老闆：年底了！富有激勵性的薪酬績效方案做好了嘛？附模版
文/作者：鄺老師(zhhczx001) 人力資源實戰專家
（點擊右上角“+關注”【績效韜略】頭條號，有乾貨、有資訊、有態度！！！）
導讀：最近經常接到這樣的問詢電話，員工工作沒激情，制度執行不下去，留不住人，
其實要想解決問題就要找到問題的根源，那就是什麼讓員工在工作中感到痛苦而辭職？
提到這個問題，很多人說到的一點就是錢，是錢少，是錢分配不公讓員工感到痛苦，可問題是員工拿多少錢也感到少，永遠叫喊不公平，永遠是拿多少也嫌少，有什麼辦法可以重新調整這樣不公分配機制！
所以有很多企業開始就做績效考核來調整這種分配不公狀態！事實上，現在很多企業在執行績效考核的企業大部分的考核都漸漸流於形式，僅僅是為了發工資的需要而不得不進行考核這一流程環節。
為什麼原本激勵企業前進的工具在企業員工心目中淪為了“雞肋”，
有家門店銷售型企業對其店經理的主要考核如下：底薪+提成+績效工資
其績效考核具體操作：
底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資。
如： “底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做績效工資，然後按占不同比例分解到8個指標上，企業每月對每個指標都會提出相對應的目標，
最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
這種考核方式屬於傳統的考核方式，員工普遍反感，有多少中小企業都是在這樣考核員工的？答案已經不重要，重要的是這樣考核給企業和員工帶來了什麼？看起來是對的，其實掉入了考核的陷阱，這也是很多企業考核失敗的原因：企業和員工利益不能達成統一的共贏！太多單一傳統！
當然企業是希望做考核，員工卻反對考核，最後績效考核宣告失敗！
員工不滿傳統績效考核的主要原因：
1、簡單的事情複雜化了，增加工作量，結果卻做的並不好；2、激勵沒有明顯增加，不象當初描述的那麼好；3、目標與標準訂的很高，經常達不到，壓力明顯增大；4、規則經常修改，不顧及當事人感受；5、評價不公正。
老闆不滿傳統績效考核的主要原因：
1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；2、聽到員工很多抱怨與抵觸；3、有一些核心員工離開，將責任推給績效考核；4、考核引起其他負面效應，如員工計較工資、相互比較等；5、老闆覺得很複雜，自己掌握不到位。
第一、我反對為了考核而考核。
經常聽到老闆說，這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人願意做的，一律都說要考核，結果每月指標多達數十項。還有各種機械化的考核，我看到有一家企業員工流失率為0，在考核指標中也列了進去，一問為什麼，他們說主要是因為必須湊齊四個考核維度（BSC，即財務、內控、客戶、員工）。
第二、我反對只為了給員工壓力而考核。
當前非常流行的考核模式KPI，把目標訂的高高的，員工一般努力都達不到，必須拼了命的往上蹦。我看到有一家企業，這三年的走勢都是往下的，但是訂的考核指標，每年都是遠遠高於上期，員工疲於奔命，也是怨聲載道。
第三、我更反對為了扣員工工資的考核。
有一家製造業做KPI考核，8項指標中有五項是負指標（只扣分不加分），管理層說全年下來，只有1個月得了獎金，另外11個月都在扣錢。
員工為什麼反感、抵觸績效考核？其實，員工反感的不是考核本身，而是只給壓力、不給動力，獎勵少扣罰多，只為公司著想不為員工謀利。
企業在推行績效考核前，必須要充分瞭解、遵循人性，很多員工不怕壓力、不怕高要求嚴標準，怕的是努力之後還是一地雞毛。
1.利益問題。
利益問題硬碰硬：績效與薪酬、獎金掛鉤，直接關係到員工個人收入，員工對此非常敏感。追求個人利益不斷增長，付出少回報大、約束條件少正面激勵機制多，這些都是人之本性。
任何變革都會觸及員工的根本利益、也必然會影響少部分員工的既得利益。
2.條件問題。
績效管理要取得成效，不能沒有績效文化的支撐，好的苗子需要適合的土壤。有的企業文化氛圍很不好，不勞而獲、養尊處優、人浮於事、拉幫結派、上貪下懶、唯利是圖、相互攀比之風盛行，此為瘤疾，不是一朝一夕、一兩個舉措就可以改變扭轉的。有的確實要動大手術。
3.技術問題。
績效考核、薪酬體系、分配機制等，其實具有很高的技術含量，在天然的矛與盾之間，必然有合理得法的設計。可怕的是，很多老闆十分自以為是，半桶水的經理人與人力資源經理也是固步自封，結果做出來的東西不倫不類，殺敵八百，自損一千。最後，半途而廢，不了了之。
