先收藏後品讀-衛哲：效率提升帶來的新機會
3月11日，嘉禦基金合夥創始人兼董事長衛哲走上混沌研習社講臺，主講《效率提升帶來的新機會》。本文根據衛哲的全部課程內容整理而成。
演講者｜衛哲（嘉禦基金合夥創始人兼董事長、前阿裡巴巴集團執行副總裁）
我每年也會出席類似這樣場合的演講，但從來沒有像“效率”這個題目這麼令我興奮的。儘管我從來沒有講過。為什麼這麼興奮？
做投資五年多來，收到無數的BP計畫。永遠是講“我規模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。
“我有多大”、“我有多快”，是所有商業計畫書的主題思想，或者是忽悠投資人的主要方向。但從來沒有沒有人在BP當中說：我效率有多高——我今天效率有多高；未來隨著我多快、多大以後，
並且，在和創始人見面的時候，凡是被問及到效率問題的，他們很多人都答不上來。他們覺得我們又不是傳統行業，傳統行業才講效率，而我們是互聯網行業。就好像互聯網不需要追求效率，只追求有多大、有多快。
恰恰相反，互聯網最大的作用就是提升效率。做跟互聯網有關的行業，
一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。大家只看到有多大、發展有多快；而這個大和快的背後，是效率。
不要被互聯網這層外衣給迷惑了。商業的本質，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。
今天為什麼這麼多創業公司，能夠燒掉這麼多錢，什麼東西都沒有留下。就像當年的恐龍，
3月11日，嘉禦基金合夥創始人兼董事長衛哲走上混沌研習社講臺
效率的一個最重要的指標就是人效
阿裡有一支赫赫有名的鐵軍，叫中供鐵軍——就是中國供應商地面推廣的銷售團隊，
這個團隊沒有人數限制，只有一個指標加一個人一年一百萬。
那這個產品對阿裡集團的淨利潤率大約在25%到30%，意味著一個人一年為公司賺25萬到30萬，而他的銷售額是一人100萬。你只要敢加人，你加吧。意思就是當時是五千人，地面推廣團隊的時候，就對應著50億的營業額，12億五千萬的利潤。
這才像互聯網公司的人效——人均效率。
人效是中供鐵軍的關鍵。而中供鐵軍鍛煉出的這些CEO、創始人，能夠成功很重要原因，就是死死把握住效率指標。
這些公司滴滴也好，美團也好，都是百團大、千車大戰中的倖存兒。為什麼他們能存活下來？
是因為他們比同行拿到的錢更多嗎？是因為他們比同行更快嗎？都不是。是因為他們和同行相比，儘管也燒錢，但每燒一塊錢，獲得的效率更高。
創建淘寶的時候，馬雲給淘寶又定了一個指標，人數再次不受限制。很多做企業的都說人數不受限制，那企業不是要失控嗎？
告訴大家淘寶的指標是什麼：人均1億交易額。我是百安居出身，當時百安居一個兩百人的店，一年能夠做3-4個億我們就很滿意了。所以百安居這樣傳統零售企業的人效是多少呢？150萬。
當我聽到馬雲定的指標是人均一個億，腿都軟了。
每個億收到的錢，大約是2%。所以，一個億的GMV，人均收入大約是200萬。
淘寶的人均利潤比中國供應商要高。中國供應商每一百萬收入大約25萬淨利，淘寶每一百萬收入五十萬到六十萬淨利。這一個人的交易額意味著什麼呢？為公司帶來兩百萬的收入和人均100萬的利潤。
你們去看一下穀歌一年收入是多少，人數有多少，利潤有多少，你去除一除。你去看一下facebook的收入、利潤，把facebook的人數除一除。
一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。
所以大家只看到有多大、發展有多快；而這個大和快的背後，是效率。效率最重要的一個指標，就是人效。
哪些是效率？
你只要聽到這個詞裡面，帶個“效”，或者帶個“率”的，都是你要關注的。
個人效率提升
如何提高效率，我們今天會分五個環節來講。第一個部分，就是個人效率的提升。
既然談個人效率提升，我們就要看今天的個人——我們的客戶、我們的團隊成員、我們的員工，都是什麼樣的人。
中國今天的社會中堅力量，我指是消費中堅力量，也包括我們每家公司的團隊中堅力量，都基本上在85後到90後並逐漸走向95後。
那我們要瞭解，中國的85後、90後和95後，分別有什麼重要的特點。你瞭解了這群人的特點，才會知道他們需要什麼，再來談談這群人的個人效率提升如何做到。
事實上，85後才是中國真正互聯網的第一代人。
中國主要的互聯網公司都誕生在1999年，在2000年之前幾乎沒有互聯網。一個1980年出生的人，2000年時候20歲，在2000年接觸互聯網。所以，他們基本上是工作以後接觸互聯網的。
1985年不一樣，2000年幾歲，十五十六歲，有六到七年的時間在學校裡面，他們是中國生活在互聯網的一代人。
90後、95後又不一樣。特別是到了95後，他們肯定是互聯網一代，但他們又是純得不能再純的移動互聯網一代人。他的手機、他的pad就是他心目中對電腦的第一認識。
這是使用互聯網習慣的標誌性區別。85開始是互聯網，但他們是PC互聯網，90後特別95後純移動互聯網，我們第一個要記住的。
我們第二個要記住的，85後是中國溫飽一代，90後95後是中國小康一代。
阿裡的招聘，希望自己的這支隊伍要能吃苦，就會問應聘者：你這輩子吃的最大苦是什麼。前段時間有個人這麼回答，他說從上海坐火車去無錫，沒有買到座位票，他是站過去的，站了整整兩個小時，好辛苦。一個90後、95後認為這樣很苦，他不是真的能吃苦。
今天廣州這個地方，四五千塊錢的藍領工作，不是老闆炒你，是你炒老闆。馬路上到處貼著招工，四五千的工資，中國馬上將進入勞動力短缺。
白領是不是好一點？如果是廣州的年輕人，他的父親、他的祖父輩如果在廣州都有房。廣州隨便一套房幾百萬，他會在意在你公司領每個月一萬塊錢的工資嗎？
85、80出生的人，餓過肚子的人還真有，95後還有嗎？很難找到。所以他們是真正的有財富安全感的。
第三個要記住的，90、95後是中國獨生子女2.0，他們的爸爸媽媽也是獨生子女。那麼2.0跟1.0有什麼不一樣呢？就是1.0所有的好處和壞處都成倍的放大。
放大一個表現形式，就是財富的安全感特別強，心理的安全感特別弱。
和富士康的郭台銘董事長也挺熟的，經常交流。
過去15年前他的工人主力是80後，離開工廠就進宿舍：把錢存著，回老家造房子，討老婆，不花錢的，反正富士康包吃包住。
富士康現在給雙倍、三倍的加班費，員工也不願意加班。
郭董給每個宿舍樓下面安了一張防自殺網，我認為這是一個笑話：你薄薄的一張網能攔住一個人必死的決心嗎？
但一年後發現這張網真的攔住了，不死人了。為什麼？
原來在宿舍裡跟同事吵架，一言不合就上樓頂跳下來。現在知道有張網了，上樓頂跳下來摔不死。但還是想死啊，走出宿舍出去找，氣衝衝地去大街上轉兩條街找死的方法，一看大街上燈紅酒綠不想死了，回來了。
想通過這個例子說明的是什麼？90後、95後，心裡安全感比以前低很多，以前的人有想死必死的決心。90後、95後說死就死，說不死就不死。他心裡很脆弱。
基於這樣才會有我現在這句話，面對這樣的客戶和面對這樣的員工：好玩比好用重要。
短缺經濟的時候，好用是非常重要的。但是現在經濟挺好，日子也不錯，光好用可能就不夠了。
諾基亞到現在也沒整明白它是怎麼死的。
你們可能都不知道，諾基亞最後幾個機型，在音樂、遊戲、地圖方面都有設置。也是觸控式螢幕，還花錢買了幾百萬首歌的版權可以免費聽，幾萬款遊戲裝在手機裡，但這些很多人都不知道。
問題在哪兒？諾基亞作為電話，作為通訊工具，是真的好用。我自己現身說法，我最後一部諾基亞大概用到2015年，去非洲看動物，我們離獅子十米的時候我的手機響了，獅子嚇一跳，我也嚇一跳。周圍所有蘋果三星手機都沒有信號，就諾基亞有信號。
所以諾基亞始終認為，我是要做一個好用的通訊工具，他們也是這麼做的。
但我們有機會去跟蘋果高管交流，蘋果高管就說了一個問題。他說我們調研，每天打電話超過2個小時的，基本上是在呼叫中心工作的人，一般人不太會超過兩個小時。但是玩手機，中國人現在平均要一天超過三個小時。
所以蘋果定位是首先是好玩，其次才是好用。
做產品是這樣。
今天對員工，要差不多好玩比好用重要。
我們以前離職員工都要談話，為什麼離開，待遇不好嗎？發展機會不好嗎？沒有股權嗎？
都不是，他說我這個老闆老闆著個臉，一點不好玩，我要找一個好玩的老闆。很多員工今天追求的不再是過去的“對員工好”。
怎麼叫對員工好呢？給予培訓，給很好的福利，給工資、獎金、職業道路發展規劃等等，希望公司成為對員工一個有用的公司。
這一代的90、95後，因為他有極強的財富安全感，他就不再追求這個公司對他有多好用，他追求的是這個公司有多好玩。
去年夏天，我帶中國一些領導去矽谷的facebook辦公室參觀。轉了一圈到門口了，領導問我怎麼不帶他們去看辦公區域。我說我們剛剛走的都是辦公區域。
那裡的辦公區域跟遊樂場沒什麼區別，所以領導轉完以後，以為轉了半天都是活動區、娛樂區、休閒區。但實際剛才我們走的每一塊土地都是facebook的辦公區域。
facebook創始人平時也不在自己辦公室辦公，但是他有一個玻璃房子是辦公室——沒有任何窗簾透明的，所有人都能看到他。我們中國的帶去參觀的人，覺得這個機會難得，跑到辦公室那兒，要拍照。
咱們想像一下，在中國公司會發生什麼情況呢？第一，這種情況不會發生，中國公司老闆不會有透明辦公室。假設中國老闆有，如果參觀的人拿手機去拍，門口會站兩個保鏢擋：請勿攝影，違者罰款。
但facebook這裡門口放了一塊牌子，寫的是：請不要拍攝籠子中的動物。他把自己當一個動物。我們看到那個牌子，還有中文寫的，不僅英文，中英文對照。
那我想說明什麼？在facebook好玩比好用重要。
這個老闆自己把自己變成很好玩的人。只有一個很好玩的人，在自己的玻璃房門口，討厭別人拍照的時候，才會掛出這麼一塊挺好玩的牌子。
自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你。所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。
講講案例。
淘寶有賽馬會。什麼是賽馬會呢？整個集團都在推廣——我的級別，我做主。後來延伸——我的工資，我作主。
以前是什麼形式呢?
