文化、高工資固然很重要，更重要的留人方式你肯定不知道（乾貨）
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留住優秀人才的技巧69%認為對同事的尊重是創造快樂工作氛圍的最重要因素；
49%認為同事取得成功時應主動表示祝賀；
47%認為應鼓勵知識與技能的交流；
30%認為當同事進入或離開辦公室時總是和他們打招呼也十分重要。
文化、氛圍留人固然重要，但留住人才還不能少了高收入、成長發展。
企業管理 激勵機制 績效管理 績效考核 股權合夥人
馬雲：一定要漲工資阿裡巴巴集團創始人
每個老闆在請員工的時候要想清楚幾個問題。你如果對客戶、產品沒有夢想，
要反思的是，員工拖遝，員工要求加工資，原因不在員工身上，而是老闆身上。老闆沒有珍惜員工，員工自然不會珍惜產品。我們永遠要明白，你的價值和產品不是你創造出來的，是你的員工創造出來的，你要讓員工感受到——我不是機器，我是一個活生生的人。
老闆要思考有沒有傾聽過員工的想法，
工資要不要漲？一定要漲。能讓他有幸福感，幸福感是因為有信仰。他們相信公司是對社會有貢獻的、公司對客戶是有貢獻的、我對公司是有貢獻的——這樣的員工容易管理。
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漲工資是企業當前最大的壓力？真相：
工資漲了但價值沒有提升。
漲的工資都是來源於成本增利潤降。
由於人效低負擔重，企業沒能力大幅漲薪。
資源配置不合理，固定薪酬、福利比重大，激勵性嚴重不足。
缺乏系統機制，錢花了，效果沒出來。
漲的是固定薪酬，沒有買到員工的超值貢獻！
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固定工資等於什麼？成本：加工資就是加固定成本；
負債：企業每月應付費用；
重資產：固定性開支高；
安逸：旱澇保收；
大鍋飯：平均主義，
死工資：幹多幹少、幹與不幹、幹好幹壞差不多。
點評：拿著固定工資，就別想拿高薪，別想經常漲工資，別想一勞永逸！
出路：破除固定工資靠什麼？管理層用寬頻薪酬：KSF薪酬全績效模式；
操作層用量化薪酬：PPV產值量化薪酬模式；
讓員工為自己加工資：一手讓員工增值，一手給員工加薪；
實現利益趨同：員工給自己增加了收入，企業為自己增長了利潤。
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多數中小微企業常遇的管理難題企業每年被員工漲工資；
員工工作表現被動、消極、人效低；
績效考核費人費力；
績效管理流於形式或半途而廢——是否您的企業還在用傳統薪酬或者KPI等績效考核。
怎麼改變以上狀況？
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發現人、用好人、留住人
柳傳志：留住人才需四大條件聯想控股董事長、聯想集團創始人/名譽董事長
柳傳志認為，在1億左右規模營業額的企業裡面，怎麼樣能夠發現人、用好人、留住人，這是企業家都面臨一個共同的問題，往上有可能有突破扶搖直上，如果做得不好，就可能停滯不前，甚至會退下去。
柳傳志稱，真正有能力的人來到這個企業，為什麼願意在這個企業發展，一個是這個企業有很大的發展空間，在這個企業工作的時候覺得有奔頭，整個公司有奔頭，這是一個。另外一個，當然他要拿到他自己認為物有所值的物質回報的激勵，這是肯定的。第三條也非常重要，就是在這個企業工作的時候，能夠心情非常愉快，上下級團結一致，沒有辦公室政治，這個軟環境也是非常重要的。當然，第四條是所在的企業能夠有更好的聲望。
股權 合夥人 激勵
華為任正非：給足員工華為崛起的重大秘密是華為的人人股份制。在華為的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。任正非說，不要自己賺了100塊還不願意給別人10塊錢，當你失去一員幹將時你也可能只能賺30塊了。
得合夥人者得天下！
一個合夥人抵3個打工仔。企業發展要的不是股東，而是合夥人。股權激勵分的不是股權，而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在，從現在創造未來。合夥人是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。
股權在於治理、預防。股份在於激勵、留人。合夥人在於做大事業、強化激勵。
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俞敏洪：留住人才的四大關鍵新東方教育集團有限公司董事長
留住一個人才，先要有分辨人才的能力，發現人才後，一般從四個方面留人：報酬留人，感情留人、意義留人、未來留人。先給人才好的報酬，如果報酬不夠，就要給人未來，如果未來不明顯，事情本身就要有意義，如果意義不明顯，就需要大家有感情。
利益分享 信任 放權
