全感。考核和收入掛鉤，
管理者想要把經營的壓力，通過KPI的形式轉移給員工，這個可以理解，但是實際上壓力驅動比利益驅動效果差太多。
舉個例子：
場景A，老闆：小王，你這個星期必須給我做完15張圖（平均水準是8張/一周），不做完扣工資。
場景B，老闆：小王，你這個星期如果做完8張圖，可以拿到平時應得的績效工資，一分不少，超過8張的部門，每多一張我就給你50元，你看如何？但是如果沒有做完8張圖，每少一張就要少發30元哦！
您是員工的話，您願意選擇哪一種薪酬績效方案？
人性是自私的，只有當人為自己而做的時候，戰鬥力才是最強的。為什麼老闆可以不舍晝夜，忘我地工作，而員工只想早早地下班，朝九晚五。因為企業是老闆的，老闆是企業經營結果的受益者，所以老闆可以毫無怨言地工作，但是普通員工再努力，又有多大的好處？付出和收益不匹配。
所以說，做任何方案，必須從人性角度出發。基於人性設計的薪酬績效方案，才真正地驅動員工！所以說，好薪酬方案，必須遵循幾個原則：
1、讓員工收入有持續增加的機會，員工清晰知道如何為自己加薪。
2、讓員工的加薪，來自于他創造的結果，讓企業和員工利益趨同，加薪不加企業成本。
3、企業和員工利益趨同，當員工收入越高，企業效益越好。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
1、安全感。
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性。
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？）
KSF操作流程：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從資料分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的管道；對於員工，是工資增長的管道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
舉個案例：
某餐廳廚師長KSF薪酬模式
把他的固定薪酬拿出一定比例，做寬頻薪酬，並按照一定比例分配到各個指標，每個指標，通過資料篩選，選出一個平衡點，在原有平衡點上：
全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發3元；
主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低於平衡點，低出部分按0.5%少發
人創營業額，每多50，獎勵5，每少50，少發3元；
人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發2.5元；
員工流失人數，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發50；
...
在這樣的模式下，員工有6-8個管道，可以為自己加薪，他拿的越多，意味著他做出了卓越的成效，企業效益越好。
所以，員工可以得高薪酬，企業可以得高利潤，這是一個雙贏的局面。
比如說：過去浪費嚴重，現在員工通過努力把成本率降低，利潤額就上來了，企業從增長的利潤裡分一些給關鍵人員，很合理吧！員工把關鍵指標做得越好，企業效益越好，員工分的越多。
又比如說，過去人才流失嚴重，企業每月都要招聘，現在管理者通過努力，把人員流失率降下來，企業保持人員穩定，不僅可以創造更好的結果，也節省了招聘的成本。
所有一切，都不是空口說大話，員工做的好不好，不是老闆主觀判定，一切以資料說話。
KSF模式的核心在於：
結果導向，資料說話，效果付費！時代在改變，企業也必須隨之改變，未來的世界，贏得人才，才能贏得未來。
老闆要學會用激勵機制，讓企業自動運轉，讓人才為自己而幹，和企業發展共贏！
對於以上，你有什麼疑問，歡迎留言評論！或者加我個人號，保持緊密聯繫！
文/劉老師
個人號：HC-WeChat
舉個例子：
場景A，老闆：小王，你這個星期必須給我做完15張圖（平均水準是8張/一周），不做完扣工資。
場景B，老闆：小王，你這個星期如果做完8張圖，可以拿到平時應得的績效工資，一分不少，超過8張的部門，每多一張我就給你50元，你看如何？但是如果沒有做完8張圖，每少一張就要少發30元哦！
您是員工的話，您願意選擇哪一種薪酬績效方案？
人性是自私的，只有當人為自己而做的時候，戰鬥力才是最強的。為什麼老闆可以不舍晝夜，忘我地工作，而員工只想早早地下班，朝九晚五。因為企業是老闆的，老闆是企業經營結果的受益者，所以老闆可以毫無怨言地工作，但是普通員工再努力，又有多大的好處？付出和收益不匹配。
所以說，做任何方案，必須從人性角度出發。基於人性設計的薪酬績效方案，才真正地驅動員工！所以說，好薪酬方案，必須遵循幾個原則：
1、讓員工收入有持續增加的機會，員工清晰知道如何為自己加薪。
2、讓員工的加薪，來自于他創造的結果，讓企業和員工利益趨同，加薪不加企業成本。
3、企業和員工利益趨同，當員工收入越高，企業效益越好。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
1、安全感。
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性。
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？）
KSF操作流程：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從資料分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的管道；對於員工，是工資增長的管道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
舉個案例：
某餐廳廚師長KSF薪酬模式
把他的固定薪酬拿出一定比例，做寬頻薪酬，並按照一定比例分配到各個指標，每個指標，通過資料篩選，選出一個平衡點，在原有平衡點上：
全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發3元；
主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低於平衡點，低出部分按0.5%少發
人創營業額，每多50，獎勵5，每少50，少發3元；
人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發2.5元；
員工流失人數，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發50；
...
在這樣的模式下，員工有6-8個管道，可以為自己加薪，他拿的越多，意味著他做出了卓越的成效，企業效益越好。
所以，員工可以得高薪酬，企業可以得高利潤，這是一個雙贏的局面。
比如說：過去浪費嚴重，現在員工通過努力把成本率降低，利潤額就上來了，企業從增長的利潤裡分一些給關鍵人員，很合理吧！員工把關鍵指標做得越好，企業效益越好，員工分的越多。
又比如說，過去人才流失嚴重，企業每月都要招聘，現在管理者通過努力，把人員流失率降下來，企業保持人員穩定，不僅可以創造更好的結果，也節省了招聘的成本。
所有一切，都不是空口說大話，員工做的好不好，不是老闆主觀判定，一切以資料說話。
KSF模式的核心在於：
結果導向，資料說話，效果付費！時代在改變，企業也必須隨之改變，未來的世界，贏得人才，才能贏得未來。
老闆要學會用激勵機制，讓企業自動運轉，讓人才為自己而幹，和企業發展共贏！
對於以上，你有什麼疑問，歡迎留言評論！或者加我個人號，保持緊密聯繫！
文/劉老師
個人號：HC-WeChat