4.方法問題。
很多企業在設計時，無論怎麼變，都是用傳統的模式、固有的方法，只是東拆西補、新瓶舊水。表哥表妹來來回回，不僅徒增了工作量，始終不見理想的成效。事情沒有做對，花再大的力氣也徒勞無功。
另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同樣有效。就好像前年你上開心農場偷菜，現在已經沒有人玩了。所以必須年年創新求變，增加新鮮感，增強激勵性。
5.方向問題。
我經常會問學員“績效考核的目的是什麼？”答案五花人門，不得要領。方向錯了，做得越多損失越大，南轍北轍，因為你永遠都去不到真正的目的地。強調一下：績效管理不是用來計算工資獎金的，也不是用來評價員工價值的；其著重在多元化激勵，考核永遠都是過程，激勵才是核心。
6.高度問題。
績效的成效是“成於上、效於下”：能不能成功，老闆與高層做主；是否達到目標，要依靠中基層員工全力以赴的行動。
下面幾種創新分配法，目前是我遇到最能體現員工和企業共贏的分配模式，在此跟大家一起分享！為什麼傳統薪酬模式不具有激勵性？我們看看傳統薪酬都有哪些？傳統分配方式
1.固定分配法：這就是傳統的固定工資，嚴格上來講這並不符合分配原則，因為它剛性的，無論企業成果好壞，都是要固定支出的，它不具備激勵性。
2.提成分配法：這種方式多用於銷售、業務型崗位，提成分配法容易變成老闆為員工打工，因為所有的員工都為了自己的業績，要求企業增加行銷資源、降低單價來達成自己的業績提成目標，這種方式不夠全面，適用崗位也相對單一，適合剛創業的時候可以使用。
3.分紅分配法：很多企業因為月度沒有方法做寬頻薪酬，無法激勵員工努力工作，就採用了簡單的年度分紅法，也就是當企業每年有利潤的時候按照一定比例分配給相關崗位的管理者，這種方式有兩個弊端：
（1）激勵週期過長；
（2）激勵面較窄，一般只分配到中高層管理者；
以上3種都屬於傳統的分配模式，對於員工的激勵力度都不夠。好的薪酬分配方式應該實現2大功能：
（1）共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；
（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪管道。
1、績效激勵分配法：KSF薪酬全績效模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF是什麼？
KSF薪酬全績效模式：
（1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
（2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
（3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
我們要打破傳統思維，用全新的薪酬模式來實現激勵員工，企業和員工一起實現共贏！這個模式也有一個小小的局限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。
目前PPV量化產值薪酬模式：
是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。這種模式也有一個小小的局限性，就是它只適用於二線基層員工。
我們的設置的這個工作量分配機制就是要讓留下來的人幹更多的活，但會拿到更高的工資，真正實現：3個人幹5個人的活拿4個人的工資。
財務PPV設計
這是在近3年來特別火的一個詞，有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。
那企業怎樣搭建更好的合夥人年度分配機制、以實現穩健經營和持續盈利？
與股權激勵相比，合夥人模式有何獨特的價值？
因為制約中小民營企業實現股權激勵的主要障礙：
一、坐享其成：員工投錢入股後，躺在股權上不努力怎麼辦？
二、失控風險：股權分散後，決策權受到挑戰和質疑怎麼辦？
三、誠信風險：員工質疑公司的利潤報表，影響到相互的信任，怎麼辦？
四、市場風險：完全公開財務報表存在極大的市場風險，怎麼辦？
五、稅務風險：不用說，你也知道怎麼辦！
說案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。
這些核心人才未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司，更屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。
