要做“中國版”特斯拉？觀致或將與協力廠商成立新能源合資公司
如果不出意外，財務狀況雖有改善但依然深陷虧損泥潭的觀致汽車，將在上海車展前後放出“自救”大招——與協力廠商成立一家新能源合資公司。
雖然觀致方面從上到下都對此晦若莫深，
這只是觀致汽車“自救”的招數之一——利用國內新能源汽車發展環境，通過引入新的戰略投資者，實現自我造血機能的迅速改善。在內部，包括“兩栖戰略”、“Q20計畫”、“野火計畫”以及“產品開發ABC策略”等一系列行動也正在實施。而這一切，
3月21日，劉良履新觀致CEO（圖片為合成）
招法一：“扶正”COO在空缺400多天后，觀致汽車終於在3月21日迎來了自己新的CEO。是日，觀致母公司Kenon Holdings發佈公告稱，董事會已任命原COO劉良為觀致汽車CEO。
劉良是在去年9月加入觀致的，雖已在汽車業浸淫了30多年，但因長期供職于零部件和商用車領域，並不為公眾所熟知。
“中餐、西餐、日餐各三分之一吧，不過日餐會稍微多些。”3月31日，坐在北京明媚的春光裡，剛剛履新CEO十天的劉良自我爆料。劉良是湖南人，自然喜歡吃辣；多年的歐洲職業生涯，也養成了吃西餐的習慣；至於日餐，
事實上，從劉良的履歷中不難看出，這是一位擁有技術和全球化背景的高管。至於從去年9月入職後任COO到“扶正”為CEO的這半年，可以看作是觀致董事會對他的考察。
去年11月底廣州車展，劉良首次公開露面即拋出了針對觀致的一系列“藥方”——確定品牌內涵、大幅削減成本以及拓展、幫扶經銷商網路。三個多月後，劉良對觀致的思考顯然更為縝密與全面。
EBIT轉正，是觀致在2017年必須達到的目標
招法二：Q20計畫“Q20計畫”即成本控制計畫，具體目標是計畫在12-18個月內降低單車、製造等20%的成本。
“我確實在車輛的成本控制部分有很多心得和體會。”對於自己的擅長，劉良並未謙虛。
一張圖顯示了Q20計畫的初步戰果：2016年觀致的單車盈利率提升了9%，
“（觀致）人員調整了7%，但是（人力成本）費用下降了22%，達1.3億元。”劉良露出了“成本殺手”的本色。這7%中，多為薪水不菲的外方雇員及高級管理人員。在對觀致管理團隊進行瘦身後，不僅固定成本大幅下降，也提升了管理效率。
除了人力成本，製造成本也是劉良重點關注的。“觀致要充分利用（母公司）奇瑞的資源。”劉良透露，當前觀致已從奇瑞購入發動機，並已實現了與奇瑞上海研發中心的共同採購。下一步，觀致將依託奇瑞供應鏈體系尋找新的供應商。
觀致計畫今年將成本降低10%，“這的確是一個很大的挑戰，但必須要做。”劉良的算盤是通過成本杠杆撬動價格——通過價格促進銷量——通過銷量盤活整個觀致。“如果銷量達到四五萬輛，EBIT為正的前提，觀致的傳統燃油車就不再是包袱，而是助推器。”
觀致建店標準：面積可以小，但標準不能低
招法三：野火計畫劉良所稱的“助推器”的主體是觀致的“兩栖戰略”，即同步發展傳統燃油車和新能源汽車。這一戰略也是觀致既定的發展方向，但在現階段一切圍繞“現金流轉正”這一中心工作下，提升傳統車的銷量則更為務實。
提升銷量，顯然需要依靠一定數量且高品質的經銷商網路。
就在不久前，劉良去了一趟鄂爾多斯，這是一次例行的市場調研，但結果卻大大刺激了他。“奧迪一個單店一年就賣了1300輛，而觀致的單店平均銷量只有210輛，行業平均水準則為500輛。”
