「標杆」臺灣經營之神王永慶：要象瘦鵝那樣忍饑挨餓等待機會到來—《揭秘家族企業》之九
主編的話：可以說，家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在全球各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強的生長和發展著。
《中國企業家思想》以傳播最具影響力的企業家思想為己任，對於“家族企業”的創始企業家們以及他們的接班人的智慧和經驗當然要不遺餘力地分享。從今天開始，本公眾號開闢《揭秘家族企業》專欄，將首先分享來自亞洲各國的首富家族企業的立身之本、經營之術、商戰之道。
本系列文章節選自《東方商道》一書，作者董文海經過多年的深入觀察與思考，認為“凡善賈者，其識必廣，
在全球華人富豪當中，台塑集團董事長，人稱世界“塑膠大王”的王永慶是憑個人奮鬥走向商業區成功的典型代表。在世界化工行業，
經過幾十年的發展，王永慶建構了一個龐大的企業王國——台塑集團（以下簡稱台塑）。據相關資料顯示，到2004年，台塑有30多家子公司，
2010年6月，福布斯公佈臺灣富豪宅排行榜，王永慶以68億美元高居臺灣富豪第二名。多年在臺灣的富豪中他都雄居首席。從不名一文的農家子弟到億萬富豪，
01
從米店小老闆到塑膠大王
王永慶祖籍福建省安溪縣。祖輩是清道光年間從福建泉州府安溪縣金田鄉移居臺灣臺北縣新店直潭的。王家在臺灣第一代祖先是王永慶的曾祖父王天來。其祖父是王天來四子王添泉。王永慶的父親是王添泉的次子王長庚，在臺灣早期王家主要以種茶為生。
1917年1月8日，王永慶出生在臺北縣新店的一個貧苦茶農家中。王家幾代都以種茶為生，那裡土地貧瘠只能勉強糊口。王永慶曾祖父因日子過不下去，只得離鄉背井，漂洋過海到臺灣尋找生路，後來便定居在臺灣省嘉義縣的新店鎮直潭裡。當時，王永慶的父親王長庚整日照看茶園，微薄的收入勉強支撐著一個家庭的正常開銷。作為家裡長子，王永慶每天都要走很遠的路去打水、喂豬，幫家人幹活。9歲那年，王長庚患病臥床，王永慶便開始幫母親分擔生活重擔。
15歲那年，王永慶小學畢業，先到茶園做雜工，後到臺灣南部嘉義縣的一家小米店當了一年學徒。聰明伶俐的他，除了完成自己送米的本職工作以外，處處留心老闆經營米店的竅門，學習做生意的本領。第二年，他覺得自己有把握做好米店的生意，就請求父親幫他借錢在嘉義開米店。啟動資金則是父親向別人借來的200塊錢。
王永慶的小店開張後就碰到了困難，沒有多少生意，原來是隔壁的日本米店具有競爭優勢，而城裡的其他米店又拴住了老顧客。不過16歲的王永慶展現了超強的行銷能力，他一家家地走訪附近的居民，不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米，而且還免費給居民掏陳米、洗米缸。為了打開銷路，他主動為顧客送米上門，還注意收集人家用米的情況；家裡有幾口人，每天大約要吃多少米……估計哪家買的米快要吃完，他就主動把米送到那戶人家。他的米店開門早，關門晚，比其它米店每天要多營業4個小時以上，隨時買隨時送。有時顧客半夜裡敲門，他也總是熱情地把米送到顧客家中。由於提供了針對性極強的個性化服務，在維繫客戶關係上他的米店又逐漸占了上風。此外,當時大米加工技術比較落後，出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭，而王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀乾淨,買主得到實惠，一來二往便成回頭客。經過王永慶的努力，他的米店的營業額大大超過了同行店家，越來越興旺。據說起初王永慶的米店一天賣米不到12鬥，發展到後來一天能賣100多鬥。
幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，自己買進稻子碾米出售，這樣不但利潤高，而且米的品質也更有保證。從那個時候起，王永慶完成了個人資本的原始積累。
抗日戰爭勝利後，臺灣經濟開始發展，建築業勢頭最好。王永慶敏銳地發現了這一點，便抓住時機經營木材生意，結果獲利頗豐。成了當地一個小有名氣的商人。這時，經營木材業的商家越來越多，競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點，便毅然決定退出木材行業。
上世紀50年代初，臺灣當局急需發展大行業，如紡織、水泥、塑膠等工業。臺灣“工業局”推出一系列工業發展計畫，其中包括利用美國援助興建石化工業基本原料——聚氯乙烯塑膠粉，王永慶看到機會，就和創業夥伴一起申請專案。可他由於對塑膠一無所知，不但沒有申請到項目，還被大大地奚落了一番。當時臺灣的化學工業中有地位有影響的企業家是何義，政府很希望將這個項目交給他來經營。可何義到國外考察後，認為臺灣的塑膠產品無論如何也競爭不過日本的產品，所以不願向臺灣投資塑膠工業。王永慶花了１年學習塑膠知識，第二年，時年38歲的王永慶再次提出接手這一無人看好的項目，臺灣當局無奈之下將這個項目交給王永慶。
消息傳出，王永慶的朋友都認為王永慶是想發財想昏了頭，紛紛勸他放棄這種異想天開的決定。當地一個有名的化學家，公然嘲笑王永慶根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產！其實，王永慶做出這個大膽決定，並不是心血來潮。他事先進行了周密的分析研究，雖然他對塑膠工業還是外行，但他向許多專家、學者去討教，還拜訪了不少有名的實業家，對市場情況做了深入細緻的調查，甚至已私下去日本考察過！他認為，燒鹼生產地遍佈臺灣，每年有70%的氯氣可以回收利用來製造PVC塑膠粉。這是發展塑膠工業的一個大好條件。
