餐飲業“師徒制”：看海底撈、喜家德們如何進行人才“傳幫帶”！
在餐飲行業，拜師學藝曾經是入行的主要途徑。入行10年才能掌勺，是傳統師徒制的“規矩”所在。
但在追求連鎖化、規模化的現代餐飲業背景下，傳統的師徒制顯然不能滿足大規模的用人需求。
從海底撈到巴奴，從星巴克到喜家德……來看看，那些優秀的餐企是如何進行人才的“傳幫帶”的。
01
餐飲業“師徒制”的4類經驗
▼
恪守傳統，十年出師，師徒聯營
代表企業：二合館
藍色的火苗上，一口燉鍋坐落其上，王大亮正在做一道酸辣烏魚蛋湯。
這是他在二和館的第18個年頭。此前，他一直跟隨師傅李志順學習廚藝。
在追求店面數量和規模的當下，二合館是個異類。從2003年至今，董事長李志順堅持用傳統的師徒制培養人才。他甚至主張，到二合館學廚，要做好10年之內不掙錢的準備。
如今，二合館中共有15名大廚持有公司股份，
這種師徒聯營的經營方法效果極為明顯。最明顯的是，二合館的人才隊伍十分穩定。自二合館開業以來，核心骨幹幾乎沒有流失，這就使得二合館的菜品品質一直維持在高水準。
從人才培養的角度來說，以師帶徒、口傳心授，這種小灶式的培養方法不僅能最大可能地發掘人的潛力，更要重要的是，
仍以二合館為例，雖然口碑極好，但4年時間只有兩家店面。李志順拒絕擴張的理由很簡單，廚師不夠。
職位和利益捆綁，調動店長帶人積極性
代表企業：海底撈、喜家德
在海底撈，有一個十分形象的說法，能下蛋的母雞才值錢。管理人員的晉升與自己培養人的速度息息相關。
拿社區經理來說，一定時間內，如果能夠培養6個店長，就可以管6個店；如果只能培養3個店長，就只能管3個店。能管6個店以上的社區經理會被提升為一級社區經理；如果還能夠培養更多的人才，同時自己負責的店面業務情況很好，社區經理就可能晉升為大區經理。
在業內傳為佳話的是，張勇帶出了楊小麗，楊小麗帶出了袁華強，袁華強又帶出了林憶。他們一個帶一個，先後成為海底撈的骨幹。
喜家德則採用了“358模式”。
如果一個店長A培養出了新店長B，A即可成為社區經理，並可在新店投資入股 5% 。同樣，店長A如果培養出了 5 名店長，即可成為區域經理，再開新店時，A可以在新店投資入股 8% 。如果店長A成為片區經理，再開新店，就可以在新店投資入股 20％ 。
在這種制度下，培養人才的數量與店長的收入直接掛鉤，能夠極大地調動店長培養新人的積極性。至今，憑藉小小的水餃，喜家德已經誕生了十幾個千萬富翁、數十個百萬富翁。
“訓練員+考試”，憑藉標準化大量複製人才
代表企業：星巴克
2600家門店，每年培訓幾萬個員工，這是星巴克在人才培養上的驕人成績。更為難得的是，全球各地的星巴克能夠保持咖啡口味的一致性。無論是人才培養速度還是培養品質，星巴克都可以成為餐飲界的楷模。而這，都得益于星巴克獨特的“訓練員”模式。
曾在星巴克供職5年、任區域咖啡大師的Ray表示，在星巴克，每一個新入職的夥伴進入門店後，會有店經理、訓練員以及入職員工三人一起參與制定培訓計畫。其中，訓練員，也就是俗稱的“師傅”，雖然沒有物質獎勵，但成為訓練員是能否得到晉升的必要條件。
在學員培訓結果上，為了保證培訓的一致性，星巴克制訂了相應的培訓手冊的標準。當新夥伴的培訓期結束後，會組織統一的考試，只有通過考試，才能夠成為一名正式的星巴克員工。
這種“訓練員+考試”的方法，不僅用師徒情感維繫了人才隊伍的穩定性，還能夠在短期內快速培訓大量標準化的人才。
舉行拜師儀式，傳統和現代“傳幫帶”結合
代表企業：巴奴
巴奴的培訓負責人陽光告訴內參君，一個新員工入職巴奴，首先會在新員工中心進行為期12天的培訓，以理論培訓和實操訓練為主。
之後，巴奴會根據員工性格和崗位的不同，分配不同的師傅。在師傅的選拔上，巴奴會在每個崗位上挑選優秀員工作為師傅。師傅分配完以後，會舉行拜師儀式。員工在接下來的10~15天內，師傅會一對一手把手地傳授相應崗位的工作技能。
培訓結束後，巴奴會對新員工進行統一考核，考核過關後，才予以轉正。
陽光強調，在巴奴培訓新員工是必須盡的義務，員工想要晉升組長、主管，就必須要帶出相應數量合格的徒弟。
02
師徒制的啟示：餐企如何做好傳幫帶
▼
雲味館創始人米線哥遲煥濤曾經說，現在培訓的問題是，老員工不願教，新員工不願學。人都是有惰性的，所以，需要有相應的制度來引導人的行為。
1、利益引導。
從海底撈到喜家德，從星巴克到巴奴，師傅培訓徒弟或者與晉升掛鉤，或者有相應的物質獎勵作為引導。
在以前的師徒制下，“教會徒弟餓死師傅”是許多人內心真實的想法。但是通過利益引導的方式，傳授技藝從一種被迫的行為，變成主動的行為。
2、建立相配套的考核標準。
Ray表示，一對一培訓的優勢是學員的的培訓過程全程有人指導，對於疑問也能夠及時給與輔導。但是問題在於，不同的人帶出來的徒弟水準會有差異，而餐飲企業最重要的就是要能夠保證店面產品口味的一致性。
所以，星巴克的模式在標準化培訓上有獨到之處，除了訓練員的指導，還制訂了相應的培訓手冊，新員工必須通過考核才能夠轉正。