領導考察，覺得你表現不錯，找你談話：你要晉升了。在我們年輕的時候，受寵若驚——領導要晉升我。
現在我們對優秀的銷售說，你做得不錯，明年打算升你做主管了，繼續努力。銷售一聽：我為什麼要當主管？我做銷售挺開心的。我們對優秀的工程師說，你可以去做主管了。碼農卻說，我管好自己就行，不要管別人。
這代人不一樣了。
後來我們怎麼解決的呢？自我驅動。年初，如果你覺得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級？行，你報名，你報名晉升兩級，我們就用兩級的標準來要求你。
對於這代人來說，更重要的是你有沒有給他他自我驅動的機制。
自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你。所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。
這個機制還包括什麼呢？你要把一個拉開的組織，想辦法變小。為什麼呢？個人在一個一萬人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都變的很小了。
最小作戰單位如果有活力、能驅動，一個公司就有活力。最近很多小店，都改成了“內部員工加盟”，讓員工自己當老闆。
每個人為自己的夢想做事，才可能成功。理想跟夢想的區別是什麼？每個人的是夢想，一群人的才是理想。不要和單個人談理想，每個人有自己的夢想，但是夢想一定不是雞血。
這個夢想可以是財富，但不一定是財富。
夢想是每個人獨立的。一個團隊最重要瞭解你的團隊每個人的夢想什麼，幫助他實現、給他機制實現。讓他為了自己的夢想，去自我驅動。
個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的。還是要有約束。但是90後他不喜歡被約束，那怎麼辦？要提倡自我約束。
舉個例子。
阿裡巴巴的很多客服、銷售是女同學。2006年、2007年的時候，特別85後很多女孩子結婚了，要生孩子了。那個時候阿裡巴巴整個我們的園區都是挺著大肚子的，我們平均一年生個700到800個孩子。
那個時候因為這類員工都在電腦親工作，我們要給她們配一個防輻射的孕婦裝，買最好的牌子，一件三百多，加上換洗的，一個孕婦發兩件，也就是600多。算下來，一年48萬。
這筆錢對那個時候的阿裡巴巴說大不大，但已經也是筆錢。總得定個規定。
行政部規定了孕婦裝的領用辦法：當事人申請，主管批准。後來又想，主管怎麼能確保這個人是不是真懷孕呢，就要配一個幾級以上懷孕證明。
應該說這個規定不複雜。 而且600塊錢領出去，確實總得有一個流程手續吧?但後來發現，這就是一個很愚蠢的政策：這個孕婦服不好看，女孩子愛美，沒事不會套孕婦裝。
我們為什麼不相信自己的員工呢？就讓她自己領吧。當時行政部提出了反對遇見，萬一她給自己朋友領呢？
後來阿裡做了一個很簡單的宣講，告訴所有員工，給大家準備了孕婦服，保護大家和未來下一代的身體健康，是給在職員工領的。如果你覺得很好，想給親戚朋友送一件，到小賣部去買。如果你覺得你在阿裡的待遇或者對朋友的友誼不值得這個撿錢，你也可以多領。
給員工把話講透，就把原來的政策取消了。過了一年問領出去多少孕婦服，大概還是800件左右，說明也沒有員工來占這個便宜，冒充懷孕。
你要跟員工宣講，員工會自我約束，不要太擔心。組織效率中最重要的兩個字，就是信任。
講這個例子以後，再講一個更大一點例子。
在阿裡加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬加班費。
最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批准。主管批准加班，撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。
但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？
第一，誰也沒有規定工作到幾點以後是加班。所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以後，六點半加班到七點鐘走了。於公司，也沒有什麼制度說這不可以。
第二，我們從來沒有去想，每天五、六千個人，提加班申請，主管批准，發一張券，這個動作，花了多少時間，花了多少錢。
好像這是不花錢的。實際上你想想看，每天五、六千個人寫一個“今天要加班”，還得寫一個理由：什麼項目加班。主管看一眼批，還得撕一張券給你。
從來沒有人計算這個成本。
後來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以後再回去，也沒關係。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散夥。
一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以後，多了大概100萬，變成1500萬了。
但計算一下，200多工作日，每天四、五千人打申請，主管批准發券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。
你的公司，你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這麼來的，組織的效率就是這麼下降的。
提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。
我們相信大部分團隊，能夠有自我約束能力，有正常的道德底線。但是你要跟他講，是什麼樣的道德底線。群眾之間也是會互相監督的。
組織效率提升
組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。
為什麼創業的時候，效率都比較高？
所有的人知根知底，一個團隊以前可能還一起共事過，不僅是默契，更多是一種信任。創業初期，信任帶來了創業公司的簡單，但隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加。
當年支付寶有一句話，廣告詞非常好：因為信任，所以簡單。我把這句話連下去，因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。
公司中我們都希望老闆和員工是互相信任的，但怎麼做到呢？
我給大家建議的是，強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說，你是老闆，你是公司，你就是強勢的，你看阿裡巴巴這些事，首先就是我們不相信員工了。員工說我懷孕了，我們不相信他；員工說我今天晚上要加班，多吃一頓飯，你不相信他。
強勢一方不信任，那麼你就不要指望員工來信任你。
組織高效有一個很重要的事：企業文化是幹什麼的？
就兩件事——日子好的時候，企業文化帶來信任，使公司變得簡單高效；在公司快不行的時候，決定你能不能扛過來。紅軍兩萬五千里長征特別不容易，就是紅軍的價值觀在起作用。
回到互聯網時代，組織效率的提升，需要四個線上：員工線上、產品線上、客戶線上、管理線上。這四個“線上”順序還不能出錯。
什麼叫“線上”？
我們要感謝這個時代。PC互聯網時代的特點是人機分離，人跟電腦是不在一起的。在那個時候，我們就不能談四個“線上”。而移動互聯網，讓四個“線上”變得可行。
今天，特別是傳統企業，首先會做的第一個線上是什麼呢？產品線上，他把公司所有的產品和服務掛到網上、APP上，然後說：我擁抱互聯網了。但是沒人來。
這是次序錯了。第一步要做的是員工線上。以前讓員工線上，需要給每個人配一台電腦，需要花很多錢。在今天不需要。自己的手機就是一台電腦，就能實現員工線上。
員工上線後，再把產品搬上線，再把客戶搬上線。在互聯網時代，黏住客戶的不是組織，一定是個人，人拉人，才有黏性；而人是不會去跟從一個組織的。
舉個例子。
這是一家我們免費諮詢半天，還沒有機會投資的好公司，叫孩子王，總部在南京，現在在全國擴張，它的每個銷售就是母嬰顧問。
孩子王實現的是100%客戶必須是電子化會員，100%的客戶是交到每個員工手裡，哪個員工先把這個客戶發展成他的電子會員的，終身就是他的客戶。
所以，我們有一次去看孩子王的店，見到一個母嬰顧問，他打開手機，上面963個客戶，就都是他的客戶，一個月可以掙兩、三萬塊錢。
他說他以前是開母嬰店的，現在把小店關了：我的小店多累，才幾個客戶，不過兩百多個商品。現在孩子王，卻可以給我七千個商品的產品庫。
你可以理解為產品線上，賦能給了這個員工七千個商品，給了他963個用戶。