在劉良的計畫中，今年觀致的經銷商數量將由目前的115家擴充至200家，以通過經銷商總量數彌補單店銷量不足道短板。為此，在上任伊始，劉良便曾制定了經銷商“幫扶計畫”，“我們高管團隊每人都認領了幾家經銷商，幫助他們快速提升銷售業績。”觀致母公司Kenon Holdings的財報表明瞭這一計畫的成效：2016年第四季度，觀致新車銷量7600輛，同比增長58%，高於全年平均單季度銷量。
有了這一業績做支撐，劉良在今年把這一計畫升級成了“野火計畫”。“我們會把全國分為4個大區，銷售老總變戰區司令，配置資源、充分授權，每個‘司令’都配備銷售、網路開發、行銷、銷售服務等功能。”
即將在上海車展亮相的觀致SUPER EV概念車
招法四：產品開發ABC
成本降了、網路擴了，觀致還需要充足的“火藥庫”——產品。
劉良把觀致的產品開發稱為“ABC策略”，即，現有車型的改款；與股東合作，平臺共用；與柯尼塞克合作，打造全新平臺。
從現在到明年，觀致將有3款新車投放市場，其中傳統動力的全新SUV將在今年上市，首發時間定在成都車展。這是一款比現有車型觀致5小一些的SUV，在當前銷量中，觀致5超過60%的銷量占比促使了這款全新車型的誕生。
在明年上半年，觀致將推出一款緊湊型轎車；2018年底或2019年初，一款基於今年上海車展展出的“SUPER EV”概念車的量產車型將上市。SUPER EV誕生于全新平臺GEV，是一款純電動超跑，百公里加速時間在3秒之內。令劉良感到傲嬌的是，SUPER EV大量採用了碳纖維材料，更為獨特的是其“非對稱”車門（駕駛員側為單門，乘用側為雙門）設計。“觀致就想成為中國的特斯拉。”劉良並沒有隱諱自己的想法。
並行關係的1.0、2.0實現的關鍵是企業文化的轉變
招法五：“軟”改變特斯拉的成功固然有美國文化的因素，但絕離不開其創始人馬斯克在辦公室睡睡袋的“初創企業”精神。現在，來到觀致半年多的劉良，就準備從四個軟的層面的改變重塑觀致，以把觀致打造成中國版特斯拉。
“現在高管每天早上8：30開例會，雷打不動。”劉良坦承，這些來自通用、福特等、有著顯赫從業背景的高管一開始並不適應，但現在變成了“不開（例會）不適應”。這樣做的目的，是從根本上轉變觀致的經營理念——“我們就是一家創業型公司”。
第二個轉變是“少花錢多做事”。劉良稱，之前觀致花錢很大方，但很多錢並沒有花在刀刃上。換句話說，在過去，觀致花了很多冤枉錢。與“少花錢多做事”相對應的，是“充分利用股東資源”。
“以前的觀致很清高，不僅體現在品牌傳播上，就連員工也看不起奇瑞，認為奇瑞很土。”現在，劉良要求觀致充分的、積極的、自發的“擁抱”奇瑞，“如果不利用奇瑞的供應鏈資源，就是一種浪費。”當然，這種資源也包括以色列的母公司。
“軟”改變的最後一個是“執行力”。在初到觀致時，劉良便曾直言不諱，“觀致當下最缺乏的是領導力和執行力”。現在，他依然將執行力列為主要抓手，“觀致不缺想法，但關鍵是怎麼落地。”
與產品開發、經銷商網路拓展等的“硬”相比，這四個方面的“軟”改變無疑更難，但劉良似乎已做好了破釜沉舟的打算，“如果不認同（企業文化），對不起，我會對人員進行調整。”
在來到觀致6個月後，劉良正在重塑觀致。而即將誕生的新能源合資公司，會成為觀致的轉捩點嗎？
觀致計畫今年將成本降低10%，“這的確是一個很大的挑戰，但必須要做。”劉良的算盤是通過成本杠杆撬動價格——通過價格促進銷量——通過銷量盤活整個觀致。“如果銷量達到四五萬輛，EBIT為正的前提，觀致的傳統燃油車就不再是包袱，而是助推器。”
觀致建店標準：面積可以小，但標準不能低
招法三：野火計畫劉良所稱的“助推器”的主體是觀致的“兩栖戰略”，即同步發展傳統燃油車和新能源汽車。這一戰略也是觀致既定的發展方向，但在現階段一切圍繞“現金流轉正”這一中心工作下，提升傳統車的銷量則更為務實。
