別忙著過雙11了，今天還是這位管理大師的忌辰
2005年11月11日，彼得·德魯克在酣睡中悄然去世。今天讓我們別忘記他，畢竟，他太偉大了。
其人生平
他於1909年11月出生於維也納。
1937年，他移居美國，扮演著經濟學家和管理顧問的角色，還擔任哲學和政治學教授。
1942年，他受聘成為通用汽車的顧問。
1946年，他寫成了《公司概念》一書。“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織裡怎樣分工合作”。首次提出“組織”的概念，並且奠定了組織學的基礎。
1954年，他出版了《管理的實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。
1966年，他出了《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。
1973年，他出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學、計量方法、行為科學。該書被譽為“管理學”的“聖經”。
1985年，他出版《創新與企業家精神》，
1999年，他出版《21世紀的管理挑戰》，將“新經濟”的挑戰清楚地定義為：提高知識工作的生產力。
2005年11月11日，他與世長辭，享年96歲。
2015年，在死後的第十個年頭，他生命最後幾年寫作的手稿曝光，其中濃縮了他一生的經營管理智慧。
這位大師就是“現代管理之父”彼得·德魯克，給他的管理生涯畫上完美句號的，正是那些“最後的”手稿歸結成的一本著作《德魯克經典五問》。
德魯克的經典五問，是任何公司企業存在的基礎，組織成員從上到下都需要透徹這五個問題的答案。今天，我們就將這五個問題的內涵，呈現給大家。
問題一：我們的使命是什麼？
有效的使命通常是簡短而明確的，
要想制定出一份有效的使命，你必須學會讓機遇、能力和目標三者之間形成完美的匹配。每一個出色的使命都必須同時契合這三個要素。
你必須學會關注整個行業當前的狀況，組織外部環境的變化，競爭態勢的變化，融資環境的變化……所有這些因素都要考慮。不可否認，任何一家組織手頭的資源（包括人力、財力，還有其他資源）都是非常有限的，所以你要經常問自己，我到底該將這些資源投到什麼地方？
問題二：我們的顧客是誰？
社會性組織通常有兩種類型的顧客。首先是主要顧客，他們的生活會因為你的工作而發生變化。你必須首先回答這個問題：誰是我們的主要顧客？其次是次要顧客，這些人通常包括志願者、會員、合夥人、出資者、介紹人、雇員及其他需要滿足的人。
主要顧客未必是你可以接觸到的人，或是可以坐在一起直接溝通的人。他們也有可能是新生兒，或是瀕危物種，或者屬於未來一代的某個人。但識別這些主要顧客群體永遠是你的首要任務，有了這個群體，在制定事關組織價值的重大關鍵性決策時，你就有了一個最基本的參照點。
顧客絕對不是靜態的，他們必然會變得越來越多樣。他們的需求、願望和預期也會不斷變化。全新的顧客必將出現在你的面前，而你的任務就是滿足他們的要求——他們確實需要服務，希望能得到你的服務，但絕不是以目前你提供這些服務所採取的方式。
問題三：我們的顧客重視什麼？
我們的顧客重視什麼，如何滿足他們的需求、願望和預期？這問題太過於複雜了，以至於顧客本身根本就無力回答。但首先需要澄清的是，絕對不存在不理性的顧客。而且顧客幾乎總會毫無例外地從其現實和自身狀況出發，採取理性的行為。因此，領導者絕不應去妄自揣測這個顧客到底重視什麼，而是應該以系統化的方式向顧客去求取答案。
很多公司都非常清楚它們向外界傳遞的價值，但卻往往不能從顧客的角度去理解這種價值。它們只是在自身理解的基礎上去構建價值前提。因此，我們應該從這些假設出發，去探尋“你認為你的顧客重視什麼”這樣一個問題。然後，我們就可以對比這些觀點與顧客的真實回饋，發現兩者之間的差異，在此基礎上，去評價你的成果。
要制訂一份成功的顧客計畫，你就必須瞭解每個顧客最關心的東西。首先，我們需要深入思考，瞭解我們必須獲得的知識。然後，我們要善於傾聽顧客的心聲，接受他們所重視的東西，並將其視為組織所面對的客觀現實，但最重要的就是要保證，顧客的聲音必須始終體現在我們的討論和決策過程中。
問題四：我們的成果是什麼？
組織取得的進步和成就都可以從定量和定性兩個方面進行衡量。但這兩類標準是相互交織、相互影響的，要真正體現改變生活的方式以及改變的程度，這兩個都是不可或缺的。
定性標準體現了我們成果的深度和廣度。全體員工都應該回答如下兩個問題：“在改善人們生活方面，我們到底取得了哪些成就？”以及“為了明天的成就，我們需要在今天關注什麼？”定性資料儘管在某些時候可能是主觀的，且難以把握，但絕對是真實的、有意義的。
定量指標採用的是具體的標準。它的起點是對資料進行分類、對未來進行預期，在此基礎上，講述一個客觀的故事。定量評價提供的是客觀的“硬”資料。公司企業的利潤就是最為清晰的定量指標，平心而論，還是放棄定性指標的公司占了大多數。
問題五：我們的計畫是什麼？