我個人認為合夥人分配法它比股權分配法更適合中小微企業，解決很多股權激勵的問題和困惑，詳見下圖：
分紅獎勵的基礎通常可以分為三種類型：全量、存量、增量。全量即所有的利潤，存量即是全量減去增量，增量即超出過去基值或共識標準以上的利潤。
定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
定人：確定哪些人可以參與合夥人計畫？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
定份：確定持股載體和計畫參與人的認購價格。
定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
定權力：合夥人擁有哪些特權？
定稿：合夥人簽署合同協定。
公司股東分享的是全量。而非股東的分紅，我認為增量收益權是最有激勵價值的分享模式。主要原因如下：
對於基值，就象杠杆一樣可以靈活調整，只要老闆與員工以資料為基礎、以預算為核心，形成共識即可。例如，公司去年盈利1000萬，如果預算明年的市場還不錯，就以1000萬為基值，如果不太理想，可以適當調低這個基值，如果大幅增長，也可以稍微調高基值。簡單來說，企業可以根據市場走勢、經營趨勢，適當地調高、維持或調低這個杠杆，從而構建平衡共贏與合理分配的激勵機制。
基值具有非常重要的意義，一方面防範員工的坐享其成，一方面可以合理定位員工的激勵力度。這個基值具有加減杠杆的重要價值。
增量收益的力度可以人為調整，具有更強的激勵性。通常拿出增量淨利的30%-50%（前面的案例中，老闆只拿出全量的20%），這個力度在某種程度上而言，力度還會大於常規的幹股份紅。
由於增量是基於上年，所以可以每年做出新的定位。一步步推動企業向上發展、獲取更多的利潤。
4、積分式——精神激勵、及時認可，即時激勵。適合基層員工。解決了薪酬的問題，我們要解決員工的精神認可，讓員工在欣賞和認可的環境下工作。
很多時候，往往是員工做了優秀的事情，突出的事情，無人欣賞，無人認可。積分就可以解決這個問題。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分的核心價值：
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
員工離職，往往是不得已的結果，得不到想要的，只能無奈走掉。
員工錢給夠，做得開心，在公司還有一份事業，我相信很少人員工還會冒著巨大的風險去創業。
老闆只要把合夥人，KSF，PPV，積分式四大模式做好了，機制做好了，企業可以自動運轉，老闆也可以得以解放。
總結：1、七分勵三分管：對員工要少做減法，多做加法；
2、分錢比考核重要：沒有利益的驅動就沒有思維的統一；
3、做增量分配：找到和員工共贏分配的平衡點，平衡點以上就是分錢；
4、方法轉換：把“考核指標”轉化為“激勵指標”，把“打分方式”轉化為直接“獎勵或少發”
更多互動：添加下面個人號和小編能保持更緊密交流作者：鄺老師 |（ zhhczx001 ）人力資源實戰專家
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
分享是一種美德，希望每篇文章對大家有所啟發和幫助；也期待你的轉發，謝謝！
如需瞭解更多薪酬、績效、股權、合夥人、預算管控方面的知識請關注本頭條號！
不顧及當事人感受；5、評價不公正。老闆不滿傳統績效考核的主要原因：
1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；2、聽到員工很多抱怨與抵觸；3、有一些核心員工離開，將責任推給績效考核；4、考核引起其他負面效應，如員工計較工資、相互比較等；5、老闆覺得很複雜，自己掌握不到位。
第一、我反對為了考核而考核。
經常聽到老闆說，這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人願意做的，一律都說要考核，結果每月指標多達數十項。還有各種機械化的考核，我看到有一家企業員工流失率為0，在考核指標中也列了進去，一問為什麼，他們說主要是因為必須湊齊四個考核維度（BSC，即財務、內控、客戶、員工）。
第二、我反對只為了給員工壓力而考核。
當前非常流行的考核模式KPI，把目標訂的高高的，員工一般努力都達不到，必須拼了命的往上蹦。我看到有一家企業，這三年的走勢都是往下的，但是訂的考核指標，每年都是遠遠高於上期，員工疲於奔命，也是怨聲載道。
第三、我更反對為了扣員工工資的考核。
有一家製造業做KPI考核，8項指標中有五項是負指標（只扣分不加分），管理層說全年下來，只有1個月得了獎金，另外11個月都在扣錢。
