市場狂熱只是假像，投資人比創業者更焦慮
中後期市場實際上是慢熱的，看起來全年熱點很多，但一直在切換，投資人雖然有了更多的錢，卻投得更加謹慎，整個投資市場的理性時代已經到來。
本文共計3398字，閱讀時間5分鐘。
整理 | 藍予
泰合資本創始合夥人郭如意在近日的媒體分享會上表示，這個時代可以定義為“理性時代”，不同于當年的“錢多、人傻、速來”，如今中後期融資更多是“錢多、人精、慢熱”。
中後期投資人其實沒有那麼傻，優質標的缺乏，讓投資人更加焦慮，大錢開始越來越集中地湧入到優質項目中去。
市場的“狂熱”只是假像，其實投資總量是持平的。觀察發現，市場的風口和熱點在各個不同的板塊之間切換，壽命卻越來越短。
以下為演講內容，經過尋找中國創客（ID：xjbmaker）編輯，有所刪減。
募易投難，大錢紮堆頭部項目
我們認為一級市場的狂熱只是假像。
我們看到了一個有意思的現象：2017年募資容易、投資反而變難，而且中後期投資，馬太效應依然非常明顯。
2017年的1月份到9月份，市場上總體募集資金的規模是1804億，比起2016年全年的募資規模已經有了明顯的超越。
但是在投資規模上來講，2017年的1月到9月，同比2016年的1月到9月，反倒下降了17%左右，投資規模反而是下降的。
這說明資金在大量地湧到頭部機構手裡，但是機構投的規模並沒有同比放大。
以前我們說天使機構化，VC PE化，現在已經是“天使PE化，大錢沒處花”。
過去這幾年，有明星光環的個人天使都在成立自己的班子、團隊，
這些曾經在天使投資領域赫赫有名的機構，也出現在很多中後期專案裡，通過成長期基金或者合作基金一筆投出來1億人民幣甚至更多，這是他們曾經管理的整個天使基金的規模。
VC領域裡，無論是傳統還是新興的品牌，都在成立自己的中後期基金，
但這些基金投出的項目，幾乎都沒有出現在某個新興領域的大投資裡，反而更加傾向於中後期這些相對穩定的，或者“proven leader”（已證明的市場領先者）。
熱點和風口的壽命越來越短
整個市場的投資總量其實是持平的，但是熱點主要是在各個不同的板塊之間切換。
舉例講，2017年前三季度，市場披露的融資案例數量與2016年同期是基本持平的，2016年是430例左右，
比如說物流等領域，投資項目的數量都實現了接近百分之百的增長。但與此同時，比如說去年大熱的企業服務，總體的投資比例反而有所下降。
這是一個市場投資總量持平，但是熱點領域轉換的一個過程。而投資熱點或者主題切換的速度明顯加快了。
過去，大家關注一個投資熱點的通常週期差不多是半年，但現在，基本上每個季度都有市場熱點湧出來。
比如，2016年下半年，直播非常火熱，2017年初到現在，市場已經開始收割、整合和退出了。宣亞國際收購映客，今日頭條收購Musical.ly，都印證了我們當時的一些判斷。
2017年的二季度，4到6月最熱的主題是共用充電寶，資料記載大概有25筆以上的融資，有50多家機構投資到這個領域裡，總融資額超過15億人民幣。
再就是7到10月，新零售，到目前為止公開的就已經有30多筆融資，30多家機構入局，總融資額也超過了30億。
這個領域有創新，存在機會，但需要持續投入、慢慢培養。最近明顯感覺到，早期融到資的很多新零售公司在後續輪次的時候已經感受到壓力，一方面是競爭層面的壓力，類似解決方案裡有十幾家甚至幾十家公司在做；一方面是自身增長的壓力，一旦走入線下，再好的解決方案都需要花時間和精力去複製。
直觀說，就是很多新零售創業項目符合天使和A、B輪機構的投資標準——看方向、看團隊，但是尚未達到C、D輪機構的心理門檻——也就是看資料、看規模。
其實新零售不管是有人還是無人、架子還是盒子，插著互聯網翅膀的零售本質上還是零售，互聯網層面的打法大家或多或少都會，最終比拼的是供應鏈能力和運營效率。
大家到最後看的還是商品選品與供應鏈、線下選址與複製等因素，與此對應的就是一些經濟型的指標，比如說日商、增長、成熟期、盈虧平衡點等。如果是純互聯網的團隊，對零售缺乏敬畏，希望純粹靠燒錢的互聯網打法去做，就可能導致這個領域的公司或者整個行業的持續性受到挑戰。
基本面為王，投資進入理性時代
我們分析了我們內部的一些真實資料，發現投資進入理性時代，也就是基本面為王。
第一個重點資料是熱點領域專案的融資週期。
舉例講，最近比較熱的兩個大的領域，我們內部叫法一個叫智慧（包括人工智慧和大資料），一個叫大消費（比如新零售和教育等To C領域）。
比如智慧領域，我們看到在我們內部偏AI的項目平均交割週期是六個半月，大資料項目目是三個半月。
