被人看不起的窮小子，一連辦了三家在美國上市的大公司
丨本文由華商韜略原創
丨作者：高璿
2017年開春後，連鎖酒店華住集團新聞不斷。
這家2010年在美國納斯達克上市的酒店集團，目前市值已達282億人民幣。掌舵這個百億帝國的，是極具傳奇色彩、被喻為“創業教父”的季琦。
短短十年間，季琦先後帶領攜程、如家和漢庭（如今的華住）成功登陸納斯達克，
【1】出身寒門的“貴子”
季琦是個地道的農村孩子，1966年出生於江蘇如東的他，種過莊稼插過秧，挑過大糞殺過豬，小小年紀就幹過很多農活兒，吃過不少苦。
去上海念大學是季琦第一次離開老家，1985年，初到“大城市”上海，季琦一下子打開了眼界，卻也陷入了自卑——總有人笑話他是“鄉下人”，
於是，他開始拼命看書學習。除了研究專業，季琦還閱讀了大量文史類書籍，許多影響他日後創業經營的思維、思想和文學素養，都來自這一時期。
那時的季琦，總想著“發達”，而他對發達後的想像，
1989年從上海交大力學系畢業後，嫌原專業太過枯燥的季琦考上了同校的機器人專業研究生，就讀期間，他首次接觸了電腦，成為了精通軟硬體和組網的高手，由此還攢下了不少“外快”，
【2】與互聯網結緣
季琦真正與互聯網結緣是在美國。
1994年，季琦結束了畢業後第一份在上海電腦服務公司的工作，帶著1萬美元去了美國。他想去那兒長長見識，更重要的是，想尋找機會以便回國創業。
一次偶然，季琦在甲骨文總部第一次接觸到了互聯網。“當時用的還是特別早期版本的Mosaic流覽器，就上到了楊致遠剛剛開發的Search Engine上，
從此，季琦迷上了互聯網，他總覺得自己跟互聯網“有緣”。直覺告訴季琦，互聯網是個能給人帶來巨大機會的事物，“隨著時間的推移和互聯網的發展，這種判斷在我的腦海裡變得日益明確、清晰和牢固。對我個人而言，一直不存在是否要做互聯網這樣的決策取捨，而關鍵是如何去做，能否找到一個合適的切入點。”
在美國的一年，徹底逼出了季琦的創業激情，1995年回國後，他開始在IT領域耕耘創業。為了賺錢，季琦做過系統集成，也做過ISP（互聯網服務提供者）、軟體發展等等，靠著這些業務掘到了人生的第一桶金。但他始終惦記著的，還是如何續圓互聯網之夢。、
【3】創立攜程，一上納斯達克
不久之後，機會來了。
季琦與時任甲骨文中國區諮詢總監的梁建章是校友兼好友。1999年春節過後，兩人在一起喝酒海聊，他們聊了整整一宿，從互聯網經濟到美國網路公司，從納斯達克到IPO……
這天后，他們做出了一個最終改變命運的決定：做一個向大眾提供旅遊服務的電子商務網站，做“互聯網+旅遊”，兩人也就此成了國內實踐“互聯網+”的第一波人。
為什麼是“旅遊”？這個市場有多大？
華商韜略梳理的資料顯示：1998年，中國國內的旅遊收入達2391億元人民幣，同期國際旅遊外匯收入為126.02億美元，當時的中國被世界旅遊組織認定為21世紀全球最大的旅遊市場。而在經營上，國內旅行社的營業毛利率不足10%，全國旅行社的總市場佔有率不到5%，換句話說，其餘95%的市場都是散客。
如果能抓住這些散客，盈利空間自然毋庸置疑。但這就需要繞開傳統，思考新的商業模式。此時，能夠打破地域、時間和管理限制，可以非常方便地為自助型旅遊散客提供個性化服務的互聯網，成了絕佳選擇。
想好了就開幹。根據設定的思路，季琦和梁建章又拉來了兩位交大校友，一個是具有多年投行經驗的沈南鵬，另一個則是旅遊業經驗豐富的時任上海旅行社總經理范敏。四人各有所長，各司其職，“攜程四君子”的技能互補型團隊正式成立。
1999年6月，攜程旅遊網的相關業務正式啟動。創業之初，已在商海摸爬滾打多年，深諳中國民情和生存之道的季琦，承擔著最大重任。而其他三位團隊成員彼時都還沒有真正“下海”，更像是兼職創業者，他們更多是利用工作之余與季琦一起開會討論。
從旅行網成立到進入市場，攜程團隊的創業之路並不平坦。
如同車剛啟動時燒油最多，創業團隊不到3個月就花完了100萬的啟動資金，融資成了最迫切的生存需求。按理說，這是有著多年投行經驗的首席財務官沈南鵬的任務，但由於他以前運作的都是大專案，大投行根本看不上小企業生意，再加上當時的業務切入並不被看好，攜程尋找投資步履維艱。
無以為繼之際，季琦的人脈關係派上了用場。因為此前的工作關係，他與IDG的章蘇陽建立了一點聯繫。在與“四君子”碰完面、衡量再三後，IDG決定向當時看上去並不完美的攜程投資50萬美元，入股20%左右。拿到了錢，團隊的工作才得以推進，攜程旅遊網（Ctrip.com）也在1999年10月底正式上線，季琦擔任CEO。
攜程當時的商業模式參照的是美國Expedia、Travlocity等旅遊網站，同時還根據中國本地情況推出了一系列自助化旅遊的實用性服務，比如在既定的旅遊預算和所選時間段裡，為用戶提供可選擇的旅遊線路設計方案。
旅遊資訊+旅遊電子商務是攜程最初的定位，這與當時所有其他旅遊網站如藝龍、城市旅遊網等並無本質差別。從賣機票，到賣景點門票、零售旅行社的團隊保價……攜程嘗試了多種盈利模式，但都收效不佳。