另外，這個母嬰顧問擅長做的是嬰兒護膚類產品。但是膳食類的，嬰兒吃東西他並不熟悉。沒關係，公司背後有知識庫，很多問題都是自動回答，也就是推薦回答的問題。他按一下就用個人名義發出去了，這個就是管理線上。
還有，店長會在所有對話群裡面，意味著你不能在裡面跟客戶亂說，在裡面加不是孩子王的產品，這就叫管理線上。
上面提到的這個員工，他個人不覺得是在給孩子王上班。他覺得這900多個客戶，每個月還得漲好幾十個，就是他一輩子的資產。
下班時他告訴我，還要去給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因為上門沒准會帶點別的生意，把公司物流成本也省了。為什麼？他覺得這個客戶首先是他的，其次才是孩子王的。
這就是我前面講的第一個環節，個人效率提升，孩子王充分實現了個人自我驅動。組織效率的提升，就是你讓每一個員工，都具備組織賦予他的能力，這是他個人實現不了的。
這個母嬰顧問，他自己怎麼可能會有七千種商品來賣？一個母嬰店怎麼可能有上千個客戶，而且每個月都在增加?一個人怎麼可能懂所有母嬰知識？
平臺首先要對每一個團隊，每一個個人真正有價值。所以這個母嬰顧問才不會離開孩子王的平臺，否則他自己創業去了。他不會創業，是他認為在孩子王也是一種自我驅動的創業。
資產效率提升
提高資產效率只有兩種辦法。
第一，是防止產生新的閒置資源；第二，是釋放閒置資源。
防止產生新的閒置資源
我們以前做傳統的零售，真的很苦：每一方都不滿意。
我在類似百安居、沃爾瑪這樣的公司，供應商恨死我們——每年被你們壓榨，被你們搞得我們賺不了錢。
消費者也沒給我們寫表揚信說，你們的東西真便宜，謝謝你們。東西不是特別便宜。
是不是我們真的一頭壓榨了供應商，一頭又沒有給消費者太多便宜呢？是不是零售企業真的賺很多錢呢？也不是。零售企業全世界平均利潤率3%-5%，很低。一不小心前十個月賺的錢，就會12月份賠進去。因為庫存出問題，清倉把利潤全部賠掉。
所以這事不太符合商業原理。供應商在罵零售商，消費者沒有表揚零售商，零售商到了年底一數錢沒賺多少。
有個電視節目叫爸爸去哪兒了，我們不擔心“爸爸去哪兒了”，擔心錢去哪兒了。
這個錢去哪兒了呢？傳統行業有一個重要法則——二八原則：20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤。
問題就出在這個二八原則。20%的產品帶來80%銷售，這是你賺錢。壞就壞在，加上80%的產品，帶來的那個20%銷售，就不賺錢了。
比如說賣鞋子的店，你得備一個50碼的超大碼吧？這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明今年會不會走進你這個店。可能他就走不進來。但為了滿足客戶需要，你有一千家賣鞋子的店，就得每個店都放一雙超大碼的鞋子。
這就是二八原則裡面的“八”，互聯網誕生給它一個名字，叫長尾產品：佔用了你的商業面積，降低資金周轉效率，“二”賺來的錢被“八”消耗掉了。這是零售企業和很多實體經濟最痛苦的地方。
互聯網1.0如何解決這個問題的？
互聯網的存在擴大了“商圈”的概念，只要物流能觸及的點，都是它的商圈。
像京東，就一個中央倉庫，備了十雙像姚明腳一樣大的鞋子，全世界的姚明都可以來買，就不需要每個門店備這樣的貨了。
今天天貓超市如果是自營的話，周轉速度可以一年50次。傳統做零售的聽了就頭這麼大：我們真的不是同一種動物——零售一年五次、六次就謝天謝地了；互聯網可以做到五十次到六十次。
為什麼呢？他只用一個倉，更何況他還不佔用昂貴的零售面積，所以1.0，1.0時代互聯網，電商是這樣來提高資產效率的。
所以互聯網1.0，讓庫存效率提高到了極致，電商是這樣來提高資產效率的。而互聯網2.0，就是消費者按需定制，零庫存。意味著我們沒有製造新的將要被閒置的資源。
所以如何防止產生新的閒置資源呢？就是按需求去生產去組織，不是組織先生產產品，再去找消費者。
釋放閒置資產
那麼已經閒置的資產，如何釋放呢？
移動互聯網時代，一個最大的作用就是釋放閒置資產。
比較典型的商業模式是優步、滴滴打車。司機在馬路上繞，車閑著、人也閑著。有很多私家車，閑著也是閑著。你把他釋放出來，所以才能夠讓一個屌絲享受VIP待遇，打個賓士從這兒到機場五十塊、一百塊，因為車本來就閑著。
現在叫“網約車”，之前叫什麼呢？“電約車”——電話也是可以約車的。
這裡區別是什麼：以前你電話打給一個單位約一輛車，調度台就會問哪位師傅在你那裡附近，有一個客人要用車。結果這個師傅過去了，過去以後你不在那裡了。這就是約不到，對不上。到底哪個司機離你那裡近誰也不知道。
網約車是什麼？我們叫人機合一，人、手機、時間、地點、支付五位一體。定位就告訴你，誰的閒置資源離我最近，因為有支付平臺，就建立了交易信任，合在一起能夠釋放閒置資源。
原來是閒置資源閑在那兒，沒辦法釋放出來，移動互聯網來了釋放出來。
什麼叫共用經濟？什麼叫分享經濟？
我很看好把閒置資源釋放出來的分享經濟，不看好重新投入資源做共用經濟。
今天有很多做類似AIRBNB的。黃牛把房子先租下來，再轉租出去，說我這是分享經濟，並不是。
當你包下了這個資源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我從來沒見過世界上有什麼酒店入住率只有50%還能掙錢的，大都要到80~90%。
為什麼入住率很重要呢？你沒入住的房間就是閒置資產。
分享經濟不用考慮“率”：我的房子閑著也是閑著，空也是空著，無所謂。但要是某某白領公寓是我投資，我來建的，或者我是包段的，那就是偽分享經濟，最多是一個共用經濟。
共用經濟就是要追求資產利用率。
經常有人問我對摩拜單車、OFO怎麼看。我只問每輛車每天的使用率。這是這個模式能否成功的關鍵。我不在乎你有多少車，這不重要。每一輛車每天的使用率，這個效率低就是這個公司效率低。
只要看到有資產，就要問這個資產的使用率。
如果不能讓資產的使用率提高，它就沒有創造價值。
做零售很痛苦，一個商場每天、每週總有一些相對比較空的時候。那你要動的腦筋就是如何提高資產使用率。對“閑著也是閑著”的資產，有沒有更開放的方法來提供給別人使用。
很多人做企業，看到資產閒置，覺得不是那麼驚心動魄，沒那麼心疼，因為資產的錢已經花了。但是你沒想到其實擱在那兒沒有用，每天造成的效率損失是很高的。
我們做零售，搞了半天沒搞明白怎麼賺錢。其實有一部分原因就是庫存周轉率太慢，一部分是商業面積平效太低。北方有句話叫“鈍刀子拉肉”，看不見的手把應該屬於我們的利潤吃掉了。
戰略效率提升
因為戰略都是談發展比較多，一談“發展”就有“規模”二字。我們先來講講規模和效率的關係。
不是所有的企業，所有的行業，規模都會帶來效率。所以我們提出一個叫三級規模效益理論。
先說最小的一級，三平方公里規模效率。大量的O2O，屬於這一級。
我們以外賣平臺為例。
我現在在廣州正佳廣場，那廣州番禺區有什麼好吃的餐廳，跟我點外賣有關嗎？沒關係。要是在番禺一個麵館點，送來成面疙瘩了。北京有什麼好吃的跟我有關係嗎？更沒關係了。
我作為一個消費者關心什麼呢？打開手機點餐，看周圍3平方公里有什麼好吃的能給我送過來。全國這個平臺上有一百萬餐廳？關我什麼事。
對一個餐廳，他關心的是什麼？送貨半徑就這三平方公里，在這三平方公里你範圍內，你這個平臺一天給我帶來多少個訂單。你平臺全國有900萬單？還是那句話，關我什麼事。
這就意味著無論消費者還是賣家，不會因為你的平臺大，而給你更多的錢；意味著每一個三平方公里都必須賺錢。
千萬不要忽悠投資人說：我每一個三平方公里不賺錢，我一百個這樣的三平方公里的單位放在一起，就賺錢了。你每個都不賺錢，那一百個也不賺錢，一萬個更不賺錢。
這個模式是不是非常不好呢？也不是說不好，但每三平方公里都賺錢是非常困難的。
有沒有比這個模式稍微幸福一點的呢？有，我們叫同城效應。也就是“三級規模效益理論”的第二個效應。
什麼樣的公司是同城效應呢？
比如58同城。我們看58上最多的什麼？租房、找工作、搬家。我住在天河區，找一個海珠區的搬家公司也沒事；我要找份工作，今天在正佳廣場，但番禺的工作我也會考慮。
所以，每個城市，就是他提供的服務，倒不局限於三平方公里了，他提供的是同城服務。
跨地區有用嗎？我現在在廣州，想找一家特別好的搬家公司。但這公司在深圳，就不太行了吧？即使廣州離深圳並不遠，他們也不具備協同效應，不具備規模效應。
那麼這類公司也很簡單，你要做到每個城市都賺錢。
只有第三種公司才有全國或者全球規模效應。
比如說沃爾瑪當年，他全球採購，全球供貨，買得多，省得多。為什麼沃爾瑪在中國做不到呢？它的全球的供應鏈和採購規模在中國沒用。中國另外搞一套供應鏈，那就比不過我們本地的超市了。天貓、京東只要物流能覆蓋全國，就有全國規模效應。
三級規模效應理論聽明白以後怎麼運用呢？
還是回到我現在做投資，一年收到了商業計畫書幾百份，長的都很像：A輪做好一個城市，B輪做北上廣深，C輪做15個核心城市，然後就沒有了，很多公司到C輪戛然而止。
