中國大型建築企業總承包經營模式
1987年在魯布革施工管理體制的衝擊下，我國首次提出：逐步建立以智力密集型工程總承包公司為龍頭，以專業施工隊伍為依託，全民與集體，總包與分包，前方與後方分工協作，
20世紀90年代初，又進一步提出：建立規範合理的綜合總包，專業承包，勞務分包的工程建設總分包管理體系，推動一批大型骨幹企業的改革與發展，使其成為資金密集、管理密集技術密集，具備設計、施工一體化，投資、建設一體化，國內、國際一體化的龍頭企業，成為帶動建築業生產水準迅速提高和開拓國際承包市場的主導力量。
多年的探索與實踐，
一、專案施工總承包模式
由集團公司總承包部組建“專案總承包部”，代表集團公司對工程實施專案施工總承包管理，並負總包責任。所以分包單位都必須與專案總承包部簽訂分包合同，服從總包的統一協調、指揮、管理、監督。總承包部對“專案總承包部”下達各項經濟技術指標。
二、管理總承包模式
對於政治性強的工程或以集團企業子公司直接參與投標的工程，由總承包部組建“項目管理部”代表集團公司對工程實施管理總承包，擔負對業主承諾的合同義務，不承擔工程成本盈虧指標，僅收取業主支付總包的管理費用。
三、專案部總承包模式
針對有些工程，總承包部組建專案經理部直接帶領施工能力強的勞務隊從事施工總承包管理。
四、EPC工程總承包模式
2004年以後，我國大型建築企業開始推廣設計、施工一體化總承包模式。但是，從總體情況看，由於受業主、發包方等因素影響，除了國家特大型工程，例如奧運工程、南水北調工程等，真正採用EPC模式的一般工程並不多。
另外，隨著投資主體多元化和國際承包模式的推廣，我國在高速公路等基礎設施專案採用BOT模式較多，在政府投資的市政設施建設中，
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