史玉柱：要說到做到，建立信任，不做周扒皮巨人網路創始人
領導者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。首先你和團隊之間的這種心理距離，不要太遠，這個怎麼做的呢？你看地主老財，為什麼做不大，他老是把長工當傭人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困難的時候他會幫助你，所以首先你要尊重他。
另外除了平時的言行上之外，一旦你有利益了，老闆獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人願意跟你。第二，你平時要敢於放開，不要什麼權都要自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報銷，我們公司不大只有十幾個人時候，我就有這個習慣，什麼事喜歡放給別人去做，放給別人做以後比自己做好，劉偉我就研究過，有很多事，我放給劉偉做，然後我自己做，我發現她做得比好，因為她做她有壓力，她做得不好上面有一個人會說三道四，我自己做就沒有這個壓力了。
企業要想留用人才，必須要瞭解優秀人才需要什麼？經過大量的調研總結出核心人才7大需求如下：
位子（位置=組織架構）
票子（錢=薪酬）
梳子（分工=工作分析）
尺子（標準=績效考核）
梯子（升降=生涯規劃）
才子（人才=招聘系統）
金子（增值=培訓系統）
任何一個人都不會忠誠于老闆的夢想，他只會忠誠於自己的夢想，企業就是要為人才提供一個實現員工自己夢想的機會員工在實現自己夢想的同時順便實現老闆的夢想。
總結4個字就是：成人達己！
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分析：哪種，機制更有效？一、感情留人：
留下講感情的人。事實上，老闆與員工的感情是非常脆弱的。這種感情是建立在工作關係上。一旦員工辭職離去或決意離開，這種所謂的感情根本經不起考驗。況且，老闆更需要和喜歡創造價值的員工。沒有價值作為基礎，所謂感情都是空中樓閣。
二、利益留人：
留下講利益的人。當企業出現經營問題時，最早離開的是賺錢最多的人。員工追逐利益並沒有錯，也是人性所在，只是當員工過分看重利益、甚至唯利是圖並不是好事。俗話說，利字頭上一把刀。利會幫人也會害人。
三、文化留人：
文化沉澱需要漫長的時間。很多老闆認為文化留人就是人性化管理、經營理念和願景。我認為企業文化的本質就是員工賴于生存的環境和各種機制的組合，也即是企業生態。好企業會把壞員工變成好員工，不好的企業會把好員工變成壞員工。
四、事業留人：
看起來這是最高境界的留人方式，但是很多員工認為企業永遠是創辦人或老闆的事業。員工只是幫老闆實現自己的事業報負。要做到事業留人，老闆要從頂層激勵上下功夫，還要懂得畫餅和具有忽悠的本事。
點評：（歡迎補充）1、四大機制，各有所長。
2、對不同層次的人才，應有所偏重。比如，高層以事業留人為重，基層以利益留人見長，中層介於兩者之間。而文化留人不可忽視，須一步步去構建和沉澱。感情留人是管理基礎，雖然用處不大，也不可或缺。
3、正如華為老闆任正非所言：在華為，沒有家人、夥伴之說，大家都是雇傭關係，員工貢獻價值，企業給予回報。這段話揭示企業與員工的真實關係就是“價值與價格的交易”。
4、留人必須關注成本。留下沒有價值、低價值、價值減弱的人，這些人就會變成企業經營的成本。留下高價值、增值、超值的人才，他們就會成為企業發展的資本。
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1、很想聽聽大家的看法！一起討論吧！
2、如果請你對四大機制的重要性進行排序，會是什麼樣的結果？
企業管理 激勵機制 績效管理 績效考核 股權合夥人
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希望每篇文章對大家有所啟發和幫助，也期待大家的 評論、關注、轉發......謝謝！
更多互動：添加下面個人號，可獲取KSF薪酬績效視頻運營作者：段卉老師（huihui69999）
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柳傳志：留住人才需四大條件聯想控股董事長、聯想集團創始人/名譽董事長
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柳傳志稱，真正有能力的人來到這個企業，為什麼願意在這個企業發展，一個是這個企業有很大的發展空間，在這個企業工作的時候覺得有奔頭，整個公司有奔頭，這是一個。另外一個，當然他要拿到他自己認為物有所值的物質回報的激勵，這是肯定的。第三條也非常重要，就是在這個企業工作的時候，能夠心情非常愉快，上下級團結一致，沒有辦公室政治，這個軟環境也是非常重要的。當然，第四條是所在的企業能夠有更好的聲望。
股權 合夥人 激勵