1999年到2000年期間，90%以上的互聯網企業都在追求點擊率，“‘燒錢’砸廣告→點擊率暴漲→上市→套現”是它們所“陶醉”的套路，攜程也一度如此。但隨著“燒錢”失敗、資金危機的到來，季琦內心的不安化為了一種篤定的認識：只靠點擊率和風險投資維持的企業肯定不長久，企業一定要賺錢。可怎樣才能“最賺錢”？
在對收入構成做了分析後，季琦發現，定團業務和賣飛機票都不靠譜，因為真正的旅遊還得靠旅行社來實現，旅行社有自己成熟的管道，攜程很難拿到團體客戶，不過，與這兩項業務的激烈競爭程度相比，當時酒店預訂還是一個誕生不到3年的新興行業，而且訂房收入也在攜程總營收中占了大頭。
酒店預訂業務由此被季琦鎖定為未來兩年的重點發展方向，1999年11月，攜程為此推出了自主開發的線上酒店預訂系統。
然而，一家剛剛成立、從未涉足過酒店預訂的互聯網公司想要在該領域展開深耕，難度可想而知。
眼看線下溝通處處碰壁，計畫步履維艱，團隊裡有人建議回頭做機票和定團業務，還有人建議去挖人，季琦則提出了全盤收購的想法，“這個行業的運作與發展，與這個公司的架構、客戶關係都有關，不是單純挖人就能解決問題。目前，做訂房預訂最好的公司有現代運通、商之行、百德勤、金色世紀等，我們可以並購他們。”
季琦提到的這幾家，是國內最早發現酒店預訂市場空間，以電話呼叫為核心業務模式的公司，這些公司在當時面臨著困境，它們作為傳統企業，規模難以擴大，也不熟悉互聯網的運作，很難獲得風險投資，而能與頻頻在媒體曝光的攜程合作，給它們帶來了想像空間。
於是，在公司仍處於虧損的狀態下，攜程收購了當時在盈利的商之行。2000年3月，商之行全部管理層加入攜程。
同一月，攜程獲得了來自軟銀、上海實業、美國蘭花基金、香港晨興集團以及IDG 5家投資公司共450萬美元的融資，占攜程股權的29%，第二筆融資依然由IDG的章蘇陽促成。
有了450萬美元做底，梁建章、沈南鵬和范敏開始全職加入攜程。
2000年11月，攜程收購了當時中國最大的訂房中心——現代運通，成為中國最大的賓館分銷商，從此真正走向了以訂房為主的業務模式，將華夏旅遊網、中旅等競爭者遠遠甩在了身後。這一成功收購，不僅為攜程帶來了幾十萬客戶和北方市場，更為其帶來了關鍵的第三輪融資。
這輪投資的領投方，是全球最大的私人股權投資公司凱雷集團，凱雷2000年6月與攜程談判的時候，開出的一個投資附加條件就是，投資協定的生效須以攜程收購現代運通為前提。
因此，現代運通被成功收購的當月，以凱雷集團為首的第三輪投資到賬：凱雷向攜程投資800萬美元，IDG、日本軟銀、上海實業、蘭花基金等投資者追加投資400萬美元，攜程的第三輪融資總計1200多萬美元。
最後一輪融資正好處於全球互聯網泡沫破滅、大批公司倒閉的時期，靠著這筆資金以及務實的盈利模式，攜程不但活了下來，還相繼整合了幾大傳統訂房公司。2001年3月，攜程成為全國最大的賓館分銷商。
在創業團隊的共同努力下，2001年10月，攜程提前一年完成盈利計畫，為上市爭取了時間；2002年4月，攜程收購了有名的散客票務公司北京海岸，奠定了攜程機票預訂的基礎；一個月後，攜程全國中央機票預訂系統啟動；2002年攜程全年交易額突破10億，營收總額接近1億，淨利潤1419萬元。
2003年10月，攜程擁有註冊會員超過700萬人，常用客戶約50萬，同時建成了國內最大的機票預訂網路，覆蓋35個城市。
2003年12月9日，攜程網成為新浪、網易和搜狐之後，又一個在美國納斯達克成功上市的中國公司，開盤當天，其股價漲幅達88.6%，開創了3年來納斯達克開盤當日漲幅最新記錄。當年，攜程全年營業總額達1.73億元，淨利潤5381萬元，比上一年翻了三倍。
有人如此評價“攜程四君子”：“季琦有激情、銳意開拓；沈南鵬風風火火，一副老練的投資家做派；而梁建章偏理性，用數字說話，眼光長遠；范敏則善於經營，方方面面的關係處理得體。四人特長各異，各掌一端。”
從成立到上市，攜程僅用了不到4年時間，期間扛過了資金危機，頂住了互聯網泡沫破滅，期間，季琦作為主心骨CEO的作用可謂舉足輕重。而在攜程的快速發展和最終上市的過程中，梁建章、沈南鵬和範敏也同樣發揮著巨大的作用。
【4】創辦如家，再上納斯達克
早在上市之前的2001年，攜程網逐步穩定、實現盈利之後，公司就開始尋找新的發展方向，負責新業務拓展的季琦也開始偏離攜程。
期間，幾件事的結合，讓季琦和他的團隊發現了新的商機。
一是有用戶投訴攜程網上賓館價格普遍偏高，像新亞之星、錦江之星這樣“物美價廉”的酒店數量太少，基本訂不上，再一個就是他們發現上海金陵路上的新亞之星在攜程上銷售很可觀，錦江之星甚至不在攜程上銷售。
這兩家公司都是經濟型連鎖酒店，當時每晚房價只有150至200元左右。那時中國的經濟型連鎖酒店並不像現在一樣遍地都是，旅遊住宿業普遍呈現兩極分化的狀態，要麼是價格昂貴的星級酒店，要麼就只能選擇環境非常一般的小旅館或招待所，而季琦他們發現，從廣大消費者反映的情況來看，像錦江之星這樣價格實惠、整潔清新的經濟型連鎖酒店，才是絕大多數人的需求。
攜程投資酒店業有著天然的優勢——良好的客戶資源平臺和技術優勢，可以幫助連鎖酒店建立起功能強大的中央預訂系統和酒店管理系統。