AI項目很多時候都是技術和團隊驅動的項目，他們可能離商業化或者應用場景有一些距離。
但大資料的專案一般有成熟的客戶，有相對明確的實施場景，有明確的商業價值和商業合同。
所以就算AI項目融資到中後期後金額會比較大，整個應用場景還沒有那麼成熟，即便商業化了，可複製性又沒有得到驗證，所以投資人去考量這樣的專案會變得更加謹慎。反倒是大資料項目目更容易融到資。
大消費的項目中，新零售的項目，通常考察週期會變得非常長，我們預計總體大概6個月以上融資才會close。
大家會仔細考察這個公司的資料，比如日商、坪效，單店的成長以及供應鏈的成熟程度、毛利等。梳理和準備這些資料都是一個相對長的週期，投資人會花更多時間去看項目的真實價值。
而教育項目迎來了變現的高☆禁☆潮，商業價值凸顯，這使得整個行業的融資都在加快，融資週期大概在3.5個月。
盈利成為機構判斷中後期項目的重要標準
另外一個是虧損收窄或是否盈利，成為了中後期項目一個重要的判斷標準。
我們會用項目的週期和每個專案term sheet（投資意向書）的數量來判斷。
我們看到，持續虧損的項目，平均融資週期在七個半月，但是如果在投資人考察項目或者融資過程中能看到虧損的收窄，這個情況就會有所變化。
持續虧損的項目平均也就能收到4個term sheet，但是虧損收窄或者有盈利的項目，會提升到10.5個。
其實我們所服務的持續虧損的專案，可能正處在一個相對持續的投入期，項目本身並沒有什麼問題。
但即便是這樣，投資人對這種虧損的考察，在一程度上是遠超大家想像的。
再分享兩個我們內部的資料，一個叫飛單指數，我們把投資機構給公司出投資意向書之後沒有投資稱作飛單。在我們內部，持續虧損的項目被飛單率超過50%。
還有一個是我們自己定義的，叫超額指數。
比如你想融一個億美金，但是投資機構認購的總金額數加在一起可能超過了四億美金，這個就叫超額認購。
我們內部盈利的項目的融資金額認購超過375%。
從這幾個資料可以看出，盈利成為機構判斷中後期項目的重要標準。
創業者應該真正敬畏市場
那怎麼做到關注公司的基本面呢？我們有這樣幾個建議：
第一、回歸常識，回歸價值。
舉例講我們前段時間內部複盤互聯網金融過去兩年的情況，在現金貸領域有很多項目，但我們最後一個項目都沒有做。
因為我們發現，在某一個領域裡面所有在創業的公司都在掙錢，都在盈利，每個人都掙到了大錢，為什麼？
事出無常必有妖，回到常識來看這件事情，比如我們回顧美國，美國鼎盛時期企業出現過七個信貸公司，出現過兩家百億美金的上市公司，今天一家都不存在了，它的系統性風險，拆東牆補西牆的共債風險帶來了很大的行業壓力。
還有就是沒有調研就沒有發言權，我們主張創業者要有充分的使用者視角，你要知道服務的使用者長什麼樣子，他在哪裡，他有沒有這樣的需求，通過挖掘他的需求，你是不是通過先提供一點產品和服務去滿足他，再經過不斷地反覆運算精進讓它變得更加有價值。
第二、精益管理。
首先注重公司的內部管理和預算。
比如瞭解自己的用戶是誰，不斷地獲取用戶的回饋，很有可能在小範圍的測試內就找到了正確的方向，然後再去放大、快速地成長，可能很快就會找到自己的立足之地。
還有就是重視自己的預算和現金流。
我們經常遇到新服務的專案，看到他們上一輪融資的財務報表，為了滿足投資人的需求，把後面幾年的財務預算調的非常高，甚至有些地方是有違常識的。
比如說前面一年虧損一個億，後面一年就可以做到盈利兩個億。
這種違反常識的事情，其實只能更多害的是創業者自己，所以我們通常都會説明我們的客戶和創業者朋友，在預算的制定過程中，大家一起以業務作為出發點，去找到業務增長中的關鍵增長點是什麼，以及怎麼樣去把控這些增長點，並且最終幫助公司實現成長。
在這個過程中大家要重視關鍵的運營指標，比如說單位經濟模型、生命週期模型、消費者推薦指數等。
第三、擁抱融合。
很多傳統產業的機構開始對新興產業表示出一些擁抱的態度和興趣。
在這種情況下，互聯網創業者應該去考慮自己的業務跟傳統業務中間可能存在的協同，要抱著一種擁抱融合心態去跟他們積極的溝通和合作。
第四、敬畏市場。
首先你的業務戰略要切實可行，不能為了融資而定戰略。
要充分尊重市場規律，要考慮自己的現金流、市場環境是怎麼樣的。還有就是要尊重投資人，要多花一點時間瞭解機構，但要以自己真實存在的業務狀態為出發點，對外闡釋自己的價值，而不應該去盲從投資人的建議。
最後，我們有這麼一個建議：“Dream Big，Think Small，Last Long.”