因為他不理解，不是所有的商業模式都要做北上廣深的，不是所有的城市都必須全國鋪開15個一線城市去做的。除非你是全國規模效應，你才需要北上廣深，才需要15個城市。
所以效率的核心，在大部分的行業，要做密度，把密度做起來。密度做的高，效率就容易提升。
比如密度高，物流費用就一定會便宜。我這個車，一車可以配送更多的店，單車的物流配送費用一定會下降。同一個區域供應商基本就是同一批，聽上去20個億，其實你是10個億找一個供應商買，另10個億問另外一個供應商買。
你在一個區域把密度做起來，你的品牌就容易傳播。有一些品牌在廣州很有名，去佛山就很容易。但你這個品牌在廣州很有名，北京就沒有人聽說過。口碑行銷是最便宜的行銷，你行銷費用又降低，效率又高，獲客成本就又降低了。
中國國家這麼大，你急什麼？一個省就是歐洲一個國家。一個省動不動就是五千萬人、一億人，做好這些人的生意就足夠了，你已經是富可敵國了。
所以戰略的效率提升，首先要判斷我們是做什麼樣的規模效益，戰略的判斷錯誤，戰略效率就會非常低下。
馬雲和柳傳志都是我非常尊敬的中國企業家。
定戰略、搭班子、帶隊伍，順時針，這是馬雲告訴我的三句話。阿裡是這麼做的。柳傳志告訴我，是搭班子、定戰略、帶隊伍。
兩大高人，九個字都是一樣的，次序不同。
有一天我也問馬雲，你跟柳老兩個人三句話都一樣，為什麼你們兩個次序不一樣。我說誰對，馬雲說都對，在不同階段用不同的次序。
公司剛創的時候，請你用柳老的方法，搭班子、定戰略、帶隊伍。
為什麼呢？我們叫看菜吃飯，還是看飯吃菜。
你剛創業，沒有馬雲這麼強大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一個符合這些人能幹的戰略，所以你是先搭班子，後定戰略。帶隊伍是一樣的。
但是你到了一定規模，你就是先定戰略，再搭班子。也就是我用這個戰略，如果發現班子有欠缺的話，我是可以通過引進人才來彌補我的短板，去實現我的戰略。所以這是戰略效率當中，你首先把搭班子和定戰略的次序，在自己的企業不同階段去選擇正確。
公司以後有一定規模，會面臨著創新乏力，或者叫戰略定位方向不清。
什麼是一國兩制呢？好的戰略，不是在會議中討論出來，而是試出來的。首先問自己有沒有給了他一國兩制的政策，一個公司一套制度，是不可能有新的戰略亮點的。
那麼如何把戰略亮點找出來呢？複盤。
複盤複什麼？看那些試點項目有沒有試出來，試出來後願不願意投入更多的資源。複盤是說：我們犯過什麼錯誤，犯過的錯誤能不能記下來不再犯。
很多公司三年戰略、五年戰略寫完就擱那兒了，有階段性的複盤嗎，有回頭來看一看嗎？
戰略的核心就是取捨、排序、資源配置。什麼戰略？試點成功我取，試點不成功我舍。三個都成功了，排序，我優先發展哪一個，排完序資源配置。
什麼是資源？人、錢。你有沒有把最好的人，最好的錢，最多的錢，壓到你最看好的試點已成功的專案上。
創新效率提升
第五個模組是針對有一定規模的公司來講，創新效率。公司越大，創新效率越低越貧乏。
阿裡巴巴不是神一樣公司，阿裡巴巴也犯很多錯誤。馬雲說他只想寫一部書，叫《阿裡巴巴的一千零一個錯誤》，到現在還沒寫。我估計他還沒湊滿一千零一個錯誤，湊滿的時候會寫。
再聊聊阿裡巴巴犯過的錯誤。曾經一度2007年吧，阿裡想做一個公司，叫阿裡軟體。
當時這個夢想很好：一天一塊錢用上世界級的企業軟體，也就是讓中小企業一天付塊錢用企業軟體。
那時候我們已經有幾十萬的付費中小企業，和技術上非常優秀的團隊，我們覺得做這件事是水到渠成。當時投資2億人民幣，做了兩年，無疾而終，沒有做出來。
我們所有的人坐下來複盤，說我們為什麼失敗了。
第一，去領軍做這件事的人，不是他自告奮勇的，是任命他去做的。比如老總說，小王，我覺得你不錯，你去領一個創新項目吧。小王迫于老闆的淫威，答應了。其實他內心也是覺得這事不靠譜，他也沒信心，但不好說出來。
你們問一下自己，當年你們去創業，有人來任命你嗎？沒有的。所以創新創業必須自我驅動，他自己認為這事靠譜。
第二，我們檢討阿裡軟體，錢給的太多了，一下子給兩個億，錢多人一定就變傻了。創業的時候，是沒有錢的時候，是你要做空手套白狼的生意時候，也是你最聰明的時候。
錢多了，最多你用了團隊，為老闆負責，追求投資回報率，這還是碰到一個負責的團隊。但沒錢你就不會去想投入產出率，你要想的是：我不投入也有產出率。這個時候就是特別聰明的時候。
我們覺得阿裡軟體錢給多了，所以後來又想做一個項目，這個項目叫阿裡媽媽。
馬雲這種怪名字挺多，他覺得有爸爸沒媽媽挺孤單的，很早就把功能變數名稱都註冊好了。從名字知道這個項目多重要，那是爸爸的另一半，叫阿裡媽媽。
今天淘寶的收入的將近70%跟阿裡媽媽有關，可見阿裡媽媽這個專案有多重要。那是個什麼呢？其實就是今天的阿裡直通車，阿裡鑽石展位，阿裡淘寶的聯盟，它的基礎就是阿裡媽媽。它是一個廣告系統。
當時淘寶不知道怎麼賺錢，後來想想可能廣告還是靠譜的。但是阿裡原來沒有這個互聯網廣告的基因和技術，也沒有團隊，怎麼辦呢？當時是想去買另外一家公司，喊價是四億美金。
阿裡那時候想去買，沒錢，被別人買走了。我們融資成功以後，融了17億美金。我們又去找買了那個公司的人說，你剛買了6個月，4億美金買的，出10個億賣不賣？
但人家聽說融了17個億，就說，15個億就賣。
這麼一來我們就不幹了。17億美金，全世界路演好辛苦，拿回來口袋裡沒捂熱呢，買不起。不要覺得阿裡都是財大氣粗，那個時候手上有17億美金，花15億美金這事不敢幹，雖然我們認為很重要。
創業沒有退路，買不了就自己幹。所以這個時候我們決定自己做阿裡媽媽。
我為什麼要講前面這兩個前提？你要看為了做這件事，阿裡願意花多少錢去買——十億美金。
這個事結果告訴你，是成了的。成了有多大意義，淘寶70%左右的收入，跟阿裡媽媽有關。
講完這個我們再來時候，當時我們花多少錢去幹這個項目呢？馬雲伸了兩個手指頭。
我們的同事站出來：老大，兩億美金，對不對？馬雲說NO，太多了。那麼，兩億人民幣？馬雲說No。那兩千萬人民幣總要吧？馬雲說200萬。
馬雲不是數學不好嗎？有的時候數學不好的人也挺難對付的，他的演算法跟你不一樣。
他說我是怎麼算的。我們1999年，十幾個人湊了50萬人民幣，把阿裡巴巴做到2008年這個規模，上市部分就兩三百億美金。充分考慮了中國的通貨膨脹，我認為2008年的200萬，還是比1999年的50萬值錢。如果50萬可以，200萬應該可以成的。
200萬那誰來幹呢？
我們在一定範圍內讓大家來報名：公司只投資200萬，你也可以參與投資，占百分之二、三十，也就是40萬到60萬。
如果你是集團內部來申請的話，集團原有的級別、工資、股權全部拿掉。做好了呢？公司會用風險投資的方法來追加投資，最後可以和淘寶換股合併回去。
這兩百萬我們叫包括了所有事情，你如果用公司的辦公室、律師、電腦，都是要算錢的。員工的工資也是含在這兩百萬裡面的。
所以他們第一件事就去找馬雲說這條件實在太苛刻了，那要不我們就去你以前創業的地方，湖畔花園。所以租金費用就省了。另外高管決定不拿工資，把人工成本也摳下來了。
第一關第二關過了，第三關又有問題了。當時為什麼要兩億人民幣？是必須要。因為當時算了一下，做這個東西要流量，整個阿裡的流量和很多賬外的流量。
當時算怎麼都需要五千台伺服器，那個時候伺服器兩萬一台，光伺服器投入就是一個億。但只有兩百萬，租都租不起。
所以那群人，在公司上上下下到處去找財務上已經折舊折光的，報廢了的伺服器。找到兩千七百台。工程師是有創造力的，他通過不同的架構，讓2700台舊的伺服器起到5000台新的伺服器同樣的作用。
還不行，原來為什麼要2個億，還有一個億幹什麼呢？阿裡媽媽除了淘寶內部的流量，需要外部的流量。外部流量都被百度別的公司包了，或者百度聯盟圈進去了。
那個時候百度的分成體系好像是六四開，百度拿六。我們宣佈一個政策，95比5，我們只拿5，你拿95，但是條件是沒有預付款，有帳分帳。
很多網站就敢於挑戰一下百度，所以一下子就起到了一個淘寶聯盟的顛覆性作用。最後這個項目成了。
我們來看看做了一個什麼事：我們又回到了一個創業的環境——回到了馬雲的家，只有兩百萬，又得整天做空手套白狼的事。
那個時候我還想，這幫都是工程師為主，去成立一個公司，什麼工商、稅務都不懂，要不要公司的法務部、財務部給他們辦了。
馬雲說別這樣，他說最討厭所謂的孵化器。你這樣工程師好像都變成了圈養的動物，創業都是野生動物。誰說工程師不應該學著辦工商登記？誰說工程師不應該學稅務、搞關係？他必須去，這就是他的生存能力。
不能把他這些給外包了，外包了他們就不是野生動物了，而是圈養的動物。我們都知道圈養的動物就是豬、羊，出來是要被別人宰的。而野生動物是宰別人的，野生老虎是吃人的。
所以還原了一個創業的環境。