所有人一拍即合，攜程的酒店業務隨即啟動。
沒有經驗，又要做商業模型、設計產品，季琦開啟了酒店考察之旅。這個理工男把他一絲不苟的完美主義精神發揮到了極致。有報導說，那段時間，他把上海和寧波兩地的每一家錦江之星都住了個遍，“一本兒、一尺、一相機”是他的三大“法寶”。
每開一間房，季琦的第一件事就是拍照，拍房間、拍衛生間，然後量尺寸，床、門的長寬高都一一記下，他還會與值班經理、服務員聊天，將客源資料和成本結構都摸得清清楚楚。對酒店產品的考察，他也基本遵循著這一套路和流程。那之後，研究琢磨酒店的“職業病”，他一直保留至今。
考察過後，季琦有了一些比較清晰的概念：經濟型酒店房間要緊湊、公共面積要少，否則空間浪費成本下不來。
當時，季琦手上的啟動資金只有500萬美元左右，很不充足，為了快速開拓市場解放資金，季琦決定走合作路線。他曾信心滿滿地找錦江之星和新亞之星談控股合作，卻被一口拒絕，兩個業內老大根本看不上才剛剛實現盈利的“小公司”攜程。
然而這並沒有讓季琦氣餒。遭拒之後，首都旅遊國際酒店集團旗下的經濟型連鎖酒店“建國客棧”又引起了他的注意，這個客棧是攜程網上銷售最好的酒店之一。經過數個月圍繞控股等問題的談判，2002年6月，季琦與首旅最終達成一致，成立合資公司，“如家酒店連鎖”正式成立，“如家快捷酒店”是核心品牌。
根據協定，攜程占如家股份的55%，首旅占45%，啟動資金1000萬元，季琦擔任CEO，至此，季琦正式退出攜程。一家民企能與首旅這樣的國企合作且成為大股東，這在當時十分罕見。
經過此前數個月的籌備和工程建設，如家成立當月，首旅集團下屬的原“建國客棧”4家連鎖店統一翻牌為“如家快捷酒店”，成為如家首批連鎖直營店，加上此前的十多家加盟店，如家酒店連鎖店面數達到20家。
2002年7月，北京如家燕莎店開門營業，成為第一家新建的如家快捷酒店。
為了經營好如家，季琦在酒店選址上主要採用了盤活廢舊招待所、廢舊物業等措施，在便利和成本方面進行了精心設計；客房佈置上，他充分借鑒了前期的調研成果，打造了一種簡潔、實用、“普通老百姓都能住得起”的酒店形象；此外，他還發揮了攜程網龐大的訂房網路和運營能力，借鑒攜程的成功經驗建立會員制，組建市場團隊，啟動業務員去跟各公司簽訂協定……降低成本結合實惠路線，不到半年，如家的利潤率就穩定在了20%左右。
2003年2月，創立僅8個月的如家榮獲“2002年中國飯店業集團20強”稱號，打響了品牌，“門庭若市”的如家也成了商旅出差的首選項之一。
有觀念認為，攜程網在2003年能夠順利上市，如家的成績功不可沒。
與當年創立攜程不久遇互聯網泡沫危機類似，正當如家飛速發展之際，非典來了。季琦回憶說，那段日子令人絕望，創業團隊好多人離開了，投資人也向他施壓，要他關門、壓縮費用、裁人……但季琦的內心非常堅定，他恰恰認為，這是如家進攻、招人的好機會，應該全面快速地簽樓，“任何一個泡沫、危機，都應該是買東西的好機會，包括企業的發展。”如家最好最便宜的那批樓就是非典時期租下的。
“別人怎麼幹你怎麼幹，永遠沒有機會。所以我跟很多投資者發生了碰撞，他們說我是賭徒型的，我則認為這是企業家精神，他們認為投資要安全、理性、可計算，我認為創業本身就有很多不確定性，沒有公式可循。”這是季琦的觀點。
2003年4月至6月，受非典影響，中國旅遊業損失慘重，在眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時期，如家卻創造了平均入住率50%以上、部分連鎖店出租率高達70%的好業績。此外，如家在2003年還分別拿到了兩輪融資，共計430多萬美元，緩解了資金壓力。憑藉非凡的眼光和魄力，季琦把危機化為了轉機，讓如家站穩了腳跟，又在危機過後踏上了快速發展的勢頭。
僅2004年，如家就在八座城市開設了26家酒店，當年淨利潤達596.9萬元。2004年7月，身為如家酒店連鎖CEO的季琦在公司兩周年慶典上表示：“如家以直營、特許經營、合同管理、市場聯盟4種方式同步布點，以北京、上海和廣州三地為中心，向全國輻射，力爭在經濟型連鎖旅店市場奪得國內龍頭位置。”“不排除兩年內如家成為第一家在海外上市的酒店連鎖品牌。”當年，如家作為唯一的經濟型酒店，獲得了“2004中國飯店業民族品牌先鋒”的稱號。
2005年，如家的業績實現了飛速增長，營收總額達2.69億元，淨利潤達2093萬元。截至2006年6月底，如家經營及授權管理的酒店數量達82家，籌建數量為57家，總收入已達到2.49億元人民幣。2006上半年，如家的淨利潤達到2725萬元。
2006年10月，如家在美國納斯達克成功上市，成為中國酒店業海外上市第一股。
這是攜程創業團隊取得的又一大勝利，短短幾年間兩上納斯達克，這在中國企業史上十分罕見，季琦在其中功不可沒。而與攜程時的情況類似，如家上市前一年、步入快車道發展時，季琦再次離開，醞釀著第三次創業。
【5】“為了一輩子的事業”創漢庭三上納斯達克