1954年3月，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元資金，創辦了臺灣島上第一家塑膠公司。3年以後建成投產，改名為臺灣塑膠工業公司，王永慶自任董事長，正式生產ＰＶＣ塑膠粉。果然如人們所預料，剛投產就立刻遇到了銷售問題。首批產品100噸，在臺灣只銷出了20噸，明顯地供大於求。而當時的日本同類產品物美價廉，充斥了臺灣市場，王永慶的都積壓在倉庫，公司面臨倒閉的危險。按照生意場上的常規，供過於求時就應該減少生產。可王永慶卻反其道而行，下令擴大生產！這一來，連他當初爭取到的合夥人，也不敢再跟著他冒險，紛紛要求退出。精明過人的王永慶，竟敢背水一戰，變賣了自己的全部財產，買下了公司的全部產權，使台塑公司成為他獨資經營的產業。王永慶有自己的算盤。他研究過日本的塑膠生產與銷售情況，當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸，而日本的人口不過是臺灣的10倍，所以，他相信自己產品銷不出去，並不是真的供過於求，而是因為價格太高——要想降低價格，就只有提高產量以降低成本。
擴大產量後，在降低成本提高競爭優勢的同時，產生了另外一個新問題——產品消化問題。公司在調查中發現：加工塑膠粉的下游工廠——台南的第一化學廠和三重埔的永豐化學廠在把塑膠粉加工成塑膠以及再加工成玻璃皮、玻璃布後，售價竟提高至成本的一倍以上。於是台塑派銷售人員去遊說兩家加工廠降價以擴大客源，同時也可以消化更多的塑膠粉，他又作出一個大膽的決定——自己設立加工廠。
第二年，他又投資成立了自己的塑膠產品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產出成品供應市場。事情的發展，證明王永慶的計算是正確的。隨著產品價格的降低，銷路自然打開。台塑公司和南亞公司雙雙大獲其利！從那以後，王永慶塑膠粉的產量持續上升，從最初的年產1200噸，發展到現在100萬噸，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。之後，在塑膠領域大獲成功的王永慶又成立了臺灣化學纖維工業公司等一大批企業。
1958年，台塑塑膠粉廠在手進行第二期擴建計畫的同時，成立了南亞塑膠公司，從事塑膠管、膠皮、膠布等塑膠二次加工的生產。隨後為了消化南亞的二次加工品，又成立新東公司，生產皮包、皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹氣玩具等三次加工產品，締造了三次加工體系。這種策略的運用，終於解開了塑膠粉滯銷的困境。雖然，台塑設立南亞廠是在產品大量積壓、對手不合作而不得已的情況下被動選擇的策略，但實際上，卻是一種有效率的“垂直”策略。
經過兩次擴建增大產量降低成本，以及通過建立加工體系消化產品的多元化經營策略，使台塑公司終於擺脫困境，並逐步走向多元化發展。1965年，台塑設立台化公司，正式跨入紡織業。1967年，南亞公司設廠生產聚酯棉，並在同年設廠生產亞克力棉，1974年，台化公司又設立規模龐大的染整廠，生產耐隆纖維及布。
當他在塑膠行業站穩腳跟之後，他又以高瞻遠矚的眼光，關注他當初藉以發家致富的木材行業。這一看，又讓他看出了新的發財途徑。
王永慶看到，由於臺灣木材銷路好，商家大量砍伐，可是他們要的只是樹幹部分，有三分之一甚至一半的樹枝丫，都被白白地拋棄而浪費了。他想臺灣的棉花產量嚴重不足，一直靠進口來補充，如果利用廢棄在山上的樹枝丫製造人造纖維，以替代天然纖維，一定會有發展前途！經過考察論證，1964年10月，王永慶開始創辦臺灣化學纖維工業公司。兩年半以後，台南新化八卦山下矗立起了一座新型的工業城，成為當時世界首創的連貫作業的人造纖維工廠。
鑒於臺灣島內上游石化基本原料自給率僅達38%，且長期供應不足，為緩解石化基本原料短缺的困境，王永慶于1993年成立石化公司，負責興建煉油廠、輕油裂解廠、汽電共生廠等業務。汽電共生廠、輕油裂解廠的第一期工程已分別於1998年底及2000年完工生產。
進入90年代，王永慶的產業已發展成一個龐大的企業集團，包括16家企業公司，擁有員工7萬多人，股東10萬人，資產總額達1.5萬億新臺幣。而台塑、南亞、台化等三大企業，使王永慶在當時臺灣50家大廠商中名列第三。
02
經營之道與成功秘訣
王永慶出名不僅因為他擁有巨額財富，還因為他在商業經營乃至日常生活中所展現出來的獨出心裁和人格魅力。台塑取得如此輝煌的成就，與王永慶善於用人分不開。他從多年的經營管理實踐中，創造了一套科學用人之道，其中最為精闢的是“壓力”加“激勵”管理法。王永慶始終堅信“一勤天下無難事”，他認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分表現一個人的生命力。
A、“壓力”加“激勵”管理法
壓力管理，顧名思義就是在人為壓力逼迫下的管理。具體地說，就是人為地造成企業整體有壓迫感和讓台塑的所有從業人員有壓迫感。
所謂壓力管理，就是在人為逼迫下的管理。具體地說，就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴格要求。
據說，台塑集團的主管人員最怕午餐彙報。原因是王永慶每天中午都在公司吃盒飯，用餐後便在會議室裡召見各單位主管，先聽他們的報告，然後提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個午餐彙報，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題做過真正的分析研究，每週工作時間不少於70小時才能順利過堂，而王永慶每週的工作時間也在100小時以上。由於壓力太大，工作又十分緊張，台塑的很多主管人員都患有胃病，醫生們戲稱是午餐彙報後的“台塑後遺症”。由於他追根究底、巨細無遺，整個龐大的企業都在他的掌握之中，他對企業運作的每一個細節也都瞭若指掌。