員工為什麼反感、抵觸績效考核？其實，員工反感的不是考核本身，而是只給壓力、不給動力，獎勵少扣罰多，只為公司著想不為員工謀利。
企業在推行績效考核前，必須要充分瞭解、遵循人性，很多員工不怕壓力、不怕高要求嚴標準，怕的是努力之後還是一地雞毛。
1.利益問題。
利益問題硬碰硬：績效與薪酬、獎金掛鉤，直接關係到員工個人收入，員工對此非常敏感。追求個人利益不斷增長，付出少回報大、約束條件少正面激勵機制多，這些都是人之本性。
任何變革都會觸及員工的根本利益、也必然會影響少部分員工的既得利益。
2.條件問題。
績效管理要取得成效，不能沒有績效文化的支撐，好的苗子需要適合的土壤。有的企業文化氛圍很不好，不勞而獲、養尊處優、人浮於事、拉幫結派、上貪下懶、唯利是圖、相互攀比之風盛行，此為瘤疾，不是一朝一夕、一兩個舉措就可以改變扭轉的。有的確實要動大手術。
3.技術問題。
績效考核、薪酬體系、分配機制等，其實具有很高的技術含量，在天然的矛與盾之間，必然有合理得法的設計。可怕的是，很多老闆十分自以為是，半桶水的經理人與人力資源經理也是固步自封，結果做出來的東西不倫不類，殺敵八百，自損一千。最後，半途而廢，不了了之。
4.方法問題。
很多企業在設計時，無論怎麼變，都是用傳統的模式、固有的方法，只是東拆西補、新瓶舊水。表哥表妹來來回回，不僅徒增了工作量，始終不見理想的成效。事情沒有做對，花再大的力氣也徒勞無功。
另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同樣有效。就好像前年你上開心農場偷菜，現在已經沒有人玩了。所以必須年年創新求變，增加新鮮感，增強激勵性。
5.方向問題。
我經常會問學員“績效考核的目的是什麼？”答案五花人門，不得要領。方向錯了，做得越多損失越大，南轍北轍，因為你永遠都去不到真正的目的地。強調一下：績效管理不是用來計算工資獎金的，也不是用來評價員工價值的；其著重在多元化激勵，考核永遠都是過程，激勵才是核心。
6.高度問題。
績效的成效是“成於上、效於下”：能不能成功，老闆與高層做主；是否達到目標，要依靠中基層員工全力以赴的行動。
下面幾種創新分配法，目前是我遇到最能體現員工和企業共贏的分配模式，在此跟大家一起分享！為什麼傳統薪酬模式不具有激勵性？我們看看傳統薪酬都有哪些？傳統分配方式
1.固定分配法：這就是傳統的固定工資，嚴格上來講這並不符合分配原則，因為它剛性的，無論企業成果好壞，都是要固定支出的，它不具備激勵性。
2.提成分配法：這種方式多用於銷售、業務型崗位，提成分配法容易變成老闆為員工打工，因為所有的員工都為了自己的業績，要求企業增加行銷資源、降低單價來達成自己的業績提成目標，這種方式不夠全面，適用崗位也相對單一，適合剛創業的時候可以使用。
3.分紅分配法：很多企業因為月度沒有方法做寬頻薪酬，無法激勵員工努力工作，就採用了簡單的年度分紅法，也就是當企業每年有利潤的時候按照一定比例分配給相關崗位的管理者，這種方式有兩個弊端：
（1）激勵週期過長；
（2）激勵面較窄，一般只分配到中高層管理者；
以上3種都屬於傳統的分配模式，對於員工的激勵力度都不夠。好的薪酬分配方式應該實現2大功能：
（1）共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；
（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪管道。
1、績效激勵分配法：KSF薪酬全績效模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF是什麼？
KSF薪酬全績效模式：
（1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
（2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
（3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
我們要打破傳統思維，用全新的薪酬模式來實現激勵員工，企業和員工一起實現共贏！這個模式也有一個小小的局限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。
目前PPV量化產值薪酬模式：
是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。這種模式也有一個小小的局限性，就是它只適用於二線基層員工。