早在2004年的時候，季琦就發現酒店市場看似競爭激烈，但細分領域其實還存有許多空白，在經濟型與星級酒店之間，還可以嘗試開一些更高檔、更有品位的商務酒店，以滿足國內成長起來的中產階級。這樣的想法在他離開如家以後得到了實現。
2005年2月，季琦創辦了中國第一家商務型連鎖酒店——漢庭酒店連鎖。當時的漢庭是經濟型酒店的升級版，其特色是“用經濟型的價格，享受有品位的服務”，相對於如家“乾淨、經濟、溫馨”的口號，季琦把漢庭的特點定位為“現代、舒適、超值”，由於主要面向白領和商務人士，漢庭酒店裡還提供了一些商用設備，在價格上，它比一般的經濟型酒店略高，定位在300元上下。
“漢庭的特色就是一個‘好’，在各個細節我們總是比同行好上那麼一點。”季琦崇拜約伯斯，他喜歡拿蘋果的產品來類比：服務更好一點，設計更漂亮一點，價格比同類稍微高一些，接近三四星酒店的標準，又在成本控制之內。
由於在創辦如家時期積累了很多經驗教訓，季琦做漢庭少走了很多彎路，漢庭的發展速度一度大大超過如家。從2005年8月江蘇昆山第一家店開業，到2006年底，漢庭商務酒店發展了34家。
不過，季琦很快意識到一個問題，雖然商務酒店的細分市場存在，但漢庭包括價格在內的整體定位在二線以下城市難以推進，容量相當有限，相比起來，還是像如家這樣的經濟型酒店擁有更廣闊的市場。
當初離開如家時，仍為股東的季琦曾簽訂過一個不競業協定——“兩年之內不能做競爭行業”。於是2007年協議到期後，季琦立馬結束了商務酒店業務，殺回經濟型酒店領域，創建了“漢庭快捷酒店”，漢庭快捷還是延續了“漢庭連鎖”的一些經營特點：定位更精細，標準更高，收益更高，專案評估團隊更專業。
此時，經過2005年、2006年經濟連鎖酒店行業的井噴，如家已經上市，攜程前部下鄭南雁創辦的7天也有了100多家店面，這些都讓季琦倍感壓力。他非常希望能夠突出重圍，把企業做大。而急切的心情導致了盲目擴張，也一度將漢庭快捷酒店推向誤區。
誤區之一是不切實際地瘋狂收購，漢庭把很多設施並不完善的小連鎖酒店納入旗下；第二是盲目進駐三四線城市，房費上不去，房租下不來；第三個誤區是頻繁換將，一心想著擴張的季琦曾一年內換了三個CFO。
這場仗打得混亂，毫無章法可言，季琦幾千萬的初始投資眼見燒完，不得不尋找外部資金。但這一次，季琦經過判斷，選擇了一種比較穩健的融資策略，找到了懂得中國且並不急於上市、不會擾亂他戰略節奏的五家投資機構。2007年7月，僅成立兩年的漢庭獲得了股權融資8500萬美元，創下中國服務業首輪融資新紀錄，從正式與VC接觸到資金到賬，漢庭僅用了6個星期。
這輪融資給漢庭注入了新的活力。2007年底，第74家漢庭連鎖酒店開業。2008年2月，漢庭酒店連鎖更名為漢庭酒店集團，成為國內第一家多品牌的經濟型連鎖酒店集團。
然而好景不長，2008年，正當季琦計畫第二輪融資的時候，金融危機席捲全球，季琦遭遇了一次非常重大的考驗。一家國際投行願向他提供一筆高達1.2億美元的資金，但卻是要求極為苛刻的債務融資。倘若接受，可以緩解一時之急，還能堵住外界關於資金鏈斷裂的流言，但是，“如果金融危機持續兩年以上，我們還不出錢，就得做低價稀釋股權，把公司白白送給別人。”
怎麼辦？輾轉反側之後，季琦做出了一個長遠的決定——不接受任何債務融資，重新找錢。“真是很痛苦、很周折。一家一家地找，一家一家地談，一家一家地討價還價。”終於，季琦在2008年7月完成了5500萬美元的第二筆股權融資，當年年底，漢庭宣佈所有資金充足到位。有報導稱，“兩年後，首次坦露當日兇險之下的內心恐懼，季琦依然心有餘悸。”
“危機給了我們機會。在大家都難的時候，你比別人更堅定一些，看得更遠一些，就能用很小的力得到很大的回報。”季琦說。
如同遭遇非典，季琦將金融危機視為他商業上的“幸運”，利用這次機會，他攬人才、簽合同，什麼都沒耽誤，華住時任CEO張敏等一大批優秀的專業化管理人才都是那時引進的，如今漢庭在上海的店面遠超如家，大部分也都是在金融危機時簽下的。
同時，為了避免盲目擴張，季琦壯士斷臂式地採取了“收縮性擴張”模式，在方式上更加注重“輕資產”加盟，並將酒店內部結構進行調整優化，還推出了十大免費商務項目，一切都如同他的偶像——世界酒店大師保羅•杜布呂先生所言：“規模不重要，品質最重要”。
最終，漢庭完成了從創業到專業的轉型，也完成了全國主要城市的佈局，成為國內成長最快的連鎖酒店品牌之一，盈利很快超過了1億元。2010年3月26日，44歲的季琦帶著他自己的漢庭再登納斯達克，此時的他擁有漢庭超50%的股權，將漢庭牢牢抓在了自己手裡。
【6】從 創業到守業的蛻變
曾有人問，經歷了三次成功創業的季琦，什麼時候開始第四次的征程？季琦回答說：“在做攜程和如家的時候，我時值年盛，滿腔熱情地關注上市、股價、業績、預算這些東西。現在我真心地希望能從一個連續創業者，沉澱、蛻變成一個百年企業的締造者。我想專注在酒店行業上，腳踏實地把漢庭做成一家百年老店。”
從創業到守業，季琦完成了轉變，他致力於把漢庭打造成一個多品牌酒店集團。2012年，“漢庭”正式更名為“華住”，之後相繼推出了全季、星程、海友、禧玥、漫心等品牌，覆蓋了從平價到高端、商務差旅到休閒度假的全類型住宿體驗。