王永慶在經營管理中，計較細節，追求合理，他要求台塑各級主管領導做到兩件事：“做公事要徹底，批公文要小心，絕對不允許閉著眼睛只蓋章。”對於一件新事情的處理，往往成為星期天下午高層會議商議的議題，一旦得出結論，以後類似的事就照此辦理。在執行過程中，王永慶的追根究底、打破砂鍋問到底的精神，使得各級主管不得不實地瞭解，否則開會時就無法回答他的詢問。
除了壓力外，合理的激勵機制也不可缺少。獎懲分明是台塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。台塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，另一類是精神的。台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給幹部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）。這個“另一包”又分為兩種：一種是台塑內部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發放的情形是：課長、專員級新臺幣10萬—20萬；處長高專級20一30萬；經理級100萬。另外還給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。走紅的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對於一般職員，則採取“創造利潤，員工分享”的做法。員工知道努力會有回報，因此都拼命地工作。台塑的績效獎金制度造成了1＋l=3的獎勵效果。
B、組織體系管理法
一是總管理處。王永慶於1968年設立總管理處，運作至今，功能已相當成熟，基本上，總管理處的功能之一，如同陸軍總部的政戰部一樣，專注於內部稽核，借著發掘子公司的問題，研擬改善方案，再與事業執行單位共同檢討，交付執行後，定期跟催，直到“止於至善”為止。
總經理室是一個總指揮辦公室，職責是管理為數上千人的幕僚，並且向董事長王永慶負責報告集團營運狀況，目前由台塑集團副董事長王永在兼總管理處總經理。基本上，總經理室各組負責人稱為主任、副主任，各組的協調由總經理特別助理負責。
二是成立幕僚部門。對於高居於金字塔最高點的集團總管理處來說，集團總部總經理室的參謀也成功地扮演了耳目的角色。雖然總經理室的參謀只作計畫和建議，沒有指揮權，但他們傳達集團高層的命令，貫徹高層的指示，並嚴密地考核施行後的成效，因此公司管理效果十分顯著。
三是建立和完善制度。台塑非常重視管理制度的建立，於1973年1月正式開始成立幕僚系統，並與行政系統分開，專門從事推動管理改善工作。幕僚系統的建立對台塑集團的制度建設起到了決定性的作用。
從1973年開始，台塑進行全面性的制度建設以來，雖然處於摸索階段的前5年遇到了不少問題，但台塑的管理制度改革幾十年當中從未間斷。在總管理處持續不斷地檢討、修改和執行中，已建立了一套被公認為最完善的管理制度。目前推進比較成功的管理制度有參謀制度、事業部制度、目標管理制度、績效制度等。
在建立什麼樣的制度方面，台塑的做法值得借鑒。在如何建立制度方面，台塑給了我們很好的啟迪，這些統一的管理制度，有效地降低了成本，提高了企業的競爭力。這些獨具台塑特色的管理制度，是台塑成功的重要因素之一，也是我們在面臨企業轉型時的學習物件。
隨著商業環境發生的巨大變化，不少企業在經歷了多年的高速發展後，都遭遇到前所未有的增長困境。然而，對於如何突破這個困境來說，喧囂一時的多元化與專業化之爭並沒有觸及到問題的核心，我們不妨從台塑身上找到答案。
C、樸素的人生觀
有位叫郭泰的作家,研究王永慶其人其事20多年,搜集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜誌、電視等相關報導,寫出了一本書,這本書歸納出王永慶做人做事的根本態度和起碼原則，書評這樣寫到王永慶給年輕人的八堂課：
一是刨根問底，面對問題一定要追究到水落石出，否則絕不甘休；王永慶曾在總結成功經驗時表示，他認為最有效同時也最有意義的做法,是選擇永遠追求更大貢獻，作為企業的目標；二是務本精神，凡事只求根本，事事追求點點滴滴的合理化；三是瘦鵝理論。這是王永慶時常提及的人生奮鬥理念，說的是學習瘦鵝忍饑挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，並以堅毅態度等待機會到來；四是基層做起，必須腳踏實地、按部就班、必須在選定目標後咬住不放，全力以赴；五是實力主義，學歷不等於實力，只有實實在在的經驗才能培養出令人信服的實力。實務經驗愈豐富，成功機會就愈大；六是勤勞樸實。王永慶經常對員工說：雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習慣。企業的管理制度若能讓員工產生切身感，他們的潛能才可發揮到十成。他認為“勤勞”不僅是手腳勤快，還要勤動腦筋。“樸實”就是樸素與誠實。七是以人為本，關鍵是制度。王永慶絕對相信人性有非常光明、非常有創造力的一面，但他同時承認人性的弱點。他用畢生精力建立的台塑企業管理制度，旨在發揚人性的潛力，抑止人性的弱點。但是在台塑，他們伴隨公司有穩定的發展，你只需要努力工作，業績會得到公正評價，也不必為晉升而奔走，工作有成就感；八是客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護客戶的利益，才能取得自己的最大利益。跟隨王永慶多年的一位協理認為，王永慶為人處事的根本原則是：做任何事情都是對自己有利，同時對別人也有利。這是他做任何事情的核心價值觀。管理學術語就是“共贏”。只有建立在價廉物美的基礎上，企業才能夠蓬勃發展，王永慶堅持供應價廉物美的原料給下游客戶。
