戰略失控的深層原因——企業文化落後
冬青樹上掛淩宵，歲晏花凋樹不凋。
凡物各自有根本，種禾終不生豆苗。
前一篇文章【不粉不黑：帶你正確認識賈躍亭】，主要指出了賈躍亭管理企業的表面問題，比如目標過於理想化，
一、關於企業文化
文化的核心是價值觀，好的企業文化，可以明確公司使命，指引公司目標，有助於規範公司管理。
在文化上存在問題的企業，企業文化則會起到相反的作用。看多數戰略管理失控的企業，如果探本尋源，都能從企業文化層面找到蛛絲馬跡。
例如美國安然公司，是一家經營能源類商品的大型貿易公司，它的核心文化就是盈利，經營者追求的目標就是“高獲利、高股價、高成長”。由於公司精神是鼓勵冒險，
由於安然公司組織結構複雜，層層控股，公司高管多在下層子公司兼任職務，如安然公司的財務總監法斯托在好幾個下屬公司有兼職，僅從這些公司得到的利益就有3000多萬美元。結果是內部失控，
二、企業文化的四個類型：
瞭解企業文化的四個類型及其特徵，是企業文化建設的基礎，也有助於事後分析者對號入座。
（一）角色導向型
國資企業的文化特徵，多數如此。一般不突出絕對權威，但官僚色彩濃厚，內部人員有明確等級、地位及權利，
（二）任務導向型
任務導向型文化的企業，它的組織結構多設計為矩陣式。行事既不依賴于權威領導，也不固守既有的流程或職責分工，實現目標是所有人員的主導思想。優點是這種文化強調速速、靈活性及權變，有很強的適應性。
管理實踐中，很多公司是前兩種的結合。
（三）人員導向型。常見於俱樂部、協會等社團組織，一切活動以為會員服務為宗旨。不典型，這裡不贅述。
（四）權力導向型
這種類型的企業文化是本文要說的重點。
權力導向型的企業文化，強調掌權人的絕對權威，強調企業掌權人對下屬絕對把控。好處是可以很快做出決策並執行下去，但忽視中間管理層的價值，容易造成中間層人員情緒低落、人員流失率高。對決策人個人的素質能力要求很高 ，由於缺乏民主智慧，一旦決策人失誤，會損失慘重。
掌權人可以是董事長，則董事會的權利被弱化；掌權人也可以是總經理，那麼，董事會與董事長的權利被弱化（形成所謂內部人控制）。
創業型企業、家族企業、中小型企業多數是這種文化。當企業做大之後，如果不注意調整文化類型，掌權人就會形成絕對權威，打江山的坐江山，自我神化。特別是在多元化集團企業，這種高度集權的獨裁文化，不利於企業戰略決策的民主化與科學性。
三、中國企業文化的顯著特徵及其影響
現代公司制管理的基本特徵是產權明晰、權責分明、民主管理、科學管理、依法自主經營、自負盈虧。要有正常的公司治理，如果企業形成經理層內部人控制，則是大忌。
我國那些按照公司法成立的企業，表面上都符合現代企業制度要求，董事會、監事會，形式上該有的都有。但民主管理就是執行不下去，根本原因就在文化基因上。
中國傳統文化是以儒家思想為主導的，對企業文化也產生的重要影響：儒家的社會倫理觀強調社會分層分等級，進而在價值觀上強調“君臣、父子”，不鼓勵質疑權威。結果導致很多企業即使做到很大的規模，依舊選擇權力導向型文化。以娃哈哈集團為例，創始人宗慶後事無巨細，所有權力歸為一人，每天晚上都要給各地經理們發資訊佈置工作，似乎並不懂得適度分權，連他自己的女兒都看不下去。而經銷商雖然對公司政策心存不滿，卻不敢提出來。在2012年10月舉行的經銷商年會上，一位來自東北的經銷商振臂高呼：娃哈哈萬歲！宗老闆萬歲！，其他人也都跟著他一起山呼萬歲。對宗慶後盲目崇拜的情境已然顯現，這種文化氛圍，對娃哈哈集團的經營決策已經產生了影響，對今後還將產生什麼影響，有待繼續觀察。