第二，我們又用內部創投的方法。當時我問馬雲這200萬不成怎麼辦？他說2個億，輸一次我們就不敢亂來了。但200萬搞100個，總有一個成的，不就200萬一個嘛。所以內部是有創投的方法，叫創意的環境，創投的方法。
才能把創新效率提高，提升這個創新的成功率。
那麼同時，有公司有組織，就會有很多怪話，風言風語。這種方法最好是讓公司又回到一個公平、公正，沒有風言風語的環境。
比如說公司真用兩個億美金這事做成了，一定有風言風語：那個人跟馬雲關係好，給他兩億做成了，給我一個億我就能做成。
沒做成那個風涼話更難聽：還是因為跟馬雲關係好，給他2億美金，2億美金沒做成。
但這件事是怎麼做成的？把自己的股權賣掉，把級別扔了，還會有人說跟馬雲關係好嗎？不是問你報名了嗎，你怎麼不來。
所以阿裡的組織在整個創新效率上，應該說成功率非常高。
凡是每一次我們把它還原成創業環境的，成功率就高；每次有點大公司做派，公司任命一個好像能力很強的人，抽調一個團隊，公司組織資金，公司提供資源，凡是這麼來幹創新的，失敗率都很高。
而創新效率的低下，不僅是對錢的浪費，也是對公司戰略機會的最大浪費。所以在戰略效率以後，那我要提一下創新效率的提升。
獲得的效率更高。創建淘寶的時候，馬雲給淘寶又定了一個指標，人數再次不受限制。很多做企業的都說人數不受限制，那企業不是要失控嗎？
告訴大家淘寶的指標是什麼：人均1億交易額。我是百安居出身，當時百安居一個兩百人的店，一年能夠做3-4個億我們就很滿意了。所以百安居這樣傳統零售企業的人效是多少呢？150萬。
當我聽到馬雲定的指標是人均一個億，腿都軟了。
每個億收到的錢，大約是2%。所以，一個億的GMV，人均收入大約是200萬。
淘寶的人均利潤比中國供應商要高。中國供應商每一百萬收入大約25萬淨利，淘寶每一百萬收入五十萬到六十萬淨利。這一個人的交易額意味著什麼呢？為公司帶來兩百萬的收入和人均100萬的利潤。
你們去看一下穀歌一年收入是多少，人數有多少，利潤有多少，你去除一除。你去看一下facebook的收入、利潤，把facebook的人數除一除。
一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。
所以大家只看到有多大、發展有多快；而這個大和快的背後，是效率。效率最重要的一個指標，就是人效。
哪些是效率？
你只要聽到這個詞裡面，帶個“效”，或者帶個“率”的，都是你要關注的。
個人效率提升
如何提高效率，我們今天會分五個環節來講。第一個部分，就是個人效率的提升。
既然談個人效率提升，我們就要看今天的個人——我們的客戶、我們的團隊成員、我們的員工，都是什麼樣的人。
中國今天的社會中堅力量，我指是消費中堅力量，也包括我們每家公司的團隊中堅力量，都基本上在85後到90後並逐漸走向95後。
那我們要瞭解，中國的85後、90後和95後，分別有什麼重要的特點。你瞭解了這群人的特點，才會知道他們需要什麼，再來談談這群人的個人效率提升如何做到。
事實上，85後才是中國真正互聯網的第一代人。
中國主要的互聯網公司都誕生在1999年，在2000年之前幾乎沒有互聯網。一個1980年出生的人，2000年時候20歲，在2000年接觸互聯網。所以，他們基本上是工作以後接觸互聯網的。
1985年不一樣，2000年幾歲，十五十六歲，有六到七年的時間在學校裡面，他們是中國生活在互聯網的一代人。
90後、95後又不一樣。特別是到了95後，他們肯定是互聯網一代，但他們又是純得不能再純的移動互聯網一代人。他的手機、他的pad就是他心目中對電腦的第一認識。
這是使用互聯網習慣的標誌性區別。85開始是互聯網，但他們是PC互聯網，90後特別95後純移動互聯網，我們第一個要記住的。
我們第二個要記住的，85後是中國溫飽一代，90後95後是中國小康一代。
阿裡的招聘，希望自己的這支隊伍要能吃苦，就會問應聘者：你這輩子吃的最大苦是什麼。前段時間有個人這麼回答，他說從上海坐火車去無錫，沒有買到座位票，他是站過去的，站了整整兩個小時，好辛苦。一個90後、95後認為這樣很苦，他不是真的能吃苦。
今天廣州這個地方，四五千塊錢的藍領工作，不是老闆炒你，是你炒老闆。馬路上到處貼著招工，四五千的工資，中國馬上將進入勞動力短缺。
白領是不是好一點？如果是廣州的年輕人，他的父親、他的祖父輩如果在廣州都有房。廣州隨便一套房幾百萬，他會在意在你公司領每個月一萬塊錢的工資嗎？
85、80出生的人，餓過肚子的人還真有，95後還有嗎？很難找到。所以他們是真正的有財富安全感的。
第三個要記住的，90、95後是中國獨生子女2.0，他們的爸爸媽媽也是獨生子女。那麼2.0跟1.0有什麼不一樣呢？就是1.0所有的好處和壞處都成倍的放大。
放大一個表現形式，就是財富的安全感特別強，心理的安全感特別弱。
和富士康的郭台銘董事長也挺熟的，經常交流。
過去15年前他的工人主力是80後，離開工廠就進宿舍：把錢存著，回老家造房子，討老婆，不花錢的，反正富士康包吃包住。
富士康現在給雙倍、三倍的加班費，員工也不願意加班。
郭董給每個宿舍樓下面安了一張防自殺網，我認為這是一個笑話：你薄薄的一張網能攔住一個人必死的決心嗎？
但一年後發現這張網真的攔住了，不死人了。為什麼？
原來在宿舍裡跟同事吵架，一言不合就上樓頂跳下來。現在知道有張網了，上樓頂跳下來摔不死。但還是想死啊，走出宿舍出去找，氣衝衝地去大街上轉兩條街找死的方法，一看大街上燈紅酒綠不想死了，回來了。
想通過這個例子說明的是什麼？90後、95後，心裡安全感比以前低很多，以前的人有想死必死的決心。90後、95後說死就死，說不死就不死。他心裡很脆弱。
基於這樣才會有我現在這句話，面對這樣的客戶和面對這樣的員工：好玩比好用重要。
短缺經濟的時候，好用是非常重要的。但是現在經濟挺好，日子也不錯，光好用可能就不夠了。
諾基亞到現在也沒整明白它是怎麼死的。
你們可能都不知道，諾基亞最後幾個機型，在音樂、遊戲、地圖方面都有設置。也是觸控式螢幕，還花錢買了幾百萬首歌的版權可以免費聽，幾萬款遊戲裝在手機裡，但這些很多人都不知道。
問題在哪兒？諾基亞作為電話，作為通訊工具，是真的好用。我自己現身說法，我最後一部諾基亞大概用到2015年，去非洲看動物，我們離獅子十米的時候我的手機響了，獅子嚇一跳，我也嚇一跳。周圍所有蘋果三星手機都沒有信號，就諾基亞有信號。
所以諾基亞始終認為，我是要做一個好用的通訊工具，他們也是這麼做的。
但我們有機會去跟蘋果高管交流，蘋果高管就說了一個問題。他說我們調研，每天打電話超過2個小時的，基本上是在呼叫中心工作的人，一般人不太會超過兩個小時。但是玩手機，中國人現在平均要一天超過三個小時。
所以蘋果定位是首先是好玩，其次才是好用。
做產品是這樣。
今天對員工，要差不多好玩比好用重要。
我們以前離職員工都要談話，為什麼離開，待遇不好嗎？發展機會不好嗎？沒有股權嗎？
都不是，他說我這個老闆老闆著個臉，一點不好玩，我要找一個好玩的老闆。很多員工今天追求的不再是過去的“對員工好”。
怎麼叫對員工好呢？給予培訓，給很好的福利，給工資、獎金、職業道路發展規劃等等，希望公司成為對員工一個有用的公司。
這一代的90、95後，因為他有極強的財富安全感，他就不再追求這個公司對他有多好用，他追求的是這個公司有多好玩。
去年夏天，我帶中國一些領導去矽谷的facebook辦公室參觀。轉了一圈到門口了，領導問我怎麼不帶他們去看辦公區域。我說我們剛剛走的都是辦公區域。
那裡的辦公區域跟遊樂場沒什麼區別，所以領導轉完以後，以為轉了半天都是活動區、娛樂區、休閒區。但實際剛才我們走的每一塊土地都是facebook的辦公區域。
facebook創始人平時也不在自己辦公室辦公，但是他有一個玻璃房子是辦公室——沒有任何窗簾透明的，所有人都能看到他。我們中國的帶去參觀的人，覺得這個機會難得，跑到辦公室那兒，要拍照。
咱們想像一下，在中國公司會發生什麼情況呢？第一，這種情況不會發生，中國公司老闆不會有透明辦公室。假設中國老闆有，如果參觀的人拿手機去拍，門口會站兩個保鏢擋：請勿攝影，違者罰款。
但facebook這裡門口放了一塊牌子，寫的是：請不要拍攝籠子中的動物。他把自己當一個動物。我們看到那個牌子，還有中文寫的，不僅英文，中英文對照。
那我想說明什麼？在facebook好玩比好用重要。
這個老闆自己把自己變成很好玩的人。只有一個很好玩的人，在自己的玻璃房門口，討厭別人拍照的時候，才會掛出這麼一塊挺好玩的牌子。
自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你。所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。
講講案例。
淘寶有賽馬會。什麼是賽馬會呢？整個集團都在推廣——我的級別，我做主。後來延伸——我的工資，我作主。
以前是什麼形式呢?