D、成功五字訣
王永慶從白手創業到臺灣規模最大的集團；從貧窮得無立錐之地到臺灣首富；從一個米店小夥計到擁有世界華人10大富豪之一的盛名。王永慶成功的背後有著鮮為人知的“成功五字訣”。
勤。“一勤天下無難事”。王永慶的這句話貫穿了他整個奮鬥人生。他常說：“要警惕自己，稍一鬆懈就導致衰退，經常要有富不過三代的警覺。”有了這種危機意識，便能常常以勤儉來做事，這也是後來台塑企業一直堅持的經營觀念。
1975年王永慶在美國聖若望大學授予他名譽博士學位的典禮上說：“我幼時無力進學，長大時做工謀生，也沒有機會接受正式教育，像我這樣的一個身無專長的人，永遠感覺只有刻苦耐勞才能補齊自身的不足。而且，出身在一個近乎赤貧的環境中，如果不能刻苦耐勞簡直就無法生存下去。直到今天，我還常常想到生活的困苦，才產生了我克服困難的精神和勇氣，幼年生活的貧苦，也許是上帝對我的賜福。”
嚴。王永慶的子女說他對自己要求嚴格得近於苛刻，實不過分。他公司規定，每年新進企業人員，無論什麼學歷，都必須到管理現場學習半年，接受訓練。訓練結束後要寫一篇心得，他的獨生子也不例外。不僅如此，教育子女也要以勤儉為本。他的兒子王文洋13歲就被送往英國求學，王文祥17歲考入英國倫敦帝國大學，24歲獲得博士學位。在長達14年的異鄉生活中，王永慶僅兩次“恩准”他回台省親，給他的生活費也極低，王文洋畢業後在國外找了個專業對口的工作苦幹3年，後來回到企業中，王永慶同樣要求他從基層幹起，經過課長、組長、廠長、副經理的逐級鍛煉，數年之後，才讓他擔任一個部門的負責人。王永慶常常用“富不過三代”的古話告誡自己的子女，要他們自己創業，不要依賴上輩的基業而坐享其成。他說：“我不但與別人競爭，也對自己嚴格要求！”
簡。在生活上，王永慶雖是擁有數十億美元的超級富豪，但他素以勤儉見稱，對自己和家人嚴格要求。他公司的一位職員花1000美元為王永慶的辦公室更換新地毯，結果惹得王永慶很不高興，大發雷霆！王永慶在吃的方面更是“簡便”，家常的鹵肉飯就足夠了；穿的原則是“整潔”，每天早上跑步穿的運動鞋，一雙總要穿上好幾年，而他的一條毛巾用了很長時間不換，坐飛機從來就是經濟艙。王永慶的女兒王雪齡結婚，他陪送的嫁妝，除了一張無限期提供學習費用的憑據外，就是一把刮鬍子刀，好讓女兒自己替丈夫刮鬍子！王雪齡的婚禮比一般老百姓家的還簡單，連她手上的新娘捧花，也是跑到許多花店比較後才選購的最便宜的一種！對於他近于怪癖的節儉，許多人為之不解。
善。王永慶和王永在把自己的錢拿出來建立財團法人機構，為社會和原住民辦學校，為窮人辦醫院。他們去世以後，這些財產將屬於國家。為窮人辦醫院，他要求提供最低的醫療價格，但使用最好的設備，聘請最好的醫生。為此，他堅持規模經濟、集團採購所有物資、自己建造醫院。他曾經誠懇邀請許多留美的臺灣著名醫生，並把產業的管理方法引入醫院管理。所以當臺灣的醫院紛紛虧損時，台塑的長庚醫院卻能保持盈利。2008年5月，台塑為四川地震災區捐款1億元人民幣。
明。在管理上，王永慶提出“企業管理三條件”：一要刻苦耐勞、不畏逆境，在體力的磨練中培養堅強意志；二要有知識，從學校教育中培育明智的頭腦，從工作中積累處事能力；三要有經驗，從腳踏實地、刻苦耐勞的歷練中獲得心得。他還主張頭腦健康、清明；不能雜、不能貪。“管理無所謂哪一種形式，最重要的是有效，一切都應合理化。”這就是王永慶的管理理念。在經營管理上，王永慶自有一套方法：追根究底、合理化、科學管理。台塑企業既不是日本式的管理模式，也不是美國式的管理，他自己創造的合理化經營模式。
臺灣企業較早受日本管理的影響。儘管波特競爭戰略理論認為，只有特色化和低成本才具有競爭優勢，但王永慶相信，經營任何產業，只要產品物美價廉就能滿足需要，就能生存發展。為了對社會做更大貢獻，企業鼓舞鬥志，不斷擴充事業規模，經常保持著迎接新挑戰的熱情，和對至善境界的追求！
另外，王永慶由於接受了中國傳統的價值觀，繼承母親善良、樸實、勤勞、堅韌的品質。他以“大學篇”的“大學之道在明德，在親民，在止於至善”為座佑銘，並下工夫培養子女和部下，建立和完善企業制度，才有了台塑的成功與持久。
03
全球化擴張與戰略
為突破國內投資困境及拓展國際市場，台塑自1977年起開始海外佈局，主要以美國、中國大陸、越南及印尼等地區為主，進行石化上、中、下游產品投資。在美國建立起較為完整的石化產業鏈，位於美國的海外事業包括：台塑美國、台塑美洲、南亞美國、南亞美洲，主要投資者是台塑與南亞塑膠公司。依產品之市場特性及規模區分，美國以德州、路易斯安那州、南卡路來那州、伊利諾州等四州為主，產品包括乙烯、丙烯等上游產品；聚氯乙烯、聚乙烯、聚丙烯、乙二醇等中游產品及硬質膠布、軟質膠布等十六項遊加工產品。
與此同時，王永慶看好東盟自由貿易區的發展前景，開始在東南亞進行投資佈局，將越南作為投資東南亞的中心。繼在越南投資興建南亞聚酯纖維廠、台化紡織廠與南亞聚丙烯薄膜廠後，台塑又在越南投資成立臺灣興業公司，在越南同奈省仁澤工業區建立石化工業基地，投資專案主要包括興建紡織原料、多元聚酯、紡紗、纖維等石化中下游產業及自來水廠、發電廠等配套企業。到目前，台塑已累計在越南投資超過5億美元，而印尼的南亞塑膠公司則以軟、硬質膠布及膠乳皮等 產品為主。
