讓大佬感歎做了三年“還沒入門”的速食，水到底深在哪？
第1472期
叫停麥香村項目時，西貝賈國龍曾感歎，速食“水很深”，“這樣反思，其實我們真的沒入門”。
淨利潤僅此於火鍋，近年來價格漲幅最大，如此誘人的速食市場，卻連一線大佬都覺得“不好做”——速食的水到底深在哪？又該如何抓住當下市場“分水嶺”的機遇？
■餐飲老闆內參十一
01
淨利僅次於火鍋，價格漲幅最大
▼
2015年、2016年全國餐飲百強資料顯示：速食占比分別為40.1%和39.9%，而其淨利潤數值也僅排在火鍋之後，為12%。
目前國內中式速食，直營店在400家以上的企業，
《中國餐飲報告（白皮書2017）》顯示：各品類門店數中，小吃速食排第一，占餐飲門店總數的近1/3。而且，速食小吃的價格漲幅也最大，近4年漲了一半。
因為剛需高頻、進入門檻低、投入小，
但事實卻是，很多品牌在速食項目上折羽而歸，究竟為什麼？
02
速食的痛點到底“痛”在哪兒？
▼
要想做好速食，有4個基本點必須做到——經濟實惠、方便快捷、味道合格、乾淨衛生。
這4點，說起來容易，做起來似乎很難。
1
價格方面，40元以上發展空間就很小
當初“麥香村”敗走，賈國龍總結說：“速食其實是總成本領先戰略。正餐可以通過做好體驗、做好差異化加價，
過橋緣創始人史健立介紹，目前的速食市場按照價格，大體可以分為四個需求檔次——
而到40元以上，速食的發展空間就非常小了。因為往上走，就是簡餐、休閒餐的價格市場，
內參君觀察到，當初北京工體東路店的麥香村，其人均價格就達到40元/人，已經處在了速食價格的臨界點上。
喜家德創始人高德福介紹，目前，速食品類的毛利一般在50%-60%，低於正餐大概10個百分點。這樣的價格、毛利限制，
所以，對於速食而言，客單價的設計具有很強的消費群篩選和引流作用，這是進入速食市場的硬性條件。
2
極致坪效要求
就線下店經營而言，速食因為低客單、大流量的需求，餐位設計必須能夠滿足上餐流暢、收餐及時、消費者能夠動起來等要求，儘量減少空間浪費。
史健立說，速食很看重餐廳每個平方的利用率。有時候，減少1個平方，能夠節省的錢是完全看得到的。這與正餐動輒三五百平的店，有實質性的區別。
史健立認為，當下味千拉麵的空間，是很有參考價值的，既考慮到了動線設計，也可以讓顧客就餐時相對不被打擾。
所以，做速食，餐位、動線設計是決定能否讓坪效最大化的關鍵，而其中動線的舒適度，也決定了部分消費者是否會再次光顧。
3
速食的組織力要求是高度標準化
看上去，速食是比較簡單的一個品類。因為，速食的產品都是從正餐中抽離出來的，比如餃子、餛飩、包子、肉夾饃、煎餅、粥等，只是抽離了其中幾個組合，來進行品牌定位。
這樣來看，不管是SKU、人員匹配還是消費服務，似乎都相對正餐更為簡單。但是，越簡單，人們就越容易忽視其中的標準化“效率”問題。
麥當勞的標準化手冊曾經印製成書，被行業人士爭相閱讀。但這其中，最重要的還是將其中的內容做到有效執行。所以，高德福坦言：“說到底，速食最終拼的還是組織管理。”
如果不能在每一個細節上進行超高標準化要求，那麼速食單薄的毛利就會被不規範的管理給沖掉。所以，在速食領域，需要的是“傻”一些的執行和管理人員。
就組織力打造這一點，賈國龍也表示：每個品類都有自己不一樣的組織力。這就像以前上中學，很多人可以既打籃球、又玩足球。但是到了職業選手的賽場，只能選擇一項專業技能。正餐與速食也是如此，玩了20多年的正餐，突然轉向速食，兩套不一樣的組織力是相互撕扯的。
所以，歸根結底，速食的組織力拼的就是高效、高標準的執行。而其中需要的，是螺絲釘一樣的標準化執行人才和那些可以量化各個環節的管理人才。
03
速食走到了分水嶺：
未來拼的是現代化企業管理
▼
一位老闆曾感歎，當下的速食市場中充斥著大量的夫妻店、小作坊，甚至有時候，隨便支一個小攤，就可以賣盒飯。這對於規範經營的品牌店來說，是一種擠壓。
過橋緣創始人史健立也說，他甚至見過從自己企業出走的員工，在二三線小縣城，僅靠炒制米線底料，發展加盟，幾年時間，店面達幾十家。這種小型的速食在廣大的縣城、農村有著龐大的市場需求。