2014年，華住還與雅高達成戰略合作，為集團帶來了宜必思、諾富特、美居等中高端品牌，雙方預訂系統的打通也擴展了各自的銷售管道。
從2014年開始，華住的經濟型酒店品牌漢庭啟動全面升級，到2016年為止，漢庭已完成31%客房總數的升級，升級內容覆蓋衛浴設計工藝、床品品質和新概念大堂等，更加注重舒適氛圍的營造和服務滿意度的提升。
這樣的升級推動華住2016年第四季度整體RevPAR（平均客房收益）實現了5.7%的增長率，也推動了營收上漲。根據華住公佈的未經審計的2016年第四季度財報，華住第四季度淨利潤為1.259億元人民幣，同比增長77.9%。
截至2016年底，華住在全國367座城市中，已開業3269家酒店，客房總數達331347間。
【7】“創業教父”的成功之道
回顧季琦的創業歷程，總是伴隨著各種天災人禍，談到連續創業成功，季琦曾多次歸因於市場和資本的力量，但不可否認，季琦身上具備很多優秀創業者的特質，他有著激情澎湃的衝勁，細緻入微的觀察力和身體力行的匠心精神。
他曾說起自己對石鍋拌飯的執念——特地去西藏墨脫挑了個萬把塊的老石鍋，取日本秋田米，用法國依雲水，義大利的松露搭配，以烹出香味和粘稠度俱佳的米飯。他認為做酒店業也需要這樣的執念。
從互聯網回歸傳統行業，季琦提出了“中國服務”的概念，提倡用“互聯網精神打造傳統服務業”，核心是“快”、“學習能力強”、“創新精神”等，正是憑藉這樣的思維，使得季琦在行業競爭中比傳統經營者更勝一籌。談到眼下Airbnb模式對酒店業的衝擊，季琦表示，他相信未來依然需要品質穩定、安全可靠、專業的酒店。
這個當年被人瞧不起的窮小子，憑藉自己的膽識、智慧與魄力，最終成為了身家數十億的富豪。
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季琦取得成功最突出的是？ (單選) 0人 0% 洞察先機，善於捕捉商機 0人 0% 銳意開拓的衝勁，不畏困難 0人 0% 身體力行的匠心精神 0人 0% 始終秉持互聯網思維和精神 投票
對我個人而言，一直不存在是否要做互聯網這樣的決策取捨，而關鍵是如何去做，能否找到一個合適的切入點。”在美國的一年，徹底逼出了季琦的創業激情，1995年回國後，他開始在IT領域耕耘創業。為了賺錢，季琦做過系統集成，也做過ISP（互聯網服務提供者）、軟體發展等等，靠著這些業務掘到了人生的第一桶金。但他始終惦記著的，還是如何續圓互聯網之夢。、
【3】創立攜程，一上納斯達克
不久之後，機會來了。
季琦與時任甲骨文中國區諮詢總監的梁建章是校友兼好友。1999年春節過後，兩人在一起喝酒海聊，他們聊了整整一宿，從互聯網經濟到美國網路公司，從納斯達克到IPO……
這天后，他們做出了一個最終改變命運的決定：做一個向大眾提供旅遊服務的電子商務網站，做“互聯網+旅遊”，兩人也就此成了國內實踐“互聯網+”的第一波人。
為什麼是“旅遊”？這個市場有多大？
華商韜略梳理的資料顯示：1998年，中國國內的旅遊收入達2391億元人民幣，同期國際旅遊外匯收入為126.02億美元，當時的中國被世界旅遊組織認定為21世紀全球最大的旅遊市場。而在經營上，國內旅行社的營業毛利率不足10%，全國旅行社的總市場佔有率不到5%，換句話說，其餘95%的市場都是散客。
如果能抓住這些散客，盈利空間自然毋庸置疑。但這就需要繞開傳統，思考新的商業模式。此時，能夠打破地域、時間和管理限制，可以非常方便地為自助型旅遊散客提供個性化服務的互聯網，成了絕佳選擇。
想好了就開幹。根據設定的思路，季琦和梁建章又拉來了兩位交大校友，一個是具有多年投行經驗的沈南鵬，另一個則是旅遊業經驗豐富的時任上海旅行社總經理范敏。四人各有所長，各司其職，“攜程四君子”的技能互補型團隊正式成立。
1999年6月，攜程旅遊網的相關業務正式啟動。創業之初，已在商海摸爬滾打多年，深諳中國民情和生存之道的季琦，承擔著最大重任。而其他三位團隊成員彼時都還沒有真正“下海”，更像是兼職創業者，他們更多是利用工作之余與季琦一起開會討論。
從旅行網成立到進入市場，攜程團隊的創業之路並不平坦。
如同車剛啟動時燒油最多，創業團隊不到3個月就花完了100萬的啟動資金，融資成了最迫切的生存需求。按理說，這是有著多年投行經驗的首席財務官沈南鵬的任務，但由於他以前運作的都是大專案，大投行根本看不上小企業生意，再加上當時的業務切入並不被看好，攜程尋找投資步履維艱。
無以為繼之際，季琦的人脈關係派上了用場。因為此前的工作關係，他與IDG的章蘇陽建立了一點聯繫。在與“四君子”碰完面、衡量再三後，IDG決定向當時看上去並不完美的攜程投資50萬美元，入股20%左右。拿到了錢，團隊的工作才得以推進，攜程旅遊網（Ctrip.com）也在1999年10月底正式上線，季琦擔任CEO。
攜程當時的商業模式參照的是美國Expedia、Travlocity等旅遊網站，同時還根據中國本地情況推出了一系列自助化旅遊的實用性服務，比如在既定的旅遊預算和所選時間段裡，為用戶提供可選擇的旅遊線路設計方案。