每個成功的創業者都有一個特別典型的特點：有非常強的使命感，要去改造自己所處的行業，至少是其中某一個環節，我們非常敬重他們。
更希望創業者從最精細的一個點開始抓起，做好自己每一環節包括產品、運營、用人各個環節的設計，把各個單點的增長要素抓到。
如果能從創業的第一天開始，就把自己當成一個精打細算的企業家，用這樣的心態去創業，最終他會基業長青。
因為真正持續的價值創造，都是來自於精益求精的管理。
過去，大家關注一個投資熱點的通常週期差不多是半年，但現在，基本上每個季度都有市場熱點湧出來。
比如，2016年下半年，直播非常火熱，2017年初到現在，市場已經開始收割、整合和退出了。宣亞國際收購映客，今日頭條收購Musical.ly，都印證了我們當時的一些判斷。
2017年的二季度，4到6月最熱的主題是共用充電寶，資料記載大概有25筆以上的融資，有50多家機構投資到這個領域裡，總融資額超過15億人民幣。
再就是7到10月，新零售，到目前為止公開的就已經有30多筆融資，30多家機構入局，總融資額也超過了30億。
這個領域有創新，存在機會，但需要持續投入、慢慢培養。最近明顯感覺到，早期融到資的很多新零售公司在後續輪次的時候已經感受到壓力，一方面是競爭層面的壓力，類似解決方案裡有十幾家甚至幾十家公司在做；一方面是自身增長的壓力，一旦走入線下，再好的解決方案都需要花時間和精力去複製。
直觀說，就是很多新零售創業項目符合天使和A、B輪機構的投資標準——看方向、看團隊，但是尚未達到C、D輪機構的心理門檻——也就是看資料、看規模。
其實新零售不管是有人還是無人、架子還是盒子，插著互聯網翅膀的零售本質上還是零售，互聯網層面的打法大家或多或少都會，最終比拼的是供應鏈能力和運營效率。
大家到最後看的還是商品選品與供應鏈、線下選址與複製等因素，與此對應的就是一些經濟型的指標，比如說日商、增長、成熟期、盈虧平衡點等。如果是純互聯網的團隊，對零售缺乏敬畏，希望純粹靠燒錢的互聯網打法去做，就可能導致這個領域的公司或者整個行業的持續性受到挑戰。
基本面為王，投資進入理性時代
我們分析了我們內部的一些真實資料，發現投資進入理性時代，也就是基本面為王。
第一個重點資料是熱點領域專案的融資週期。
舉例講，最近比較熱的兩個大的領域，我們內部叫法一個叫智慧（包括人工智慧和大資料），一個叫大消費（比如新零售和教育等To C領域）。
比如智慧領域，我們看到在我們內部偏AI的項目平均交割週期是六個半月，大資料項目目是三個半月。
AI項目很多時候都是技術和團隊驅動的項目，他們可能離商業化或者應用場景有一些距離。
但大資料的專案一般有成熟的客戶，有相對明確的實施場景，有明確的商業價值和商業合同。
所以就算AI項目融資到中後期後金額會比較大，整個應用場景還沒有那麼成熟，即便商業化了，可複製性又沒有得到驗證，所以投資人去考量這樣的專案會變得更加謹慎。反倒是大資料項目目更容易融到資。
大消費的項目中，新零售的項目，通常考察週期會變得非常長，我們預計總體大概6個月以上融資才會close。
大家會仔細考察這個公司的資料，比如日商、坪效，單店的成長以及供應鏈的成熟程度、毛利等。梳理和準備這些資料都是一個相對長的週期，投資人會花更多時間去看項目的真實價值。
而教育項目迎來了變現的高☆禁☆潮，商業價值凸顯，這使得整個行業的融資都在加快，融資週期大概在3.5個月。
盈利成為機構判斷中後期項目的重要標準
另外一個是虧損收窄或是否盈利，成為了中後期項目一個重要的判斷標準。
我們會用項目的週期和每個專案term sheet（投資意向書）的數量來判斷。
我們看到，持續虧損的項目，平均融資週期在七個半月，但是如果在投資人考察項目或者融資過程中能看到虧損的收窄，這個情況就會有所變化。