“可即便如此，市場並不存在‘劣幣驅逐良幣’的現象，而是大家有各自的需求和發展空間。”高德福表示，客單價決定了各自的生存空間。只不過以後門檻會越來越高，即使是小的速食品牌也會在出品、食材等各個方面更加規範。這不是劣幣驅逐良幣的時代，而是管理趨於規範的時代。
儘管目前中式速食與國際速食品牌的差距顯而易見，“但這不妨礙未來中國速食市場會出現雷克拉克這樣的企業家，既能做好大規模複製、同時還低價、品質好，把效率玩到極致。”賈國龍說。
高德福也表示，未來5-10年，速食會成為第一大品類。而目前市場上直營店四五百家的品牌，在這個時期至少會翻兩倍，達到1000—1500家，百億級的速食品牌也將會出現。
而這兩年的速食市場，就是一個分水嶺，拼的就是餐廳向高標準管理企業的過渡能力。
· END·
統籌丨張琳娟
編輯｜師麗丹 視覺｜尚冉
能夠節省的錢是完全看得到的。這與正餐動輒三五百平的店，有實質性的區別。史健立認為，當下味千拉麵的空間，是很有參考價值的，既考慮到了動線設計，也可以讓顧客就餐時相對不被打擾。
所以，做速食，餐位、動線設計是決定能否讓坪效最大化的關鍵，而其中動線的舒適度，也決定了部分消費者是否會再次光顧。
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速食的組織力要求是高度標準化
看上去，速食是比較簡單的一個品類。因為，速食的產品都是從正餐中抽離出來的，比如餃子、餛飩、包子、肉夾饃、煎餅、粥等，只是抽離了其中幾個組合，來進行品牌定位。
這樣來看，不管是SKU、人員匹配還是消費服務，似乎都相對正餐更為簡單。但是，越簡單，人們就越容易忽視其中的標準化“效率”問題。
麥當勞的標準化手冊曾經印製成書，被行業人士爭相閱讀。但這其中，最重要的還是將其中的內容做到有效執行。所以，高德福坦言：“說到底，速食最終拼的還是組織管理。”
如果不能在每一個細節上進行超高標準化要求，那麼速食單薄的毛利就會被不規範的管理給沖掉。所以，在速食領域，需要的是“傻”一些的執行和管理人員。
就組織力打造這一點，賈國龍也表示：每個品類都有自己不一樣的組織力。這就像以前上中學，很多人可以既打籃球、又玩足球。但是到了職業選手的賽場，只能選擇一項專業技能。正餐與速食也是如此，玩了20多年的正餐，突然轉向速食，兩套不一樣的組織力是相互撕扯的。
所以，歸根結底，速食的組織力拼的就是高效、高標準的執行。而其中需要的，是螺絲釘一樣的標準化執行人才和那些可以量化各個環節的管理人才。
03
速食走到了分水嶺：
未來拼的是現代化企業管理
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一位老闆曾感歎，當下的速食市場中充斥著大量的夫妻店、小作坊，甚至有時候，隨便支一個小攤，就可以賣盒飯。這對於規範經營的品牌店來說，是一種擠壓。
過橋緣創始人史健立也說，他甚至見過從自己企業出走的員工，在二三線小縣城，僅靠炒制米線底料，發展加盟，幾年時間，店面達幾十家。這種小型的速食在廣大的縣城、農村有著龐大的市場需求。
“可即便如此，市場並不存在‘劣幣驅逐良幣’的現象，而是大家有各自的需求和發展空間。”高德福表示，客單價決定了各自的生存空間。只不過以後門檻會越來越高，即使是小的速食品牌也會在出品、食材等各個方面更加規範。這不是劣幣驅逐良幣的時代，而是管理趨於規範的時代。
儘管目前中式速食與國際速食品牌的差距顯而易見，“但這不妨礙未來中國速食市場會出現雷克拉克這樣的企業家，既能做好大規模複製、同時還低價、品質好，把效率玩到極致。”賈國龍說。
高德福也表示，未來5-10年，速食會成為第一大品類。而目前市場上直營店四五百家的品牌，在這個時期至少會翻兩倍，達到1000—1500家，百億級的速食品牌也將會出現。
而這兩年的速食市場，就是一個分水嶺，拼的就是餐廳向高標準管理企業的過渡能力。
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統籌丨張琳娟
編輯｜師麗丹 視覺｜尚冉