華為任正非：給足員工華為崛起的重大秘密是華為的人人股份制。在華為的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。任正非說，不要自己賺了100塊還不願意給別人10塊錢，當你失去一員幹將時你也可能只能賺30塊了。
得合夥人者得天下！
一個合夥人抵3個打工仔。企業發展要的不是股東，而是合夥人。股權激勵分的不是股權，而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在，從現在創造未來。合夥人是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。
股權在於治理、預防。股份在於激勵、留人。合夥人在於做大事業、強化激勵。
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俞敏洪：留住人才的四大關鍵新東方教育集團有限公司董事長
留住一個人才，先要有分辨人才的能力，發現人才後，一般從四個方面留人：報酬留人，感情留人、意義留人、未來留人。先給人才好的報酬，如果報酬不夠，就要給人未來，如果未來不明顯，事情本身就要有意義，如果意義不明顯，就需要大家有感情。
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史玉柱：要說到做到，建立信任，不做周扒皮巨人網路創始人
領導者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。首先你和團隊之間的這種心理距離，不要太遠，這個怎麼做的呢？你看地主老財，為什麼做不大，他老是把長工當傭人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困難的時候他會幫助你，所以首先你要尊重他。
另外除了平時的言行上之外，一旦你有利益了，老闆獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人願意跟你。第二，你平時要敢於放開，不要什麼權都要自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報銷，我們公司不大只有十幾個人時候，我就有這個習慣，什麼事喜歡放給別人去做，放給別人做以後比自己做好，劉偉我就研究過，有很多事，我放給劉偉做，然後我自己做，我發現她做得比好，因為她做她有壓力，她做得不好上面有一個人會說三道四，我自己做就沒有這個壓力了。
企業要想留用人才，必須要瞭解優秀人才需要什麼？經過大量的調研總結出核心人才7大需求如下：
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梯子（升降=生涯規劃）
才子（人才=招聘系統）
金子（增值=培訓系統）
任何一個人都不會忠誠于老闆的夢想，他只會忠誠於自己的夢想，企業就是要為人才提供一個實現員工自己夢想的機會員工在實現自己夢想的同時順便實現老闆的夢想。
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留下講感情的人。事實上，老闆與員工的感情是非常脆弱的。這種感情是建立在工作關係上。一旦員工辭職離去或決意離開，這種所謂的感情根本經不起考驗。況且，老闆更需要和喜歡創造價值的員工。沒有價值作為基礎，所謂感情都是空中樓閣。
二、利益留人：
留下講利益的人。當企業出現經營問題時，最早離開的是賺錢最多的人。員工追逐利益並沒有錯，也是人性所在，只是當員工過分看重利益、甚至唯利是圖並不是好事。俗話說，利字頭上一把刀。利會幫人也會害人。
三、文化留人：
文化沉澱需要漫長的時間。很多老闆認為文化留人就是人性化管理、經營理念和願景。我認為企業文化的本質就是員工賴于生存的環境和各種機制的組合，也即是企業生態。好企業會把壞員工變成好員工，不好的企業會把好員工變成壞員工。
四、事業留人：
看起來這是最高境界的留人方式，但是很多員工認為企業永遠是創辦人或老闆的事業。員工只是幫老闆實現自己的事業報負。要做到事業留人，老闆要從頂層激勵上下功夫，還要懂得畫餅和具有忽悠的本事。
點評：（歡迎補充）1、四大機制，各有所長。
2、對不同層次的人才，應有所偏重。比如，高層以事業留人為重，基層以利益留人見長，中層介於兩者之間。而文化留人不可忽視，須一步步去構建和沉澱。感情留人是管理基礎，雖然用處不大，也不可或缺。
3、正如華為老闆任正非所言：在華為，沒有家人、夥伴之說，大家都是雇傭關係，員工貢獻價值，企業給予回報。這段話揭示企業與員工的真實關係就是“價值與價格的交易”。
4、留人必須關注成本。留下沒有價值、低價值、價值減弱的人，這些人就會變成企業經營的成本。留下高價值、增值、超值的人才，他們就會成為企業發展的資本。
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