90年代以來，王永慶又將目標投向了中國大陸，並在大陸各地建立了以石化原料加工為主的30多家企業與大型發電廠。以寧波、廣州、惠州、廈門、蕪湖、東營、南通、昆山、重慶等九個地點為主，產品包括丙烯脛-丁二烯-苯乙烯共聚物、聚氯乙烯等上游產品；硬質管、塑膠皮等塑膠二次加工產品及銅箔基板、玻纖絲等電子基礎材料共二十七項產品。目前在大陸的投資有台塑寧波、台化寧波，以及南亞塑膠，分佈于大陸華東、華中、華南、華北等地16座塑膠三次加工及電子材料生產基地。
2010年11月底，台塑決定再投資23億美元到寧波石化廠，這一投資計畫與擴產越南鋼廠、台塑美國並列為台塑三大投資項目，總投資額約115億美元，是台塑在海外的最大投資。
其祖父是王天來四子王添泉。王永慶的父親是王添泉的次子王長庚，在臺灣早期王家主要以種茶為生。1917年1月8日，王永慶出生在臺北縣新店的一個貧苦茶農家中。王家幾代都以種茶為生，那裡土地貧瘠只能勉強糊口。王永慶曾祖父因日子過不下去，只得離鄉背井，漂洋過海到臺灣尋找生路，後來便定居在臺灣省嘉義縣的新店鎮直潭裡。當時，王永慶的父親王長庚整日照看茶園，微薄的收入勉強支撐著一個家庭的正常開銷。作為家裡長子，王永慶每天都要走很遠的路去打水、喂豬，幫家人幹活。9歲那年，王長庚患病臥床，王永慶便開始幫母親分擔生活重擔。
15歲那年，王永慶小學畢業，先到茶園做雜工，後到臺灣南部嘉義縣的一家小米店當了一年學徒。聰明伶俐的他，除了完成自己送米的本職工作以外，處處留心老闆經營米店的竅門，學習做生意的本領。第二年，他覺得自己有把握做好米店的生意，就請求父親幫他借錢在嘉義開米店。啟動資金則是父親向別人借來的200塊錢。
王永慶的小店開張後就碰到了困難，沒有多少生意，原來是隔壁的日本米店具有競爭優勢，而城裡的其他米店又拴住了老顧客。不過16歲的王永慶展現了超強的行銷能力，他一家家地走訪附近的居民，不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米，而且還免費給居民掏陳米、洗米缸。為了打開銷路，他主動為顧客送米上門，還注意收集人家用米的情況；家裡有幾口人，每天大約要吃多少米……估計哪家買的米快要吃完，他就主動把米送到那戶人家。他的米店開門早，關門晚，比其它米店每天要多營業4個小時以上，隨時買隨時送。有時顧客半夜裡敲門，他也總是熱情地把米送到顧客家中。由於提供了針對性極強的個性化服務，在維繫客戶關係上他的米店又逐漸占了上風。此外,當時大米加工技術比較落後，出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭，而王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀乾淨,買主得到實惠，一來二往便成回頭客。經過王永慶的努力，他的米店的營業額大大超過了同行店家，越來越興旺。據說起初王永慶的米店一天賣米不到12鬥，發展到後來一天能賣100多鬥。
幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，自己買進稻子碾米出售，這樣不但利潤高，而且米的品質也更有保證。從那個時候起，王永慶完成了個人資本的原始積累。
抗日戰爭勝利後，臺灣經濟開始發展，建築業勢頭最好。王永慶敏銳地發現了這一點，便抓住時機經營木材生意，結果獲利頗豐。成了當地一個小有名氣的商人。這時，經營木材業的商家越來越多，競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點，便毅然決定退出木材行業。
上世紀50年代初，臺灣當局急需發展大行業，如紡織、水泥、塑膠等工業。臺灣“工業局”推出一系列工業發展計畫，其中包括利用美國援助興建石化工業基本原料——聚氯乙烯塑膠粉，王永慶看到機會，就和創業夥伴一起申請專案。可他由於對塑膠一無所知，不但沒有申請到項目，還被大大地奚落了一番。當時臺灣的化學工業中有地位有影響的企業家是何義，政府很希望將這個項目交給他來經營。可何義到國外考察後，認為臺灣的塑膠產品無論如何也競爭不過日本的產品，所以不願向臺灣投資塑膠工業。王永慶花了１年學習塑膠知識，第二年，時年38歲的王永慶再次提出接手這一無人看好的項目，臺灣當局無奈之下將這個項目交給王永慶。
消息傳出，王永慶的朋友都認為王永慶是想發財想昏了頭，紛紛勸他放棄這種異想天開的決定。當地一個有名的化學家，公然嘲笑王永慶根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產！其實，王永慶做出這個大膽決定，並不是心血來潮。他事先進行了周密的分析研究，雖然他對塑膠工業還是外行，但他向許多專家、學者去討教，還拜訪了不少有名的實業家，對市場情況做了深入細緻的調查，甚至已私下去日本考察過！他認為，燒鹼生產地遍佈臺灣，每年有70%的氯氣可以回收利用來製造PVC塑膠粉。這是發展塑膠工業的一個大好條件。
1954年3月，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元資金，創辦了臺灣島上第一家塑膠公司。3年以後建成投產，改名為臺灣塑膠工業公司，王永慶自任董事長，正式生產ＰＶＣ塑膠粉。果然如人們所預料，剛投產就立刻遇到了銷售問題。首批產品100噸，在臺灣只銷出了20噸，明顯地供大於求。而當時的日本同類產品物美價廉，充斥了臺灣市場，王永慶的都積壓在倉庫，公司面臨倒閉的危險。按照生意場上的常規，供過於求時就應該減少生產。可王永慶卻反其道而行，下令擴大生產！這一來，連他當初爭取到的合夥人，也不敢再跟著他冒險，紛紛要求退出。精明過人的王永慶，竟敢背水一戰，變賣了自己的全部財產，買下了公司的全部產權，使台塑公司成為他獨資經營的產業。王永慶有自己的算盤。他研究過日本的塑膠生產與銷售情況，當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸，而日本的人口不過是臺灣的10倍，所以，他相信自己產品銷不出去，並不是真的供過於求，而是因為價格太高——要想降低價格，就只有提高產量以降低成本。