旅遊資訊+旅遊電子商務是攜程最初的定位，這與當時所有其他旅遊網站如藝龍、城市旅遊網等並無本質差別。從賣機票，到賣景點門票、零售旅行社的團隊保價……攜程嘗試了多種盈利模式，但都收效不佳。
1999年到2000年期間，90%以上的互聯網企業都在追求點擊率，“‘燒錢’砸廣告→點擊率暴漲→上市→套現”是它們所“陶醉”的套路，攜程也一度如此。但隨著“燒錢”失敗、資金危機的到來，季琦內心的不安化為了一種篤定的認識：只靠點擊率和風險投資維持的企業肯定不長久，企業一定要賺錢。可怎樣才能“最賺錢”？
在對收入構成做了分析後，季琦發現，定團業務和賣飛機票都不靠譜，因為真正的旅遊還得靠旅行社來實現，旅行社有自己成熟的管道，攜程很難拿到團體客戶，不過，與這兩項業務的激烈競爭程度相比，當時酒店預訂還是一個誕生不到3年的新興行業，而且訂房收入也在攜程總營收中占了大頭。
酒店預訂業務由此被季琦鎖定為未來兩年的重點發展方向，1999年11月，攜程為此推出了自主開發的線上酒店預訂系統。
然而，一家剛剛成立、從未涉足過酒店預訂的互聯網公司想要在該領域展開深耕，難度可想而知。
眼看線下溝通處處碰壁，計畫步履維艱，團隊裡有人建議回頭做機票和定團業務，還有人建議去挖人，季琦則提出了全盤收購的想法，“這個行業的運作與發展，與這個公司的架構、客戶關係都有關，不是單純挖人就能解決問題。目前，做訂房預訂最好的公司有現代運通、商之行、百德勤、金色世紀等，我們可以並購他們。”
季琦提到的這幾家，是國內最早發現酒店預訂市場空間，以電話呼叫為核心業務模式的公司，這些公司在當時面臨著困境，它們作為傳統企業，規模難以擴大，也不熟悉互聯網的運作，很難獲得風險投資，而能與頻頻在媒體曝光的攜程合作，給它們帶來了想像空間。
於是，在公司仍處於虧損的狀態下，攜程收購了當時在盈利的商之行。2000年3月，商之行全部管理層加入攜程。
同一月，攜程獲得了來自軟銀、上海實業、美國蘭花基金、香港晨興集團以及IDG 5家投資公司共450萬美元的融資，占攜程股權的29%，第二筆融資依然由IDG的章蘇陽促成。
有了450萬美元做底，梁建章、沈南鵬和范敏開始全職加入攜程。
2000年11月，攜程收購了當時中國最大的訂房中心——現代運通，成為中國最大的賓館分銷商，從此真正走向了以訂房為主的業務模式，將華夏旅遊網、中旅等競爭者遠遠甩在了身後。這一成功收購，不僅為攜程帶來了幾十萬客戶和北方市場，更為其帶來了關鍵的第三輪融資。
這輪投資的領投方，是全球最大的私人股權投資公司凱雷集團，凱雷2000年6月與攜程談判的時候，開出的一個投資附加條件就是，投資協定的生效須以攜程收購現代運通為前提。
因此，現代運通被成功收購的當月，以凱雷集團為首的第三輪投資到賬：凱雷向攜程投資800萬美元，IDG、日本軟銀、上海實業、蘭花基金等投資者追加投資400萬美元，攜程的第三輪融資總計1200多萬美元。
最後一輪融資正好處於全球互聯網泡沫破滅、大批公司倒閉的時期，靠著這筆資金以及務實的盈利模式，攜程不但活了下來，還相繼整合了幾大傳統訂房公司。2001年3月，攜程成為全國最大的賓館分銷商。
在創業團隊的共同努力下，2001年10月，攜程提前一年完成盈利計畫，為上市爭取了時間；2002年4月，攜程收購了有名的散客票務公司北京海岸，奠定了攜程機票預訂的基礎；一個月後，攜程全國中央機票預訂系統啟動；2002年攜程全年交易額突破10億，營收總額接近1億，淨利潤1419萬元。
2003年10月，攜程擁有註冊會員超過700萬人，常用客戶約50萬，同時建成了國內最大的機票預訂網路，覆蓋35個城市。
2003年12月9日，攜程網成為新浪、網易和搜狐之後，又一個在美國納斯達克成功上市的中國公司，開盤當天，其股價漲幅達88.6%，開創了3年來納斯達克開盤當日漲幅最新記錄。當年，攜程全年營業總額達1.73億元，淨利潤5381萬元，比上一年翻了三倍。
有人如此評價“攜程四君子”：“季琦有激情、銳意開拓；沈南鵬風風火火，一副老練的投資家做派；而梁建章偏理性，用數字說話，眼光長遠；范敏則善於經營，方方面面的關係處理得體。四人特長各異，各掌一端。”
從成立到上市，攜程僅用了不到4年時間，期間扛過了資金危機，頂住了互聯網泡沫破滅，期間，季琦作為主心骨CEO的作用可謂舉足輕重。而在攜程的快速發展和最終上市的過程中，梁建章、沈南鵬和範敏也同樣發揮著巨大的作用。
【4】創辦如家，再上納斯達克
早在上市之前的2001年，攜程網逐步穩定、實現盈利之後，公司就開始尋找新的發展方向，負責新業務拓展的季琦也開始偏離攜程。
期間，幾件事的結合，讓季琦和他的團隊發現了新的商機。
一是有用戶投訴攜程網上賓館價格普遍偏高，像新亞之星、錦江之星這樣“物美價廉”的酒店數量太少，基本訂不上，再一個就是他們發現上海金陵路上的新亞之星在攜程上銷售很可觀，錦江之星甚至不在攜程上銷售。
這兩家公司都是經濟型連鎖酒店，當時每晚房價只有150至200元左右。那時中國的經濟型連鎖酒店並不像現在一樣遍地都是，旅遊住宿業普遍呈現兩極分化的狀態，要麼是價格昂貴的星級酒店，要麼就只能選擇環境非常一般的小旅館或招待所，而季琦他們發現，從廣大消費者反映的情況來看，像錦江之星這樣價格實惠、整潔清新的經濟型連鎖酒店，才是絕大多數人的需求。