我們的設置的這個工作量分配機制就是要讓留下來的人幹更多的活，但會拿到更高的工資，真正實現：3個人幹5個人的活拿4個人的工資。
財務PPV設計
這是在近3年來特別火的一個詞，有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。
那企業怎樣搭建更好的合夥人年度分配機制、以實現穩健經營和持續盈利？
與股權激勵相比，合夥人模式有何獨特的價值？
因為制約中小民營企業實現股權激勵的主要障礙：
一、坐享其成：員工投錢入股後，躺在股權上不努力怎麼辦？
二、失控風險：股權分散後，決策權受到挑戰和質疑怎麼辦？
三、誠信風險：員工質疑公司的利潤報表，影響到相互的信任，怎麼辦？
四、市場風險：完全公開財務報表存在極大的市場風險，怎麼辦？
五、稅務風險：不用說，你也知道怎麼辦！
說案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。
這些核心人才未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司，更屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。
我個人認為合夥人分配法它比股權分配法更適合中小微企業，解決很多股權激勵的問題和困惑，詳見下圖：
分紅獎勵的基礎通常可以分為三種類型：全量、存量、增量。全量即所有的利潤，存量即是全量減去增量，增量即超出過去基值或共識標準以上的利潤。
定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
定人：確定哪些人可以參與合夥人計畫？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
定份：確定持股載體和計畫參與人的認購價格。
定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
定權力：合夥人擁有哪些特權？
定稿：合夥人簽署合同協定。
公司股東分享的是全量。而非股東的分紅，我認為增量收益權是最有激勵價值的分享模式。主要原因如下：
對於基值，就象杠杆一樣可以靈活調整，只要老闆與員工以資料為基礎、以預算為核心，形成共識即可。例如，公司去年盈利1000萬，如果預算明年的市場還不錯，就以1000萬為基值，如果不太理想，可以適當調低這個基值，如果大幅增長，也可以稍微調高基值。簡單來說，企業可以根據市場走勢、經營趨勢，適當地調高、維持或調低這個杠杆，從而構建平衡共贏與合理分配的激勵機制。
基值具有非常重要的意義，一方面防範員工的坐享其成，一方面可以合理定位員工的激勵力度。這個基值具有加減杠杆的重要價值。
增量收益的力度可以人為調整，具有更強的激勵性。通常拿出增量淨利的30%-50%（前面的案例中，老闆只拿出全量的20%），這個力度在某種程度上而言，力度還會大於常規的幹股份紅。
由於增量是基於上年，所以可以每年做出新的定位。一步步推動企業向上發展、獲取更多的利潤。
4、積分式——精神激勵、及時認可，即時激勵。適合基層員工。解決了薪酬的問題，我們要解決員工的精神認可，讓員工在欣賞和認可的環境下工作。
很多時候，往往是員工做了優秀的事情，突出的事情，無人欣賞，無人認可。積分就可以解決這個問題。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分的核心價值：
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
員工離職，往往是不得已的結果，得不到想要的，只能無奈走掉。
員工錢給夠，做得開心，在公司還有一份事業，我相信很少人員工還會冒著巨大的風險去創業。
老闆只要把合夥人，KSF，PPV，積分式四大模式做好了，機制做好了，企業可以自動運轉，老闆也可以得以解放。
總結：1、七分勵三分管：對員工要少做減法，多做加法；
2、分錢比考核重要：沒有利益的驅動就沒有思維的統一；
3、做增量分配：找到和員工共贏分配的平衡點，平衡點以上就是分錢；
4、方法轉換：把“考核指標”轉化為“激勵指標”，把“打分方式”轉化為直接“獎勵或少發”
更多互動：添加下面個人號和小編能保持更緊密交流作者：鄺老師 |（ zhhczx001 ）人力資源實戰專家
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
分享是一種美德，希望每篇文章對大家有所啟發和幫助；也期待你的轉發，謝謝！
如需瞭解更多薪酬、績效、股權、合夥人、預算管控方面的知識請關注本頭條號！