領導考察，覺得你表現不錯，找你談話：你要晉升了。在我們年輕的時候，受寵若驚——領導要晉升我。
現在我們對優秀的銷售說，你做得不錯，明年打算升你做主管了，繼續努力。銷售一聽：我為什麼要當主管？我做銷售挺開心的。我們對優秀的工程師說，你可以去做主管了。碼農卻說，我管好自己就行，不要管別人。
這代人不一樣了。
後來我們怎麼解決的呢？自我驅動。年初，如果你覺得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級？行，你報名，你報名晉升兩級，我們就用兩級的標準來要求你。
對於這代人來說，更重要的是你有沒有給他他自我驅動的機制。
自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你。所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。
這個機制還包括什麼呢？你要把一個拉開的組織，想辦法變小。為什麼呢？個人在一個一萬人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都變的很小了。
最小作戰單位如果有活力、能驅動，一個公司就有活力。最近很多小店，都改成了“內部員工加盟”，讓員工自己當老闆。
每個人為自己的夢想做事，才可能成功。理想跟夢想的區別是什麼？每個人的是夢想，一群人的才是理想。不要和單個人談理想，每個人有自己的夢想，但是夢想一定不是雞血。
這個夢想可以是財富，但不一定是財富。
夢想是每個人獨立的。一個團隊最重要瞭解你的團隊每個人的夢想什麼，幫助他實現、給他機制實現。讓他為了自己的夢想，去自我驅動。
個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的。還是要有約束。但是90後他不喜歡被約束，那怎麼辦？要提倡自我約束。
舉個例子。
阿裡巴巴的很多客服、銷售是女同學。2006年、2007年的時候，特別85後很多女孩子結婚了，要生孩子了。那個時候阿裡巴巴整個我們的園區都是挺著大肚子的，我們平均一年生個700到800個孩子。
那個時候因為這類員工都在電腦親工作，我們要給她們配一個防輻射的孕婦裝，買最好的牌子，一件三百多，加上換洗的，一個孕婦發兩件，也就是600多。算下來，一年48萬。
這筆錢對那個時候的阿裡巴巴說大不大，但已經也是筆錢。總得定個規定。
行政部規定了孕婦裝的領用辦法：當事人申請，主管批准。後來又想，主管怎麼能確保這個人是不是真懷孕呢，就要配一個幾級以上懷孕證明。
應該說這個規定不複雜。 而且600塊錢領出去，確實總得有一個流程手續吧?但後來發現，這就是一個很愚蠢的政策：這個孕婦服不好看，女孩子愛美，沒事不會套孕婦裝。
我們為什麼不相信自己的員工呢？就讓她自己領吧。當時行政部提出了反對遇見，萬一她給自己朋友領呢？
後來阿裡做了一個很簡單的宣講，告訴所有員工，給大家準備了孕婦服，保護大家和未來下一代的身體健康，是給在職員工領的。如果你覺得很好，想給親戚朋友送一件，到小賣部去買。如果你覺得你在阿裡的待遇或者對朋友的友誼不值得這個撿錢，你也可以多領。
給員工把話講透，就把原來的政策取消了。過了一年問領出去多少孕婦服，大概還是800件左右，說明也沒有員工來占這個便宜，冒充懷孕。
你要跟員工宣講，員工會自我約束，不要太擔心。組織效率中最重要的兩個字，就是信任。
講這個例子以後，再講一個更大一點例子。
在阿裡加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬加班費。
最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批准。主管批准加班，撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。
但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？
第一，誰也沒有規定工作到幾點以後是加班。所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以後，六點半加班到七點鐘走了。於公司，也沒有什麼制度說這不可以。
第二，我們從來沒有去想，每天五、六千個人，提加班申請，主管批准，發一張券，這個動作，花了多少時間，花了多少錢。
好像這是不花錢的。實際上你想想看，每天五、六千個人寫一個“今天要加班”，還得寫一個理由：什麼項目加班。主管看一眼批，還得撕一張券給你。
從來沒有人計算這個成本。
後來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以後再回去，也沒關係。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散夥。
一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以後，多了大概100萬，變成1500萬了。
但計算一下，200多工作日，每天四、五千人打申請，主管批准發券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。
你的公司，你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這麼來的，組織的效率就是這麼下降的。
提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。
我們相信大部分團隊，能夠有自我約束能力，有正常的道德底線。但是你要跟他講，是什麼樣的道德底線。群眾之間也是會互相監督的。
組織效率提升
組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。
為什麼創業的時候，效率都比較高？
所有的人知根知底，一個團隊以前可能還一起共事過，不僅是默契，更多是一種信任。創業初期，信任帶來了創業公司的簡單，但隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加。
當年支付寶有一句話，廣告詞非常好：因為信任，所以簡單。我把這句話連下去，因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。
公司中我們都希望老闆和員工是互相信任的，但怎麼做到呢？
我給大家建議的是，強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說，你是老闆，你是公司，你就是強勢的，你看阿裡巴巴這些事，首先就是我們不相信員工了。員工說我懷孕了，我們不相信他；員工說我今天晚上要加班，多吃一頓飯，你不相信他。
強勢一方不信任，那麼你就不要指望員工來信任你。
組織高效有一個很重要的事：企業文化是幹什麼的？
就兩件事——日子好的時候，企業文化帶來信任，使公司變得簡單高效；在公司快不行的時候，決定你能不能扛過來。紅軍兩萬五千里長征特別不容易，就是紅軍的價值觀在起作用。
回到互聯網時代，組織效率的提升，需要四個線上：員工線上、產品線上、客戶線上、管理線上。這四個“線上”順序還不能出錯。
什麼叫“線上”？
我們要感謝這個時代。PC互聯網時代的特點是人機分離，人跟電腦是不在一起的。在那個時候，我們就不能談四個“線上”。而移動互聯網，讓四個“線上”變得可行。
今天，特別是傳統企業，首先會做的第一個線上是什麼呢？產品線上，他把公司所有的產品和服務掛到網上、APP上，然後說：我擁抱互聯網了。但是沒人來。
這是次序錯了。第一步要做的是員工線上。以前讓員工線上，需要給每個人配一台電腦，需要花很多錢。在今天不需要。自己的手機就是一台電腦，就能實現員工線上。
員工上線後，再把產品搬上線，再把客戶搬上線。在互聯網時代，黏住客戶的不是組織，一定是個人，人拉人，才有黏性；而人是不會去跟從一個組織的。
舉個例子。
這是一家我們免費諮詢半天，還沒有機會投資的好公司，叫孩子王，總部在南京，現在在全國擴張，它的每個銷售就是母嬰顧問。
孩子王實現的是100%客戶必須是電子化會員，100%的客戶是交到每個員工手裡，哪個員工先把這個客戶發展成他的電子會員的，終身就是他的客戶。
所以，我們有一次去看孩子王的店，見到一個母嬰顧問，他打開手機，上面963個客戶，就都是他的客戶，一個月可以掙兩、三萬塊錢。
他說他以前是開母嬰店的，現在把小店關了：我的小店多累，才幾個客戶，不過兩百多個商品。現在孩子王，卻可以給我七千個商品的產品庫。
你可以理解為產品線上，賦能給了這個員工七千個商品，給了他963個用戶。
另外，這個母嬰顧問擅長做的是嬰兒護膚類產品。但是膳食類的，嬰兒吃東西他並不熟悉。沒關係，公司背後有知識庫，很多問題都是自動回答，也就是推薦回答的問題。他按一下就用個人名義發出去了，這個就是管理線上。
還有，店長會在所有對話群裡面，意味著你不能在裡面跟客戶亂說，在裡面加不是孩子王的產品，這就叫管理線上。
上面提到的這個員工，他個人不覺得是在給孩子王上班。他覺得這900多個客戶，每個月還得漲好幾十個，就是他一輩子的資產。