攜程投資酒店業有著天然的優勢——良好的客戶資源平臺和技術優勢，可以幫助連鎖酒店建立起功能強大的中央預訂系統和酒店管理系統。
所有人一拍即合，攜程的酒店業務隨即啟動。
沒有經驗，又要做商業模型、設計產品，季琦開啟了酒店考察之旅。這個理工男把他一絲不苟的完美主義精神發揮到了極致。有報導說，那段時間，他把上海和寧波兩地的每一家錦江之星都住了個遍，“一本兒、一尺、一相機”是他的三大“法寶”。
每開一間房，季琦的第一件事就是拍照，拍房間、拍衛生間，然後量尺寸，床、門的長寬高都一一記下，他還會與值班經理、服務員聊天，將客源資料和成本結構都摸得清清楚楚。對酒店產品的考察，他也基本遵循著這一套路和流程。那之後，研究琢磨酒店的“職業病”，他一直保留至今。
考察過後，季琦有了一些比較清晰的概念：經濟型酒店房間要緊湊、公共面積要少，否則空間浪費成本下不來。
當時，季琦手上的啟動資金只有500萬美元左右，很不充足，為了快速開拓市場解放資金，季琦決定走合作路線。他曾信心滿滿地找錦江之星和新亞之星談控股合作，卻被一口拒絕，兩個業內老大根本看不上才剛剛實現盈利的“小公司”攜程。
然而這並沒有讓季琦氣餒。遭拒之後，首都旅遊國際酒店集團旗下的經濟型連鎖酒店“建國客棧”又引起了他的注意，這個客棧是攜程網上銷售最好的酒店之一。經過數個月圍繞控股等問題的談判，2002年6月，季琦與首旅最終達成一致，成立合資公司，“如家酒店連鎖”正式成立，“如家快捷酒店”是核心品牌。
根據協定，攜程占如家股份的55%，首旅占45%，啟動資金1000萬元，季琦擔任CEO，至此，季琦正式退出攜程。一家民企能與首旅這樣的國企合作且成為大股東，這在當時十分罕見。
經過此前數個月的籌備和工程建設，如家成立當月，首旅集團下屬的原“建國客棧”4家連鎖店統一翻牌為“如家快捷酒店”，成為如家首批連鎖直營店，加上此前的十多家加盟店，如家酒店連鎖店面數達到20家。
2002年7月，北京如家燕莎店開門營業，成為第一家新建的如家快捷酒店。
為了經營好如家，季琦在酒店選址上主要採用了盤活廢舊招待所、廢舊物業等措施，在便利和成本方面進行了精心設計；客房佈置上，他充分借鑒了前期的調研成果，打造了一種簡潔、實用、“普通老百姓都能住得起”的酒店形象；此外，他還發揮了攜程網龐大的訂房網路和運營能力，借鑒攜程的成功經驗建立會員制，組建市場團隊，啟動業務員去跟各公司簽訂協定……降低成本結合實惠路線，不到半年，如家的利潤率就穩定在了20%左右。
2003年2月，創立僅8個月的如家榮獲“2002年中國飯店業集團20強”稱號，打響了品牌，“門庭若市”的如家也成了商旅出差的首選項之一。
有觀念認為，攜程網在2003年能夠順利上市，如家的成績功不可沒。
與當年創立攜程不久遇互聯網泡沫危機類似，正當如家飛速發展之際，非典來了。季琦回憶說，那段日子令人絕望，創業團隊好多人離開了，投資人也向他施壓，要他關門、壓縮費用、裁人……但季琦的內心非常堅定，他恰恰認為，這是如家進攻、招人的好機會，應該全面快速地簽樓，“任何一個泡沫、危機，都應該是買東西的好機會，包括企業的發展。”如家最好最便宜的那批樓就是非典時期租下的。
“別人怎麼幹你怎麼幹，永遠沒有機會。所以我跟很多投資者發生了碰撞，他們說我是賭徒型的，我則認為這是企業家精神，他們認為投資要安全、理性、可計算，我認為創業本身就有很多不確定性，沒有公式可循。”這是季琦的觀點。
2003年4月至6月，受非典影響，中國旅遊業損失慘重，在眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時期，如家卻創造了平均入住率50%以上、部分連鎖店出租率高達70%的好業績。此外，如家在2003年還分別拿到了兩輪融資，共計430多萬美元，緩解了資金壓力。憑藉非凡的眼光和魄力，季琦把危機化為了轉機，讓如家站穩了腳跟，又在危機過後踏上了快速發展的勢頭。
僅2004年，如家就在八座城市開設了26家酒店，當年淨利潤達596.9萬元。2004年7月，身為如家酒店連鎖CEO的季琦在公司兩周年慶典上表示：“如家以直營、特許經營、合同管理、市場聯盟4種方式同步布點，以北京、上海和廣州三地為中心，向全國輻射，力爭在經濟型連鎖旅店市場奪得國內龍頭位置。”“不排除兩年內如家成為第一家在海外上市的酒店連鎖品牌。”當年，如家作為唯一的經濟型酒店，獲得了“2004中國飯店業民族品牌先鋒”的稱號。
2005年，如家的業績實現了飛速增長，營收總額達2.69億元，淨利潤達2093萬元。截至2006年6月底，如家經營及授權管理的酒店數量達82家，籌建數量為57家，總收入已達到2.49億元人民幣。2006上半年，如家的淨利潤達到2725萬元。
2006年10月，如家在美國納斯達克成功上市，成為中國酒店業海外上市第一股。
這是攜程創業團隊取得的又一大勝利，短短幾年間兩上納斯達克，這在中國企業史上十分罕見，季琦在其中功不可沒。而與攜程時的情況類似，如家上市前一年、步入快車道發展時，季琦再次離開，醞釀著第三次創業。