提升銷量，顯然需要依靠一定數量且高品質的經銷商網路。
就在不久前，劉良去了一趟鄂爾多斯，這是一次例行的市場調研，但結果卻大大刺激了他。“奧迪一個單店一年就賣了1300輛，而觀致的單店平均銷量只有210輛，行業平均水準則為500輛。”
在劉良的計畫中，今年觀致的經銷商數量將由目前的115家擴充至200家，以通過經銷商總量數彌補單店銷量不足道短板。為此，在上任伊始，劉良便曾制定了經銷商“幫扶計畫”，“我們高管團隊每人都認領了幾家經銷商，幫助他們快速提升銷售業績。”觀致母公司Kenon Holdings的財報表明瞭這一計畫的成效：2016年第四季度，觀致新車銷量7600輛，同比增長58%，高於全年平均單季度銷量。
有了這一業績做支撐，劉良在今年把這一計畫升級成了“野火計畫”。“我們會把全國分為4個大區，銷售老總變戰區司令，配置資源、充分授權，每個‘司令’都配備銷售、網路開發、行銷、銷售服務等功能。”
即將在上海車展亮相的觀致SUPER EV概念車
招法四：產品開發ABC
成本降了、網路擴了，觀致還需要充足的“火藥庫”——產品。
劉良把觀致的產品開發稱為“ABC策略”，即，現有車型的改款；與股東合作，平臺共用；與柯尼塞克合作，打造全新平臺。
從現在到明年，觀致將有3款新車投放市場，其中傳統動力的全新SUV將在今年上市，首發時間定在成都車展。這是一款比現有車型觀致5小一些的SUV，在當前銷量中，觀致5超過60%的銷量占比促使了這款全新車型的誕生。
在明年上半年，觀致將推出一款緊湊型轎車；2018年底或2019年初，一款基於今年上海車展展出的“SUPER EV”概念車的量產車型將上市。SUPER EV誕生于全新平臺GEV，是一款純電動超跑，百公里加速時間在3秒之內。令劉良感到傲嬌的是，SUPER EV大量採用了碳纖維材料，更為獨特的是其“非對稱”車門（駕駛員側為單門，乘用側為雙門）設計。“觀致就想成為中國的特斯拉。”劉良並沒有隱諱自己的想法。
並行關係的1.0、2.0實現的關鍵是企業文化的轉變
招法五：“軟”改變特斯拉的成功固然有美國文化的因素，但絕離不開其創始人馬斯克在辦公室睡睡袋的“初創企業”精神。現在，來到觀致半年多的劉良，就準備從四個軟的層面的改變重塑觀致，以把觀致打造成中國版特斯拉。
“現在高管每天早上8：30開例會，雷打不動。”劉良坦承，這些來自通用、福特等、有著顯赫從業背景的高管一開始並不適應，但現在變成了“不開（例會）不適應”。這樣做的目的，是從根本上轉變觀致的經營理念——“我們就是一家創業型公司”。
第二個轉變是“少花錢多做事”。劉良稱，之前觀致花錢很大方，但很多錢並沒有花在刀刃上。換句話說，在過去，觀致花了很多冤枉錢。與“少花錢多做事”相對應的，是“充分利用股東資源”。
“以前的觀致很清高，不僅體現在品牌傳播上，就連員工也看不起奇瑞，認為奇瑞很土。”現在，劉良要求觀致充分的、積極的、自發的“擁抱”奇瑞，“如果不利用奇瑞的供應鏈資源，就是一種浪費。”當然，這種資源也包括以色列的母公司。
“軟”改變的最後一個是“執行力”。在初到觀致時，劉良便曾直言不諱，“觀致當下最缺乏的是領導力和執行力”。現在，他依然將執行力列為主要抓手，“觀致不缺想法，但關鍵是怎麼落地。”
與產品開發、經銷商網路拓展等的“硬”相比，這四個方面的“軟”改變無疑更難，但劉良似乎已做好了破釜沉舟的打算，“如果不認同（企業文化），對不起，我會對人員進行調整。”
在來到觀致6個月後，劉良正在重塑觀致。而即將誕生的新能源合資公司，會成為觀致的轉捩點嗎？