持續虧損的項目平均也就能收到4個term sheet，但是虧損收窄或者有盈利的項目，會提升到10.5個。
其實我們所服務的持續虧損的專案，可能正處在一個相對持續的投入期，項目本身並沒有什麼問題。
但即便是這樣，投資人對這種虧損的考察，在一程度上是遠超大家想像的。
再分享兩個我們內部的資料，一個叫飛單指數，我們把投資機構給公司出投資意向書之後沒有投資稱作飛單。在我們內部，持續虧損的項目被飛單率超過50%。
還有一個是我們自己定義的，叫超額指數。
比如你想融一個億美金，但是投資機構認購的總金額數加在一起可能超過了四億美金，這個就叫超額認購。
我們內部盈利的項目的融資金額認購超過375%。
從這幾個資料可以看出，盈利成為機構判斷中後期項目的重要標準。
創業者應該真正敬畏市場
那怎麼做到關注公司的基本面呢？我們有這樣幾個建議：
第一、回歸常識，回歸價值。
舉例講我們前段時間內部複盤互聯網金融過去兩年的情況，在現金貸領域有很多項目，但我們最後一個項目都沒有做。
因為我們發現，在某一個領域裡面所有在創業的公司都在掙錢，都在盈利，每個人都掙到了大錢，為什麼？
事出無常必有妖，回到常識來看這件事情，比如我們回顧美國，美國鼎盛時期企業出現過七個信貸公司，出現過兩家百億美金的上市公司，今天一家都不存在了，它的系統性風險，拆東牆補西牆的共債風險帶來了很大的行業壓力。
還有就是沒有調研就沒有發言權，我們主張創業者要有充分的使用者視角，你要知道服務的使用者長什麼樣子，他在哪裡，他有沒有這樣的需求，通過挖掘他的需求，你是不是通過先提供一點產品和服務去滿足他，再經過不斷地反覆運算精進讓它變得更加有價值。
第二、精益管理。
首先注重公司的內部管理和預算。
比如瞭解自己的用戶是誰，不斷地獲取用戶的回饋，很有可能在小範圍的測試內就找到了正確的方向，然後再去放大、快速地成長，可能很快就會找到自己的立足之地。
還有就是重視自己的預算和現金流。
我們經常遇到新服務的專案，看到他們上一輪融資的財務報表，為了滿足投資人的需求，把後面幾年的財務預算調的非常高，甚至有些地方是有違常識的。
比如說前面一年虧損一個億，後面一年就可以做到盈利兩個億。
這種違反常識的事情，其實只能更多害的是創業者自己，所以我們通常都會説明我們的客戶和創業者朋友，在預算的制定過程中，大家一起以業務作為出發點，去找到業務增長中的關鍵增長點是什麼，以及怎麼樣去把控這些增長點，並且最終幫助公司實現成長。
在這個過程中大家要重視關鍵的運營指標，比如說單位經濟模型、生命週期模型、消費者推薦指數等。
第三、擁抱融合。
很多傳統產業的機構開始對新興產業表示出一些擁抱的態度和興趣。
在這種情況下，互聯網創業者應該去考慮自己的業務跟傳統業務中間可能存在的協同，要抱著一種擁抱融合心態去跟他們積極的溝通和合作。
第四、敬畏市場。
首先你的業務戰略要切實可行，不能為了融資而定戰略。
要充分尊重市場規律，要考慮自己的現金流、市場環境是怎麼樣的。還有就是要尊重投資人，要多花一點時間瞭解機構，但要以自己真實存在的業務狀態為出發點，對外闡釋自己的價值，而不應該去盲從投資人的建議。
最後，我們有這麼一個建議：“Dream Big，Think Small，Last Long.”
每個成功的創業者都有一個特別典型的特點：有非常強的使命感，要去改造自己所處的行業，至少是其中某一個環節，我們非常敬重他們。
更希望創業者從最精細的一個點開始抓起，做好自己每一環節包括產品、運營、用人各個環節的設計，把各個單點的增長要素抓到。
如果能從創業的第一天開始，就把自己當成一個精打細算的企業家，用這樣的心態去創業，最終他會基業長青。
因為真正持續的價值創造，都是來自於精益求精的管理。