下班時他告訴我，還要去給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因為上門沒准會帶點別的生意，把公司物流成本也省了。為什麼？他覺得這個客戶首先是他的，其次才是孩子王的。
這就是我前面講的第一個環節，個人效率提升，孩子王充分實現了個人自我驅動。組織效率的提升，就是你讓每一個員工，都具備組織賦予他的能力，這是他個人實現不了的。
這個母嬰顧問，他自己怎麼可能會有七千種商品來賣？一個母嬰店怎麼可能有上千個客戶，而且每個月都在增加?一個人怎麼可能懂所有母嬰知識？
平臺首先要對每一個團隊，每一個個人真正有價值。所以這個母嬰顧問才不會離開孩子王的平臺，否則他自己創業去了。他不會創業，是他認為在孩子王也是一種自我驅動的創業。
資產效率提升
提高資產效率只有兩種辦法。
第一，是防止產生新的閒置資源；第二，是釋放閒置資源。
防止產生新的閒置資源
我們以前做傳統的零售，真的很苦：每一方都不滿意。
我在類似百安居、沃爾瑪這樣的公司，供應商恨死我們——每年被你們壓榨，被你們搞得我們賺不了錢。
消費者也沒給我們寫表揚信說，你們的東西真便宜，謝謝你們。東西不是特別便宜。
是不是我們真的一頭壓榨了供應商，一頭又沒有給消費者太多便宜呢？是不是零售企業真的賺很多錢呢？也不是。零售企業全世界平均利潤率3%-5%，很低。一不小心前十個月賺的錢，就會12月份賠進去。因為庫存出問題，清倉把利潤全部賠掉。
所以這事不太符合商業原理。供應商在罵零售商，消費者沒有表揚零售商，零售商到了年底一數錢沒賺多少。
有個電視節目叫爸爸去哪兒了，我們不擔心“爸爸去哪兒了”，擔心錢去哪兒了。
這個錢去哪兒了呢？傳統行業有一個重要法則——二八原則：20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤。
問題就出在這個二八原則。20%的產品帶來80%銷售，這是你賺錢。壞就壞在，加上80%的產品，帶來的那個20%銷售，就不賺錢了。
比如說賣鞋子的店，你得備一個50碼的超大碼吧？這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明今年會不會走進你這個店。可能他就走不進來。但為了滿足客戶需要，你有一千家賣鞋子的店，就得每個店都放一雙超大碼的鞋子。
這就是二八原則裡面的“八”，互聯網誕生給它一個名字，叫長尾產品：佔用了你的商業面積，降低資金周轉效率，“二”賺來的錢被“八”消耗掉了。這是零售企業和很多實體經濟最痛苦的地方。
互聯網1.0如何解決這個問題的？
互聯網的存在擴大了“商圈”的概念，只要物流能觸及的點，都是它的商圈。
像京東，就一個中央倉庫，備了十雙像姚明腳一樣大的鞋子，全世界的姚明都可以來買，就不需要每個門店備這樣的貨了。
今天天貓超市如果是自營的話，周轉速度可以一年50次。傳統做零售的聽了就頭這麼大：我們真的不是同一種動物——零售一年五次、六次就謝天謝地了；互聯網可以做到五十次到六十次。
為什麼呢？他只用一個倉，更何況他還不佔用昂貴的零售面積，所以1.0，1.0時代互聯網，電商是這樣來提高資產效率的。
所以互聯網1.0，讓庫存效率提高到了極致，電商是這樣來提高資產效率的。而互聯網2.0，就是消費者按需定制，零庫存。意味著我們沒有製造新的將要被閒置的資源。
所以如何防止產生新的閒置資源呢？就是按需求去生產去組織，不是組織先生產產品，再去找消費者。
釋放閒置資產
那麼已經閒置的資產，如何釋放呢？
移動互聯網時代，一個最大的作用就是釋放閒置資產。
比較典型的商業模式是優步、滴滴打車。司機在馬路上繞，車閑著、人也閑著。有很多私家車，閑著也是閑著。你把他釋放出來，所以才能夠讓一個屌絲享受VIP待遇，打個賓士從這兒到機場五十塊、一百塊，因為車本來就閑著。
現在叫“網約車”，之前叫什麼呢？“電約車”——電話也是可以約車的。
這裡區別是什麼：以前你電話打給一個單位約一輛車，調度台就會問哪位師傅在你那裡附近，有一個客人要用車。結果這個師傅過去了，過去以後你不在那裡了。這就是約不到，對不上。到底哪個司機離你那裡近誰也不知道。
網約車是什麼？我們叫人機合一，人、手機、時間、地點、支付五位一體。定位就告訴你，誰的閒置資源離我最近，因為有支付平臺，就建立了交易信任，合在一起能夠釋放閒置資源。
原來是閒置資源閑在那兒，沒辦法釋放出來，移動互聯網來了釋放出來。
什麼叫共用經濟？什麼叫分享經濟？
我很看好把閒置資源釋放出來的分享經濟，不看好重新投入資源做共用經濟。
今天有很多做類似AIRBNB的。黃牛把房子先租下來，再轉租出去，說我這是分享經濟，並不是。
當你包下了這個資源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我從來沒見過世界上有什麼酒店入住率只有50%還能掙錢的，大都要到80~90%。
為什麼入住率很重要呢？你沒入住的房間就是閒置資產。
分享經濟不用考慮“率”：我的房子閑著也是閑著，空也是空著，無所謂。但要是某某白領公寓是我投資，我來建的，或者我是包段的，那就是偽分享經濟，最多是一個共用經濟。
共用經濟就是要追求資產利用率。
經常有人問我對摩拜單車、OFO怎麼看。我只問每輛車每天的使用率。這是這個模式能否成功的關鍵。我不在乎你有多少車，這不重要。每一輛車每天的使用率，這個效率低就是這個公司效率低。
只要看到有資產，就要問這個資產的使用率。
如果不能讓資產的使用率提高，它就沒有創造價值。
做零售很痛苦，一個商場每天、每週總有一些相對比較空的時候。那你要動的腦筋就是如何提高資產使用率。對“閑著也是閑著”的資產，有沒有更開放的方法來提供給別人使用。
很多人做企業，看到資產閒置，覺得不是那麼驚心動魄，沒那麼心疼，因為資產的錢已經花了。但是你沒想到其實擱在那兒沒有用，每天造成的效率損失是很高的。
我們做零售，搞了半天沒搞明白怎麼賺錢。其實有一部分原因就是庫存周轉率太慢，一部分是商業面積平效太低。北方有句話叫“鈍刀子拉肉”，看不見的手把應該屬於我們的利潤吃掉了。
戰略效率提升
因為戰略都是談發展比較多，一談“發展”就有“規模”二字。我們先來講講規模和效率的關係。
不是所有的企業，所有的行業，規模都會帶來效率。所以我們提出一個叫三級規模效益理論。
先說最小的一級，三平方公里規模效率。大量的O2O，屬於這一級。
我們以外賣平臺為例。
我現在在廣州正佳廣場，那廣州番禺區有什麼好吃的餐廳，跟我點外賣有關嗎？沒關係。要是在番禺一個麵館點，送來成面疙瘩了。北京有什麼好吃的跟我有關係嗎？更沒關係了。
我作為一個消費者關心什麼呢？打開手機點餐，看周圍3平方公里有什麼好吃的能給我送過來。全國這個平臺上有一百萬餐廳？關我什麼事。
對一個餐廳，他關心的是什麼？送貨半徑就這三平方公里，在這三平方公里你範圍內，你這個平臺一天給我帶來多少個訂單。你平臺全國有900萬單？還是那句話，關我什麼事。
這就意味著無論消費者還是賣家，不會因為你的平臺大，而給你更多的錢；意味著每一個三平方公里都必須賺錢。
千萬不要忽悠投資人說：我每一個三平方公里不賺錢，我一百個這樣的三平方公里的單位放在一起，就賺錢了。你每個都不賺錢，那一百個也不賺錢，一萬個更不賺錢。
這個模式是不是非常不好呢？也不是說不好，但每三平方公里都賺錢是非常困難的。
有沒有比這個模式稍微幸福一點的呢？有，我們叫同城效應。也就是“三級規模效益理論”的第二個效應。
什麼樣的公司是同城效應呢？
比如58同城。我們看58上最多的什麼？租房、找工作、搬家。我住在天河區，找一個海珠區的搬家公司也沒事；我要找份工作，今天在正佳廣場，但番禺的工作我也會考慮。
所以，每個城市，就是他提供的服務，倒不局限於三平方公里了，他提供的是同城服務。
跨地區有用嗎？我現在在廣州，想找一家特別好的搬家公司。但這公司在深圳，就不太行了吧？即使廣州離深圳並不遠，他們也不具備協同效應，不具備規模效應。
那麼這類公司也很簡單，你要做到每個城市都賺錢。
只有第三種公司才有全國或者全球規模效應。
比如說沃爾瑪當年，他全球採購，全球供貨，買得多，省得多。為什麼沃爾瑪在中國做不到呢？它的全球的供應鏈和採購規模在中國沒用。中國另外搞一套供應鏈，那就比不過我們本地的超市了。天貓、京東只要物流能覆蓋全國，就有全國規模效應。
三級規模效應理論聽明白以後怎麼運用呢？
還是回到我現在做投資，一年收到了商業計畫書幾百份，長的都很像：A輪做好一個城市，B輪做北上廣深，C輪做15個核心城市，然後就沒有了，很多公司到C輪戛然而止。
因為他不理解，不是所有的商業模式都要做北上廣深的，不是所有的城市都必須全國鋪開15個一線城市去做的。除非你是全國規模效應，你才需要北上廣深，才需要15個城市。
所以效率的核心，在大部分的行業，要做密度，把密度做起來。密度做的高，效率就容易提升。
比如密度高，物流費用就一定會便宜。我這個車，一車可以配送更多的店，單車的物流配送費用一定會下降。同一個區域供應商基本就是同一批，聽上去20個億，其實你是10個億找一個供應商買，另10個億問另外一個供應商買。
你在一個區域把密度做起來，你的品牌就容易傳播。有一些品牌在廣州很有名，去佛山就很容易。但你這個品牌在廣州很有名，北京就沒有人聽說過。口碑行銷是最便宜的行銷，你行銷費用又降低，效率又高，獲客成本就又降低了。