最艱難的挑戰莫過於讓組織的每個成員都接受總體目標——組織的長遠發展方向，也是計畫的一種形式。總體目標應該統領組織的方方面面，而且在數量上應該少之又少。如果一個組織的總體目標超過了五個，就意味著這個組織沒有總體目標，因為這只能讓你分散有限的精力。
計畫的另一種形式，階段性目標，是為了引導組織實現其總體目標而制定的具體且可量化的成果。首席執行官制定階段性目標和制訂行動計畫，並要擬定詳細預算。董事會負責確定總體目標，調集實現目標所需要的資源，並對成果做出評估。管理者的職責在於制訂階段性目標、行動步驟、實現總目標所需要的支援性預算，並帶領組織實現高績效。
計畫始於使命，終於行動方案和預算。行動方案的目的在於實現組織的具體目標，即：由誰執行，如何執行以及何時執行；而預算則為實施計畫配置必要的資源。為了強化執行者對計畫的理解並促進他們對計畫的接受程度，行動方案應由計畫的執行者來制訂。每個參與計畫實施的人都應獲得參與計畫制訂的機會。
上面的三言兩語，無法說盡這位百年管理大師一生的經驗，如果您對他這“最終圓滿”的管理思想感興趣，推薦下面這本《德魯克經典五問》，講的就是這篇文章裡的內容，也是德魯克思想的精要。當然，他的經典之作《卓有成效的管理者》、《管理的實踐》更是不可不讀的。
問題二：我們的顧客是誰？
社會性組織通常有兩種類型的顧客。首先是主要顧客，他們的生活會因為你的工作而發生變化。你必須首先回答這個問題：誰是我們的主要顧客？其次是次要顧客，這些人通常包括志願者、會員、合夥人、出資者、介紹人、雇員及其他需要滿足的人。
主要顧客未必是你可以接觸到的人，或是可以坐在一起直接溝通的人。他們也有可能是新生兒，或是瀕危物種，或者屬於未來一代的某個人。但識別這些主要顧客群體永遠是你的首要任務，有了這個群體，在制定事關組織價值的重大關鍵性決策時，你就有了一個最基本的參照點。
顧客絕對不是靜態的，他們必然會變得越來越多樣。他們的需求、願望和預期也會不斷變化。全新的顧客必將出現在你的面前，而你的任務就是滿足他們的要求——他們確實需要服務，希望能得到你的服務，但絕不是以目前你提供這些服務所採取的方式。
問題三：我們的顧客重視什麼？
我們的顧客重視什麼，如何滿足他們的需求、願望和預期？這問題太過於複雜了，以至於顧客本身根本就無力回答。但首先需要澄清的是，絕對不存在不理性的顧客。而且顧客幾乎總會毫無例外地從其現實和自身狀況出發，採取理性的行為。因此，領導者絕不應去妄自揣測這個顧客到底重視什麼，而是應該以系統化的方式向顧客去求取答案。
很多公司都非常清楚它們向外界傳遞的價值，但卻往往不能從顧客的角度去理解這種價值。它們只是在自身理解的基礎上去構建價值前提。因此，我們應該從這些假設出發，去探尋“你認為你的顧客重視什麼”這樣一個問題。然後，我們就可以對比這些觀點與顧客的真實回饋，發現兩者之間的差異，在此基礎上，去評價你的成果。
要制訂一份成功的顧客計畫，你就必須瞭解每個顧客最關心的東西。首先，我們需要深入思考，瞭解我們必須獲得的知識。然後，我們要善於傾聽顧客的心聲，接受他們所重視的東西，並將其視為組織所面對的客觀現實，但最重要的就是要保證，顧客的聲音必須始終體現在我們的討論和決策過程中。
問題四：我們的成果是什麼？
組織取得的進步和成就都可以從定量和定性兩個方面進行衡量。但這兩類標準是相互交織、相互影響的，要真正體現改變生活的方式以及改變的程度，這兩個都是不可或缺的。
定性標準體現了我們成果的深度和廣度。全體員工都應該回答如下兩個問題：“在改善人們生活方面，我們到底取得了哪些成就？”以及“為了明天的成就，我們需要在今天關注什麼？”定性資料儘管在某些時候可能是主觀的，且難以把握，但絕對是真實的、有意義的。
定量指標採用的是具體的標準。它的起點是對資料進行分類、對未來進行預期，在此基礎上，講述一個客觀的故事。定量評價提供的是客觀的“硬”資料。公司企業的利潤就是最為清晰的定量指標，平心而論，還是放棄定性指標的公司占了大多數。
問題五：我們的計畫是什麼？
最艱難的挑戰莫過於讓組織的每個成員都接受總體目標——組織的長遠發展方向，也是計畫的一種形式。總體目標應該統領組織的方方面面，而且在數量上應該少之又少。如果一個組織的總體目標超過了五個，就意味著這個組織沒有總體目標，因為這只能讓你分散有限的精力。
計畫的另一種形式，階段性目標，是為了引導組織實現其總體目標而制定的具體且可量化的成果。首席執行官制定階段性目標和制訂行動計畫，並要擬定詳細預算。董事會負責確定總體目標，調集實現目標所需要的資源，並對成果做出評估。管理者的職責在於制訂階段性目標、行動步驟、實現總目標所需要的支援性預算，並帶領組織實現高績效。
計畫始於使命，終於行動方案和預算。行動方案的目的在於實現組織的具體目標，即：由誰執行，如何執行以及何時執行；而預算則為實施計畫配置必要的資源。為了強化執行者對計畫的理解並促進他們對計畫的接受程度，行動方案應由計畫的執行者來制訂。每個參與計畫實施的人都應獲得參與計畫制訂的機會。
上面的三言兩語，無法說盡這位百年管理大師一生的經驗，如果您對他這“最終圓滿”的管理思想感興趣，推薦下面這本《德魯克經典五問》，講的就是這篇文章裡的內容，也是德魯克思想的精要。當然，他的經典之作《卓有成效的管理者》、《管理的實踐》更是不可不讀的。