擴大產量後，在降低成本提高競爭優勢的同時，產生了另外一個新問題——產品消化問題。公司在調查中發現：加工塑膠粉的下游工廠——台南的第一化學廠和三重埔的永豐化學廠在把塑膠粉加工成塑膠以及再加工成玻璃皮、玻璃布後，售價竟提高至成本的一倍以上。於是台塑派銷售人員去遊說兩家加工廠降價以擴大客源，同時也可以消化更多的塑膠粉，他又作出一個大膽的決定——自己設立加工廠。
第二年，他又投資成立了自己的塑膠產品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產出成品供應市場。事情的發展，證明王永慶的計算是正確的。隨著產品價格的降低，銷路自然打開。台塑公司和南亞公司雙雙大獲其利！從那以後，王永慶塑膠粉的產量持續上升，從最初的年產1200噸，發展到現在100萬噸，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。之後，在塑膠領域大獲成功的王永慶又成立了臺灣化學纖維工業公司等一大批企業。
1958年，台塑塑膠粉廠在手進行第二期擴建計畫的同時，成立了南亞塑膠公司，從事塑膠管、膠皮、膠布等塑膠二次加工的生產。隨後為了消化南亞的二次加工品，又成立新東公司，生產皮包、皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹氣玩具等三次加工產品，締造了三次加工體系。這種策略的運用，終於解開了塑膠粉滯銷的困境。雖然，台塑設立南亞廠是在產品大量積壓、對手不合作而不得已的情況下被動選擇的策略，但實際上，卻是一種有效率的“垂直”策略。
經過兩次擴建增大產量降低成本，以及通過建立加工體系消化產品的多元化經營策略，使台塑公司終於擺脫困境，並逐步走向多元化發展。1965年，台塑設立台化公司，正式跨入紡織業。1967年，南亞公司設廠生產聚酯棉，並在同年設廠生產亞克力棉，1974年，台化公司又設立規模龐大的染整廠，生產耐隆纖維及布。
當他在塑膠行業站穩腳跟之後，他又以高瞻遠矚的眼光，關注他當初藉以發家致富的木材行業。這一看，又讓他看出了新的發財途徑。
王永慶看到，由於臺灣木材銷路好，商家大量砍伐，可是他們要的只是樹幹部分，有三分之一甚至一半的樹枝丫，都被白白地拋棄而浪費了。他想臺灣的棉花產量嚴重不足，一直靠進口來補充，如果利用廢棄在山上的樹枝丫製造人造纖維，以替代天然纖維，一定會有發展前途！經過考察論證，1964年10月，王永慶開始創辦臺灣化學纖維工業公司。兩年半以後，台南新化八卦山下矗立起了一座新型的工業城，成為當時世界首創的連貫作業的人造纖維工廠。
鑒於臺灣島內上游石化基本原料自給率僅達38%，且長期供應不足，為緩解石化基本原料短缺的困境，王永慶于1993年成立石化公司，負責興建煉油廠、輕油裂解廠、汽電共生廠等業務。汽電共生廠、輕油裂解廠的第一期工程已分別於1998年底及2000年完工生產。
進入90年代，王永慶的產業已發展成一個龐大的企業集團，包括16家企業公司，擁有員工7萬多人，股東10萬人，資產總額達1.5萬億新臺幣。而台塑、南亞、台化等三大企業，使王永慶在當時臺灣50家大廠商中名列第三。
02
經營之道與成功秘訣
王永慶出名不僅因為他擁有巨額財富，還因為他在商業經營乃至日常生活中所展現出來的獨出心裁和人格魅力。台塑取得如此輝煌的成就，與王永慶善於用人分不開。他從多年的經營管理實踐中，創造了一套科學用人之道，其中最為精闢的是“壓力”加“激勵”管理法。王永慶始終堅信“一勤天下無難事”，他認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分表現一個人的生命力。
A、“壓力”加“激勵”管理法
壓力管理，顧名思義就是在人為壓力逼迫下的管理。具體地說，就是人為地造成企業整體有壓迫感和讓台塑的所有從業人員有壓迫感。
所謂壓力管理，就是在人為逼迫下的管理。具體地說，就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴格要求。
據說，台塑集團的主管人員最怕午餐彙報。原因是王永慶每天中午都在公司吃盒飯，用餐後便在會議室裡召見各單位主管，先聽他們的報告，然後提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個午餐彙報，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題做過真正的分析研究，每週工作時間不少於70小時才能順利過堂，而王永慶每週的工作時間也在100小時以上。由於壓力太大，工作又十分緊張，台塑的很多主管人員都患有胃病，醫生們戲稱是午餐彙報後的“台塑後遺症”。由於他追根究底、巨細無遺，整個龐大的企業都在他的掌握之中，他對企業運作的每一個細節也都瞭若指掌。
王永慶在經營管理中，計較細節，追求合理，他要求台塑各級主管領導做到兩件事：“做公事要徹底，批公文要小心，絕對不允許閉著眼睛只蓋章。”對於一件新事情的處理，往往成為星期天下午高層會議商議的議題，一旦得出結論，以後類似的事就照此辦理。在執行過程中，王永慶的追根究底、打破砂鍋問到底的精神，使得各級主管不得不實地瞭解，否則開會時就無法回答他的詢問。