中國國家這麼大，你急什麼？一個省就是歐洲一個國家。一個省動不動就是五千萬人、一億人，做好這些人的生意就足夠了，你已經是富可敵國了。
所以戰略的效率提升，首先要判斷我們是做什麼樣的規模效益，戰略的判斷錯誤，戰略效率就會非常低下。
馬雲和柳傳志都是我非常尊敬的中國企業家。
定戰略、搭班子、帶隊伍，順時針，這是馬雲告訴我的三句話。阿裡是這麼做的。柳傳志告訴我，是搭班子、定戰略、帶隊伍。
兩大高人，九個字都是一樣的，次序不同。
有一天我也問馬雲，你跟柳老兩個人三句話都一樣，為什麼你們兩個次序不一樣。我說誰對，馬雲說都對，在不同階段用不同的次序。
公司剛創的時候，請你用柳老的方法，搭班子、定戰略、帶隊伍。
為什麼呢？我們叫看菜吃飯，還是看飯吃菜。
你剛創業，沒有馬雲這麼強大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一個符合這些人能幹的戰略，所以你是先搭班子，後定戰略。帶隊伍是一樣的。
但是你到了一定規模，你就是先定戰略，再搭班子。也就是我用這個戰略，如果發現班子有欠缺的話，我是可以通過引進人才來彌補我的短板，去實現我的戰略。所以這是戰略效率當中，你首先把搭班子和定戰略的次序，在自己的企業不同階段去選擇正確。
公司以後有一定規模，會面臨著創新乏力，或者叫戰略定位方向不清。
什麼是一國兩制呢？好的戰略，不是在會議中討論出來，而是試出來的。首先問自己有沒有給了他一國兩制的政策，一個公司一套制度，是不可能有新的戰略亮點的。
那麼如何把戰略亮點找出來呢？複盤。
複盤複什麼？看那些試點項目有沒有試出來，試出來後願不願意投入更多的資源。複盤是說：我們犯過什麼錯誤，犯過的錯誤能不能記下來不再犯。
很多公司三年戰略、五年戰略寫完就擱那兒了，有階段性的複盤嗎，有回頭來看一看嗎？
戰略的核心就是取捨、排序、資源配置。什麼戰略？試點成功我取，試點不成功我舍。三個都成功了，排序，我優先發展哪一個，排完序資源配置。
什麼是資源？人、錢。你有沒有把最好的人，最好的錢，最多的錢，壓到你最看好的試點已成功的專案上。
創新效率提升
第五個模組是針對有一定規模的公司來講，創新效率。公司越大，創新效率越低越貧乏。
阿裡巴巴不是神一樣公司，阿裡巴巴也犯很多錯誤。馬雲說他只想寫一部書，叫《阿裡巴巴的一千零一個錯誤》，到現在還沒寫。我估計他還沒湊滿一千零一個錯誤，湊滿的時候會寫。
再聊聊阿裡巴巴犯過的錯誤。曾經一度2007年吧，阿裡想做一個公司，叫阿裡軟體。
當時這個夢想很好：一天一塊錢用上世界級的企業軟體，也就是讓中小企業一天付塊錢用企業軟體。
那時候我們已經有幾十萬的付費中小企業，和技術上非常優秀的團隊，我們覺得做這件事是水到渠成。當時投資2億人民幣，做了兩年，無疾而終，沒有做出來。
我們所有的人坐下來複盤，說我們為什麼失敗了。
第一，去領軍做這件事的人，不是他自告奮勇的，是任命他去做的。比如老總說，小王，我覺得你不錯，你去領一個創新項目吧。小王迫于老闆的淫威，答應了。其實他內心也是覺得這事不靠譜，他也沒信心，但不好說出來。
你們問一下自己，當年你們去創業，有人來任命你嗎？沒有的。所以創新創業必須自我驅動，他自己認為這事靠譜。
第二，我們檢討阿裡軟體，錢給的太多了，一下子給兩個億，錢多人一定就變傻了。創業的時候，是沒有錢的時候，是你要做空手套白狼的生意時候，也是你最聰明的時候。
錢多了，最多你用了團隊，為老闆負責，追求投資回報率，這還是碰到一個負責的團隊。但沒錢你就不會去想投入產出率，你要想的是：我不投入也有產出率。這個時候就是特別聰明的時候。
我們覺得阿裡軟體錢給多了，所以後來又想做一個項目，這個項目叫阿裡媽媽。
馬雲這種怪名字挺多，他覺得有爸爸沒媽媽挺孤單的，很早就把功能變數名稱都註冊好了。從名字知道這個項目多重要，那是爸爸的另一半，叫阿裡媽媽。
今天淘寶的收入的將近70%跟阿裡媽媽有關，可見阿裡媽媽這個專案有多重要。那是個什麼呢？其實就是今天的阿裡直通車，阿裡鑽石展位，阿裡淘寶的聯盟，它的基礎就是阿裡媽媽。它是一個廣告系統。
當時淘寶不知道怎麼賺錢，後來想想可能廣告還是靠譜的。但是阿裡原來沒有這個互聯網廣告的基因和技術，也沒有團隊，怎麼辦呢？當時是想去買另外一家公司，喊價是四億美金。
阿裡那時候想去買，沒錢，被別人買走了。我們融資成功以後，融了17億美金。我們又去找買了那個公司的人說，你剛買了6個月，4億美金買的，出10個億賣不賣？
但人家聽說融了17個億，就說，15個億就賣。
這麼一來我們就不幹了。17億美金，全世界路演好辛苦，拿回來口袋裡沒捂熱呢，買不起。不要覺得阿裡都是財大氣粗，那個時候手上有17億美金，花15億美金這事不敢幹，雖然我們認為很重要。
創業沒有退路，買不了就自己幹。所以這個時候我們決定自己做阿裡媽媽。
我為什麼要講前面這兩個前提？你要看為了做這件事，阿裡願意花多少錢去買——十億美金。
這個事結果告訴你，是成了的。成了有多大意義，淘寶70%左右的收入，跟阿裡媽媽有關。
講完這個我們再來時候，當時我們花多少錢去幹這個項目呢？馬雲伸了兩個手指頭。
我們的同事站出來：老大，兩億美金，對不對？馬雲說NO，太多了。那麼，兩億人民幣？馬雲說No。那兩千萬人民幣總要吧？馬雲說200萬。
馬雲不是數學不好嗎？有的時候數學不好的人也挺難對付的，他的演算法跟你不一樣。
他說我是怎麼算的。我們1999年，十幾個人湊了50萬人民幣，把阿裡巴巴做到2008年這個規模，上市部分就兩三百億美金。充分考慮了中國的通貨膨脹，我認為2008年的200萬，還是比1999年的50萬值錢。如果50萬可以，200萬應該可以成的。
200萬那誰來幹呢？
我們在一定範圍內讓大家來報名：公司只投資200萬，你也可以參與投資，占百分之二、三十，也就是40萬到60萬。
如果你是集團內部來申請的話，集團原有的級別、工資、股權全部拿掉。做好了呢？公司會用風險投資的方法來追加投資，最後可以和淘寶換股合併回去。
這兩百萬我們叫包括了所有事情，你如果用公司的辦公室、律師、電腦，都是要算錢的。員工的工資也是含在這兩百萬裡面的。
所以他們第一件事就去找馬雲說這條件實在太苛刻了，那要不我們就去你以前創業的地方，湖畔花園。所以租金費用就省了。另外高管決定不拿工資，把人工成本也摳下來了。
第一關第二關過了，第三關又有問題了。當時為什麼要兩億人民幣？是必須要。因為當時算了一下，做這個東西要流量，整個阿裡的流量和很多賬外的流量。
當時算怎麼都需要五千台伺服器，那個時候伺服器兩萬一台，光伺服器投入就是一個億。但只有兩百萬，租都租不起。
所以那群人，在公司上上下下到處去找財務上已經折舊折光的，報廢了的伺服器。找到兩千七百台。工程師是有創造力的，他通過不同的架構，讓2700台舊的伺服器起到5000台新的伺服器同樣的作用。
還不行，原來為什麼要2個億，還有一個億幹什麼呢？阿裡媽媽除了淘寶內部的流量，需要外部的流量。外部流量都被百度別的公司包了，或者百度聯盟圈進去了。
那個時候百度的分成體系好像是六四開，百度拿六。我們宣佈一個政策，95比5，我們只拿5，你拿95，但是條件是沒有預付款，有帳分帳。
很多網站就敢於挑戰一下百度，所以一下子就起到了一個淘寶聯盟的顛覆性作用。最後這個項目成了。
我們來看看做了一個什麼事：我們又回到了一個創業的環境——回到了馬雲的家，只有兩百萬，又得整天做空手套白狼的事。
那個時候我還想，這幫都是工程師為主，去成立一個公司，什麼工商、稅務都不懂，要不要公司的法務部、財務部給他們辦了。
馬雲說別這樣，他說最討厭所謂的孵化器。你這樣工程師好像都變成了圈養的動物，創業都是野生動物。誰說工程師不應該學著辦工商登記？誰說工程師不應該學稅務、搞關係？他必須去，這就是他的生存能力。
不能把他這些給外包了，外包了他們就不是野生動物了，而是圈養的動物。我們都知道圈養的動物就是豬、羊，出來是要被別人宰的。而野生動物是宰別人的，野生老虎是吃人的。
所以還原了一個創業的環境。
第二，我們又用內部創投的方法。當時我問馬雲這200萬不成怎麼辦？他說2個億，輸一次我們就不敢亂來了。但200萬搞100個，總有一個成的，不就200萬一個嘛。所以內部是有創投的方法，叫創意的環境，創投的方法。
才能把創新效率提高，提升這個創新的成功率。
那麼同時，有公司有組織，就會有很多怪話，風言風語。這種方法最好是讓公司又回到一個公平、公正，沒有風言風語的環境。
比如說公司真用兩個億美金這事做成了，一定有風言風語：那個人跟馬雲關係好，給他兩億做成了，給我一個億我就能做成。
沒做成那個風涼話更難聽：還是因為跟馬雲關係好，給他2億美金，2億美金沒做成。
但這件事是怎麼做成的？把自己的股權賣掉，把級別扔了，還會有人說跟馬雲關係好嗎？不是問你報名了嗎，你怎麼不來。
所以阿裡的組織在整個創新效率上，應該說成功率非常高。
凡是每一次我們把它還原成創業環境的，成功率就高；每次有點大公司做派，公司任命一個好像能力很強的人，抽調一個團隊，公司組織資金，公司提供資源，凡是這麼來幹創新的，失敗率都很高。
而創新效率的低下，不僅是對錢的浪費，也是對公司戰略機會的最大浪費。所以在戰略效率以後，那我要提一下創新效率的提升。