3、培訓前給新員工“調心”。
餐飲業是基礎服務行業，許多員工可能十幾歲就已輟學，大部分人的價值觀還未健全。遲煥濤表示，首先要解決的問題，就是價值觀問題。
比如，雲味館第一節培訓課不教技能，會先教新員工“調心”。巴奴的員工培訓會有專門的“談心課”，課堂內容包括孝文化、戀愛觀、如何理財等，對新員工進行“價值觀再造”。
｜小結｜無論是海底撈的師徒制、還是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“訓練員”模式，大牌企業在人才的接續和培養上可謂不遺餘力。
雲味館聯合創始人何煒曾經有一個經典的比喻：產品力、行銷力就像一個啞鈴的兩端，而啞鈴的中間，起支撐作用的是組織力。企業的發展速度必須要與人才的培養速度相匹配，否則無論是用力過猛還是力度不夠，都會被打回原形。
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【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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在這種制度下，培養人才的數量與店長的收入直接掛鉤，能夠極大地調動店長培養新人的積極性。至今，憑藉小小的水餃，喜家德已經誕生了十幾個千萬富翁、數十個百萬富翁。
“訓練員+考試”，憑藉標準化大量複製人才
代表企業：星巴克
2600家門店，每年培訓幾萬個員工，這是星巴克在人才培養上的驕人成績。更為難得的是，全球各地的星巴克能夠保持咖啡口味的一致性。無論是人才培養速度還是培養品質，星巴克都可以成為餐飲界的楷模。而這，都得益于星巴克獨特的“訓練員”模式。
曾在星巴克供職5年、任區域咖啡大師的Ray表示，在星巴克，每一個新入職的夥伴進入門店後，會有店經理、訓練員以及入職員工三人一起參與制定培訓計畫。其中，訓練員，也就是俗稱的“師傅”，雖然沒有物質獎勵，但成為訓練員是能否得到晉升的必要條件。
在學員培訓結果上，為了保證培訓的一致性，星巴克制訂了相應的培訓手冊的標準。當新夥伴的培訓期結束後，會組織統一的考試，只有通過考試，才能夠成為一名正式的星巴克員工。
這種“訓練員+考試”的方法，不僅用師徒情感維繫了人才隊伍的穩定性，還能夠在短期內快速培訓大量標準化的人才。
舉行拜師儀式，傳統和現代“傳幫帶”結合
代表企業：巴奴
巴奴的培訓負責人陽光告訴內參君，一個新員工入職巴奴，首先會在新員工中心進行為期12天的培訓，以理論培訓和實操訓練為主。
之後，巴奴會根據員工性格和崗位的不同，分配不同的師傅。在師傅的選拔上，巴奴會在每個崗位上挑選優秀員工作為師傅。師傅分配完以後，會舉行拜師儀式。員工在接下來的10~15天內，師傅會一對一手把手地傳授相應崗位的工作技能。
培訓結束後，巴奴會對新員工進行統一考核，考核過關後，才予以轉正。
陽光強調，在巴奴培訓新員工是必須盡的義務，員工想要晉升組長、主管，就必須要帶出相應數量合格的徒弟。
02
師徒制的啟示：餐企如何做好傳幫帶
▼
雲味館創始人米線哥遲煥濤曾經說，現在培訓的問題是，老員工不願教，新員工不願學。人都是有惰性的，所以，需要有相應的制度來引導人的行為。
1、利益引導。
從海底撈到喜家德，從星巴克到巴奴，師傅培訓徒弟或者與晉升掛鉤，或者有相應的物質獎勵作為引導。
在以前的師徒制下，“教會徒弟餓死師傅”是許多人內心真實的想法。但是通過利益引導的方式，傳授技藝從一種被迫的行為，變成主動的行為。
2、建立相配套的考核標準。
Ray表示，一對一培訓的優勢是學員的的培訓過程全程有人指導，對於疑問也能夠及時給與輔導。但是問題在於，不同的人帶出來的徒弟水準會有差異，而餐飲企業最重要的就是要能夠保證店面產品口味的一致性。
所以，星巴克的模式在標準化培訓上有獨到之處，除了訓練員的指導，還制訂了相應的培訓手冊，新員工必須通過考核才能夠轉正。
3、培訓前給新員工“調心”。
餐飲業是基礎服務行業，許多員工可能十幾歲就已輟學，大部分人的價值觀還未健全。遲煥濤表示，首先要解決的問題，就是價值觀問題。
比如，雲味館第一節培訓課不教技能，會先教新員工“調心”。巴奴的員工培訓會有專門的“談心課”，課堂內容包括孝文化、戀愛觀、如何理財等，對新員工進行“價值觀再造”。
｜小結｜無論是海底撈的師徒制、還是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“訓練員”模式，大牌企業在人才的接續和培養上可謂不遺餘力。
雲味館聯合創始人何煒曾經有一個經典的比喻：產品力、行銷力就像一個啞鈴的兩端，而啞鈴的中間，起支撐作用的是組織力。企業的發展速度必須要與人才的培養速度相匹配，否則無論是用力過猛還是力度不夠，都會被打回原形。
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