除了壓力外，合理的激勵機制也不可缺少。獎懲分明是台塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。台塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，另一類是精神的。台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給幹部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）。這個“另一包”又分為兩種：一種是台塑內部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發放的情形是：課長、專員級新臺幣10萬—20萬；處長高專級20一30萬；經理級100萬。另外還給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。走紅的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對於一般職員，則採取“創造利潤，員工分享”的做法。員工知道努力會有回報，因此都拼命地工作。台塑的績效獎金制度造成了1＋l=3的獎勵效果。
B、組織體系管理法
一是總管理處。王永慶於1968年設立總管理處，運作至今，功能已相當成熟，基本上，總管理處的功能之一，如同陸軍總部的政戰部一樣，專注於內部稽核，借著發掘子公司的問題，研擬改善方案，再與事業執行單位共同檢討，交付執行後，定期跟催，直到“止於至善”為止。
總經理室是一個總指揮辦公室，職責是管理為數上千人的幕僚，並且向董事長王永慶負責報告集團營運狀況，目前由台塑集團副董事長王永在兼總管理處總經理。基本上，總經理室各組負責人稱為主任、副主任，各組的協調由總經理特別助理負責。
二是成立幕僚部門。對於高居於金字塔最高點的集團總管理處來說，集團總部總經理室的參謀也成功地扮演了耳目的角色。雖然總經理室的參謀只作計畫和建議，沒有指揮權，但他們傳達集團高層的命令，貫徹高層的指示，並嚴密地考核施行後的成效，因此公司管理效果十分顯著。
三是建立和完善制度。台塑非常重視管理制度的建立，於1973年1月正式開始成立幕僚系統，並與行政系統分開，專門從事推動管理改善工作。幕僚系統的建立對台塑集團的制度建設起到了決定性的作用。
從1973年開始，台塑進行全面性的制度建設以來，雖然處於摸索階段的前5年遇到了不少問題，但台塑的管理制度改革幾十年當中從未間斷。在總管理處持續不斷地檢討、修改和執行中，已建立了一套被公認為最完善的管理制度。目前推進比較成功的管理制度有參謀制度、事業部制度、目標管理制度、績效制度等。
在建立什麼樣的制度方面，台塑的做法值得借鑒。在如何建立制度方面，台塑給了我們很好的啟迪，這些統一的管理制度，有效地降低了成本，提高了企業的競爭力。這些獨具台塑特色的管理制度，是台塑成功的重要因素之一，也是我們在面臨企業轉型時的學習物件。
隨著商業環境發生的巨大變化，不少企業在經歷了多年的高速發展後，都遭遇到前所未有的增長困境。然而，對於如何突破這個困境來說，喧囂一時的多元化與專業化之爭並沒有觸及到問題的核心，我們不妨從台塑身上找到答案。
C、樸素的人生觀
有位叫郭泰的作家,研究王永慶其人其事20多年,搜集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜誌、電視等相關報導,寫出了一本書,這本書歸納出王永慶做人做事的根本態度和起碼原則，書評這樣寫到王永慶給年輕人的八堂課：
一是刨根問底，面對問題一定要追究到水落石出，否則絕不甘休；王永慶曾在總結成功經驗時表示，他認為最有效同時也最有意義的做法,是選擇永遠追求更大貢獻，作為企業的目標；二是務本精神，凡事只求根本，事事追求點點滴滴的合理化；三是瘦鵝理論。這是王永慶時常提及的人生奮鬥理念，說的是學習瘦鵝忍饑挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，並以堅毅態度等待機會到來；四是基層做起，必須腳踏實地、按部就班、必須在選定目標後咬住不放，全力以赴；五是實力主義，學歷不等於實力，只有實實在在的經驗才能培養出令人信服的實力。實務經驗愈豐富，成功機會就愈大；六是勤勞樸實。王永慶經常對員工說：雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習慣。企業的管理制度若能讓員工產生切身感，他們的潛能才可發揮到十成。他認為“勤勞”不僅是手腳勤快，還要勤動腦筋。“樸實”就是樸素與誠實。七是以人為本，關鍵是制度。王永慶絕對相信人性有非常光明、非常有創造力的一面，但他同時承認人性的弱點。他用畢生精力建立的台塑企業管理制度，旨在發揚人性的潛力，抑止人性的弱點。但是在台塑，他們伴隨公司有穩定的發展，你只需要努力工作，業績會得到公正評價，也不必為晉升而奔走，工作有成就感；八是客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護客戶的利益，才能取得自己的最大利益。跟隨王永慶多年的一位協理認為，王永慶為人處事的根本原則是：做任何事情都是對自己有利，同時對別人也有利。這是他做任何事情的核心價值觀。管理學術語就是“共贏”。只有建立在價廉物美的基礎上，企業才能夠蓬勃發展，王永慶堅持供應價廉物美的原料給下游客戶。
D、成功五字訣
王永慶從白手創業到臺灣規模最大的集團；從貧窮得無立錐之地到臺灣首富；從一個米店小夥計到擁有世界華人10大富豪之一的盛名。王永慶成功的背後有著鮮為人知的“成功五字訣”。
