華潤萬家“生鮮合夥人”分出去的是超額利潤，拿回來的卻是人心！
合夥人機制把公司發的分紅和事情捆綁一起，讓員工有明確和具體的目標；員工管理成本就會降低，用機制來管理就不用老闆每天當消防員，真正解放老闆，釋放員工能力；員工開始關心企業能不能多賺錢，
華潤萬家是世界500強企業——華潤集團旗下優秀零售連鎖企業集團,旗下擁有華潤萬家、蘇果、樂購、歡樂頌、樂都匯、e萬家等多個著名品牌。
華潤萬家
華潤萬家創立於1984年，30年來，華潤萬家始終在可持續發展。2016年華潤萬家全國自營門店實現銷售1035億元，自營門店總數達到3224家。截至目前，合資完成後華潤萬家已進入全國29個省、自治區、直轄市和特別行政區，241個城市，員工人數25萬。
不過傳統零售業而言，如何應對電商的挑戰是突出的問題。所以2014年7月，華潤萬家引入“生鮮合夥人”機制，希望通過與生鮮員工做合夥人的方式，
華潤萬家的“生鮮合夥人”的“超額利潤分享”的管理概念，突破了以往定量定式保守管理模式，將利潤分紅作為回報直接獎勵到員工手中，有利於調動員工的生產積極性。專案出臺後，只要生鮮部門團隊所有員工能在共同努力下超額完成公司預算指標，超過去年或同期業績，
生鮮合夥人
一、合夥人的出發點是什麼？
1、不是要消減員工的福利，而是將福利性收入改為激勵性收入。
2、不是要降低員工的年度收益，而是利用機制的力量大幅提升員工的收入。
3、不是要增加企業的激勵成本，而是通過共創共贏的方式增大企業的盈利能力。
二、合夥人的基本思維方式是什麼？
1、讓員工參與經營、擁抱分享。
2、讓員工共同為自己的貢獻、企業的收益負責。
3、讓員工改變自己的定位：從分利者到創造者再到共用者。
4、讓員工從人力成本轉變為人力資本，從被動分享到主動貢獻。
5、實現人本的增值，讓員工從創造價值到創造增值。
6、實現從保健因數到激勵因數的分配系統制度性變革。
合夥人的蛋糕圈原理
在這個過程中，生鮮員工的積極性和競爭力自然而然獲得提升，並且會養成自己做老闆、做好自己生意的良性思維，充分體現“多勞多得，獎勵績優”的原則，在實現公司業績目標達成的同時，提升員工個人收入，增加生鮮員工薪酬競爭力，保留生鮮關鍵技術人員，以應對電商挑戰。
“生鮮合夥人”的落地執行大眾化產品要求及時性與互動性，信任感是很重要的。逛超市買生鮮是一種‘生活方式’，員工則是其中最大的生產力。
華潤所以選取生鮮這個“人”的影響係數最高的品類。因為生鮮是一線員工可控程度最大的品類，比如說加工環節、生產規劃環節可以影響毛利率，而定價及宣傳推廣則對銷量造成很大影響。
生鮮領域一線員工
生鮮領域一線員工具有定價決策權，這不同於非生鮮領域的定價權及促銷活動統一由總部安排或報備，生鮮合夥人在總部設定的報價範圍內通過產品等級、當日時間段及周邊競爭對手等因素定價及促銷。
門店生鮮部門超額利潤由生鮮員工共用，許多員工因此幾乎多拿了半年工資，更高的積極性也帶來明顯的效益變化，而這個超額收入也來自於1-2%的毛利率提升。
家樂福的“利潤分享計畫”其實，華潤萬家的“超額利潤分享”計畫並不是商業零售業內的單獨案例，很多企業為了挽留零售商業人才，紛紛利用類似的模式去增加門店崗位的吸引力。例如為了遏制零售“用工荒”現象的蔓延，家樂福也推出了“利潤分享計畫”，深圳家樂福超過70名員工通過自身的努力，成功晉升公司的管理層。
家樂福利潤分享 計畫
同時，企業建立起專業技能評估表，及時評估各個學員在各個培訓環節的表現，為評級、晉升提供有力參考。參加培訓的學員，可以在短短兩三個月的時間內，迅速掌握相應的專業技能和綜合管理技能，成為行業專家、銷售專家和管理專家，並且與績效、獎金掛鉤，因此能全面提升員工的工作積極性，達到企業與員工雙贏的目的。
合夥人的靈活退出機制1、合夥人如發生以下行為之一的，其合夥人資格立即終止。
（1）私自收取合作方、客戶紅包、好處費的；
（2）向合作方輸送利益，損害公司利益的；
（3）由於工作失職（負擔主要或直接責任），導致重大人員傷忙事故或造成公司單項直接經濟損失達到10萬元以上的；
（4）利用公司平臺從事自己個人或家族的經營業務，從而非法獲利的；
（5）公司有其他明確規定的。
2、合夥人如發生以下行為之一的，交由公司決議，將被立即終止合夥人資格。
（1）職稱考核不過或被降級的；
（2）年度目標業績達成率低於80%的。月度目標業績達成率連續3個月低於80%的。（由於不可抗力因素或公司有特別變動的除外）；
（3）與公司同事發生嚴重衝突，或有合作方、客戶重大有效投訴的。
3、 合夥人的退出機制
（1）合夥人在公司公告年度經營狀況報表前自動離職或由於違規違紀被公司辭退的，視作自動終止合夥人資格；
（2）合夥人如果自願退出的，須填寫《關於自願退出合夥人計畫的申請表》，交公司領導審批；
（3）合夥人自願退出或被終止、開除合夥人資格的，當年不再享有分紅權，各種權益自動失效；