公司文化獨裁導致戰略失控，在樂視公司，更是一個明顯的例子。
樂視某高管接受《財經》採訪時說：“樂視的文化不是民主的文化，這是一家戰略決定組織的公司，在重大戰略決策上，基本上都以賈躍亭的意志為主。” 而賈躍亭自己也承認樂視在定大戰略時沒有民主，都由他來決定，而樂視的高管劉弘竟然認為“這是一個非常好的文化，因為一旦掌舵人決定了，大家都會全力以赴去執行。”樂視集團的決策權高度系于賈躍亭一人，董事會和股東大會的不發揮任何防火牆作用，自然不能形成對賈躍亭個人制衡機制。比如賈躍亭要造汽車，那就一定會造汽車，且不說非上市體系不需要股東投票，即便是其他高管反對，也是無濟於事。或許造車就是壓垮樂視的最後一根稻草！
文化上的扭曲，是樂視今日危機的根源。那麼樂視今日遭遇到的風險，是否也是必然的呢？
好處是可以很快做出決策並執行下去，但忽視中間管理層的價值，容易造成中間層人員情緒低落、人員流失率高。對決策人個人的素質能力要求很高 ，由於缺乏民主智慧，一旦決策人失誤，會損失慘重。掌權人可以是董事長，則董事會的權利被弱化；掌權人也可以是總經理，那麼，董事會與董事長的權利被弱化（形成所謂內部人控制）。
創業型企業、家族企業、中小型企業多數是這種文化。當企業做大之後，如果不注意調整文化類型，掌權人就會形成絕對權威，打江山的坐江山，自我神化。特別是在多元化集團企業，這種高度集權的獨裁文化，不利於企業戰略決策的民主化與科學性。
三、中國企業文化的顯著特徵及其影響
現代公司制管理的基本特徵是產權明晰、權責分明、民主管理、科學管理、依法自主經營、自負盈虧。要有正常的公司治理，如果企業形成經理層內部人控制，則是大忌。
我國那些按照公司法成立的企業，表面上都符合現代企業制度要求，董事會、監事會，形式上該有的都有。但民主管理就是執行不下去，根本原因就在文化基因上。
中國傳統文化是以儒家思想為主導的，對企業文化也產生的重要影響：儒家的社會倫理觀強調社會分層分等級，進而在價值觀上強調“君臣、父子”，不鼓勵質疑權威。結果導致很多企業即使做到很大的規模，依舊選擇權力導向型文化。以娃哈哈集團為例，創始人宗慶後事無巨細，所有權力歸為一人，每天晚上都要給各地經理們發資訊佈置工作，似乎並不懂得適度分權，連他自己的女兒都看不下去。而經銷商雖然對公司政策心存不滿，卻不敢提出來。在2012年10月舉行的經銷商年會上，一位來自東北的經銷商振臂高呼：娃哈哈萬歲！宗老闆萬歲！，其他人也都跟著他一起山呼萬歲。對宗慶後盲目崇拜的情境已然顯現，這種文化氛圍，對娃哈哈集團的經營決策已經產生了影響，對今後還將產生什麼影響，有待繼續觀察。
公司文化獨裁導致戰略失控，在樂視公司，更是一個明顯的例子。
樂視某高管接受《財經》採訪時說：“樂視的文化不是民主的文化，這是一家戰略決定組織的公司，在重大戰略決策上，基本上都以賈躍亭的意志為主。” 而賈躍亭自己也承認樂視在定大戰略時沒有民主，都由他來決定，而樂視的高管劉弘竟然認為“這是一個非常好的文化，因為一旦掌舵人決定了，大家都會全力以赴去執行。”樂視集團的決策權高度系于賈躍亭一人，董事會和股東大會的不發揮任何防火牆作用，自然不能形成對賈躍亭個人制衡機制。比如賈躍亭要造汽車，那就一定會造汽車，且不說非上市體系不需要股東投票，即便是其他高管反對，也是無濟於事。或許造車就是壓垮樂視的最後一根稻草！
文化上的扭曲，是樂視今日危機的根源。那麼樂視今日遭遇到的風險，是否也是必然的呢？