勤。“一勤天下無難事”。王永慶的這句話貫穿了他整個奮鬥人生。他常說：“要警惕自己，稍一鬆懈就導致衰退，經常要有富不過三代的警覺。”有了這種危機意識，便能常常以勤儉來做事，這也是後來台塑企業一直堅持的經營觀念。
1975年王永慶在美國聖若望大學授予他名譽博士學位的典禮上說：“我幼時無力進學，長大時做工謀生，也沒有機會接受正式教育，像我這樣的一個身無專長的人，永遠感覺只有刻苦耐勞才能補齊自身的不足。而且，出身在一個近乎赤貧的環境中，如果不能刻苦耐勞簡直就無法生存下去。直到今天，我還常常想到生活的困苦，才產生了我克服困難的精神和勇氣，幼年生活的貧苦，也許是上帝對我的賜福。”
嚴。王永慶的子女說他對自己要求嚴格得近於苛刻，實不過分。他公司規定，每年新進企業人員，無論什麼學歷，都必須到管理現場學習半年，接受訓練。訓練結束後要寫一篇心得，他的獨生子也不例外。不僅如此，教育子女也要以勤儉為本。他的兒子王文洋13歲就被送往英國求學，王文祥17歲考入英國倫敦帝國大學，24歲獲得博士學位。在長達14年的異鄉生活中，王永慶僅兩次“恩准”他回台省親，給他的生活費也極低，王文洋畢業後在國外找了個專業對口的工作苦幹3年，後來回到企業中，王永慶同樣要求他從基層幹起，經過課長、組長、廠長、副經理的逐級鍛煉，數年之後，才讓他擔任一個部門的負責人。王永慶常常用“富不過三代”的古話告誡自己的子女，要他們自己創業，不要依賴上輩的基業而坐享其成。他說：“我不但與別人競爭，也對自己嚴格要求！”
簡。在生活上，王永慶雖是擁有數十億美元的超級富豪，但他素以勤儉見稱，對自己和家人嚴格要求。他公司的一位職員花1000美元為王永慶的辦公室更換新地毯，結果惹得王永慶很不高興，大發雷霆！王永慶在吃的方面更是“簡便”，家常的鹵肉飯就足夠了；穿的原則是“整潔”，每天早上跑步穿的運動鞋，一雙總要穿上好幾年，而他的一條毛巾用了很長時間不換，坐飛機從來就是經濟艙。王永慶的女兒王雪齡結婚，他陪送的嫁妝，除了一張無限期提供學習費用的憑據外，就是一把刮鬍子刀，好讓女兒自己替丈夫刮鬍子！王雪齡的婚禮比一般老百姓家的還簡單，連她手上的新娘捧花，也是跑到許多花店比較後才選購的最便宜的一種！對於他近于怪癖的節儉，許多人為之不解。
善。王永慶和王永在把自己的錢拿出來建立財團法人機構，為社會和原住民辦學校，為窮人辦醫院。他們去世以後，這些財產將屬於國家。為窮人辦醫院，他要求提供最低的醫療價格，但使用最好的設備，聘請最好的醫生。為此，他堅持規模經濟、集團採購所有物資、自己建造醫院。他曾經誠懇邀請許多留美的臺灣著名醫生，並把產業的管理方法引入醫院管理。所以當臺灣的醫院紛紛虧損時，台塑的長庚醫院卻能保持盈利。2008年5月，台塑為四川地震災區捐款1億元人民幣。
明。在管理上，王永慶提出“企業管理三條件”：一要刻苦耐勞、不畏逆境，在體力的磨練中培養堅強意志；二要有知識，從學校教育中培育明智的頭腦，從工作中積累處事能力；三要有經驗，從腳踏實地、刻苦耐勞的歷練中獲得心得。他還主張頭腦健康、清明；不能雜、不能貪。“管理無所謂哪一種形式，最重要的是有效，一切都應合理化。”這就是王永慶的管理理念。在經營管理上，王永慶自有一套方法：追根究底、合理化、科學管理。台塑企業既不是日本式的管理模式，也不是美國式的管理，他自己創造的合理化經營模式。
臺灣企業較早受日本管理的影響。儘管波特競爭戰略理論認為，只有特色化和低成本才具有競爭優勢，但王永慶相信，經營任何產業，只要產品物美價廉就能滿足需要，就能生存發展。為了對社會做更大貢獻，企業鼓舞鬥志，不斷擴充事業規模，經常保持著迎接新挑戰的熱情，和對至善境界的追求！
另外，王永慶由於接受了中國傳統的價值觀，繼承母親善良、樸實、勤勞、堅韌的品質。他以“大學篇”的“大學之道在明德，在親民，在止於至善”為座佑銘，並下工夫培養子女和部下，建立和完善企業制度，才有了台塑的成功與持久。
03
全球化擴張與戰略
為突破國內投資困境及拓展國際市場，台塑自1977年起開始海外佈局，主要以美國、中國大陸、越南及印尼等地區為主，進行石化上、中、下游產品投資。在美國建立起較為完整的石化產業鏈，位於美國的海外事業包括：台塑美國、台塑美洲、南亞美國、南亞美洲，主要投資者是台塑與南亞塑膠公司。依產品之市場特性及規模區分，美國以德州、路易斯安那州、南卡路來那州、伊利諾州等四州為主，產品包括乙烯、丙烯等上游產品；聚氯乙烯、聚乙烯、聚丙烯、乙二醇等中游產品及硬質膠布、軟質膠布等十六項遊加工產品。
與此同時，王永慶看好東盟自由貿易區的發展前景，開始在東南亞進行投資佈局，將越南作為投資東南亞的中心。繼在越南投資興建南亞聚酯纖維廠、台化紡織廠與南亞聚丙烯薄膜廠後，台塑又在越南投資成立臺灣興業公司，在越南同奈省仁澤工業區建立石化工業基地，投資專案主要包括興建紡織原料、多元聚酯、紡紗、纖維等石化中下游產業及自來水廠、發電廠等配套企業。到目前，台塑已累計在越南投資超過5億美元，而印尼的南亞塑膠公司則以軟、硬質膠布及膠乳皮等 產品為主。
90年代以來，王永慶又將目標投向了中國大陸，並在大陸各地建立了以石化原料加工為主的30多家企業與大型發電廠。以寧波、廣州、惠州、廈門、蕪湖、東營、南通、昆山、重慶等九個地點為主，產品包括丙烯脛-丁二烯-苯乙烯共聚物、聚氯乙烯等上游產品；硬質管、塑膠皮等塑膠二次加工產品及銅箔基板、玻纖絲等電子基礎材料共二十七項產品。目前在大陸的投資有台塑寧波、台化寧波，以及南亞塑膠，分佈于大陸華東、華中、華南、華北等地16座塑膠三次加工及電子材料生產基地。
2010年11月底，台塑決定再投資23億美元到寧波石化廠，這一投資計畫與擴產越南鋼廠、台塑美國並列為台塑三大投資項目，總投資額約115億美元，是台塑在海外的最大投資。