（4）如屬於被開除合夥人資格的，合夥人本人須對違規行為負責。經公司專責人員調查、取證、核實後，對合夥人依規進行處罰；
（5）如當年公司增加值為負數時，公司將終止項目合夥人計畫的繼續實施。
結語：據瞭解，7月至9月華潤萬家南區約100家店通過該專案共創造了超額利潤約650萬元，其中近300萬元已按比例發放到4000餘名相應員工手中。其中拿到最多分紅的華潤萬家彩田店員工鄧兵說：“生鮮合夥人制度實行首個季度我就可以拿到多一個月的工資，如果一直保持下去，每年可以多拿五個月的工資。”
生鮮合夥人分紅
在零售業轉型變革的時期，這樣可以達到雙贏的變革轉型勢必贏得人心。華潤萬家合夥人制度激發了員工，特別是生鮮基層員工的工作積極性。在生鮮這樣的非工業產品或標準化程度較低的品類推廣合夥人制度，充分授權和充分激勵員工，有利於提高服務品質，增強顧客的體驗，黏住顧客。
相信有很多從事超市百貨行業的讀者，或者您從事生鮮行業的企業公司，您現在在用什麼經營管理模式，需要瞭解更多合夥人的實施細節，歡迎在留言區留言討論！
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提升員工個人收入，增加生鮮員工薪酬競爭力，保留生鮮關鍵技術人員，以應對電商挑戰。“生鮮合夥人”的落地執行大眾化產品要求及時性與互動性，信任感是很重要的。逛超市買生鮮是一種‘生活方式’，員工則是其中最大的生產力。
華潤所以選取生鮮這個“人”的影響係數最高的品類。因為生鮮是一線員工可控程度最大的品類，比如說加工環節、生產規劃環節可以影響毛利率，而定價及宣傳推廣則對銷量造成很大影響。
生鮮領域一線員工
生鮮領域一線員工具有定價決策權，這不同於非生鮮領域的定價權及促銷活動統一由總部安排或報備，生鮮合夥人在總部設定的報價範圍內通過產品等級、當日時間段及周邊競爭對手等因素定價及促銷。
門店生鮮部門超額利潤由生鮮員工共用，許多員工因此幾乎多拿了半年工資，更高的積極性也帶來明顯的效益變化，而這個超額收入也來自於1-2%的毛利率提升。
家樂福的“利潤分享計畫”其實，華潤萬家的“超額利潤分享”計畫並不是商業零售業內的單獨案例，很多企業為了挽留零售商業人才，紛紛利用類似的模式去增加門店崗位的吸引力。例如為了遏制零售“用工荒”現象的蔓延，家樂福也推出了“利潤分享計畫”，深圳家樂福超過70名員工通過自身的努力，成功晉升公司的管理層。
家樂福利潤分享 計畫
同時，企業建立起專業技能評估表，及時評估各個學員在各個培訓環節的表現，為評級、晉升提供有力參考。參加培訓的學員，可以在短短兩三個月的時間內，迅速掌握相應的專業技能和綜合管理技能，成為行業專家、銷售專家和管理專家，並且與績效、獎金掛鉤，因此能全面提升員工的工作積極性，達到企業與員工雙贏的目的。
合夥人的靈活退出機制1、合夥人如發生以下行為之一的，其合夥人資格立即終止。
（1）私自收取合作方、客戶紅包、好處費的；
（2）向合作方輸送利益，損害公司利益的；
（3）由於工作失職（負擔主要或直接責任），導致重大人員傷忙事故或造成公司單項直接經濟損失達到10萬元以上的；
（4）利用公司平臺從事自己個人或家族的經營業務，從而非法獲利的；
（5）公司有其他明確規定的。
2、合夥人如發生以下行為之一的，交由公司決議，將被立即終止合夥人資格。
（1）職稱考核不過或被降級的；
（2）年度目標業績達成率低於80%的。月度目標業績達成率連續3個月低於80%的。（由於不可抗力因素或公司有特別變動的除外）；
（3）與公司同事發生嚴重衝突，或有合作方、客戶重大有效投訴的。
3、 合夥人的退出機制
（1）合夥人在公司公告年度經營狀況報表前自動離職或由於違規違紀被公司辭退的，視作自動終止合夥人資格；
（2）合夥人如果自願退出的，須填寫《關於自願退出合夥人計畫的申請表》，交公司領導審批；
（3）合夥人自願退出或被終止、開除合夥人資格的，當年不再享有分紅權，各種權益自動失效；
（4）如屬於被開除合夥人資格的，合夥人本人須對違規行為負責。經公司專責人員調查、取證、核實後，對合夥人依規進行處罰；
（5）如當年公司增加值為負數時，公司將終止項目合夥人計畫的繼續實施。
結語：據瞭解，7月至9月華潤萬家南區約100家店通過該專案共創造了超額利潤約650萬元，其中近300萬元已按比例發放到4000餘名相應員工手中。其中拿到最多分紅的華潤萬家彩田店員工鄧兵說：“生鮮合夥人制度實行首個季度我就可以拿到多一個月的工資，如果一直保持下去，每年可以多拿五個月的工資。”
生鮮合夥人分紅
在零售業轉型變革的時期，這樣可以達到雙贏的變革轉型勢必贏得人心。華潤萬家合夥人制度激發了員工，特別是生鮮基層員工的工作積極性。在生鮮這樣的非工業產品或標準化程度較低的品類推廣合夥人制度，充分授權和充分激勵員工，有利於提高服務品質，增強顧客的體驗，黏住顧客。
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