【5】“為了一輩子的事業”創漢庭三上納斯達克
早在2004年的時候，季琦就發現酒店市場看似競爭激烈，但細分領域其實還存有許多空白，在經濟型與星級酒店之間，還可以嘗試開一些更高檔、更有品位的商務酒店，以滿足國內成長起來的中產階級。這樣的想法在他離開如家以後得到了實現。
2005年2月，季琦創辦了中國第一家商務型連鎖酒店——漢庭酒店連鎖。當時的漢庭是經濟型酒店的升級版，其特色是“用經濟型的價格，享受有品位的服務”，相對於如家“乾淨、經濟、溫馨”的口號，季琦把漢庭的特點定位為“現代、舒適、超值”，由於主要面向白領和商務人士，漢庭酒店裡還提供了一些商用設備，在價格上，它比一般的經濟型酒店略高，定位在300元上下。
“漢庭的特色就是一個‘好’，在各個細節我們總是比同行好上那麼一點。”季琦崇拜約伯斯，他喜歡拿蘋果的產品來類比：服務更好一點，設計更漂亮一點，價格比同類稍微高一些，接近三四星酒店的標準，又在成本控制之內。
由於在創辦如家時期積累了很多經驗教訓，季琦做漢庭少走了很多彎路，漢庭的發展速度一度大大超過如家。從2005年8月江蘇昆山第一家店開業，到2006年底，漢庭商務酒店發展了34家。
不過，季琦很快意識到一個問題，雖然商務酒店的細分市場存在，但漢庭包括價格在內的整體定位在二線以下城市難以推進，容量相當有限，相比起來，還是像如家這樣的經濟型酒店擁有更廣闊的市場。
當初離開如家時，仍為股東的季琦曾簽訂過一個不競業協定——“兩年之內不能做競爭行業”。於是2007年協議到期後，季琦立馬結束了商務酒店業務，殺回經濟型酒店領域，創建了“漢庭快捷酒店”，漢庭快捷還是延續了“漢庭連鎖”的一些經營特點：定位更精細，標準更高，收益更高，專案評估團隊更專業。
此時，經過2005年、2006年經濟連鎖酒店行業的井噴，如家已經上市，攜程前部下鄭南雁創辦的7天也有了100多家店面，這些都讓季琦倍感壓力。他非常希望能夠突出重圍，把企業做大。而急切的心情導致了盲目擴張，也一度將漢庭快捷酒店推向誤區。
誤區之一是不切實際地瘋狂收購，漢庭把很多設施並不完善的小連鎖酒店納入旗下；第二是盲目進駐三四線城市，房費上不去，房租下不來；第三個誤區是頻繁換將，一心想著擴張的季琦曾一年內換了三個CFO。
這場仗打得混亂，毫無章法可言，季琦幾千萬的初始投資眼見燒完，不得不尋找外部資金。但這一次，季琦經過判斷，選擇了一種比較穩健的融資策略，找到了懂得中國且並不急於上市、不會擾亂他戰略節奏的五家投資機構。2007年7月，僅成立兩年的漢庭獲得了股權融資8500萬美元，創下中國服務業首輪融資新紀錄，從正式與VC接觸到資金到賬，漢庭僅用了6個星期。
這輪融資給漢庭注入了新的活力。2007年底，第74家漢庭連鎖酒店開業。2008年2月，漢庭酒店連鎖更名為漢庭酒店集團，成為國內第一家多品牌的經濟型連鎖酒店集團。
然而好景不長，2008年，正當季琦計畫第二輪融資的時候，金融危機席捲全球，季琦遭遇了一次非常重大的考驗。一家國際投行願向他提供一筆高達1.2億美元的資金，但卻是要求極為苛刻的債務融資。倘若接受，可以緩解一時之急，還能堵住外界關於資金鏈斷裂的流言，但是，“如果金融危機持續兩年以上，我們還不出錢，就得做低價稀釋股權，把公司白白送給別人。”
怎麼辦？輾轉反側之後，季琦做出了一個長遠的決定——不接受任何債務融資，重新找錢。“真是很痛苦、很周折。一家一家地找，一家一家地談，一家一家地討價還價。”終於，季琦在2008年7月完成了5500萬美元的第二筆股權融資，當年年底，漢庭宣佈所有資金充足到位。有報導稱，“兩年後，首次坦露當日兇險之下的內心恐懼，季琦依然心有餘悸。”
“危機給了我們機會。在大家都難的時候，你比別人更堅定一些，看得更遠一些，就能用很小的力得到很大的回報。”季琦說。
如同遭遇非典，季琦將金融危機視為他商業上的“幸運”，利用這次機會，他攬人才、簽合同，什麼都沒耽誤，華住時任CEO張敏等一大批優秀的專業化管理人才都是那時引進的，如今漢庭在上海的店面遠超如家，大部分也都是在金融危機時簽下的。
同時，為了避免盲目擴張，季琦壯士斷臂式地採取了“收縮性擴張”模式，在方式上更加注重“輕資產”加盟，並將酒店內部結構進行調整優化，還推出了十大免費商務項目，一切都如同他的偶像——世界酒店大師保羅•杜布呂先生所言：“規模不重要，品質最重要”。
最終，漢庭完成了從創業到專業的轉型，也完成了全國主要城市的佈局，成為國內成長最快的連鎖酒店品牌之一，盈利很快超過了1億元。2010年3月26日，44歲的季琦帶著他自己的漢庭再登納斯達克，此時的他擁有漢庭超50%的股權，將漢庭牢牢抓在了自己手裡。
【6】從 創業到守業的蛻變
曾有人問，經歷了三次成功創業的季琦，什麼時候開始第四次的征程？季琦回答說：“在做攜程和如家的時候，我時值年盛，滿腔熱情地關注上市、股價、業績、預算這些東西。現在我真心地希望能從一個連續創業者，沉澱、蛻變成一個百年企業的締造者。我想專注在酒店行業上，腳踏實地把漢庭做成一家百年老店。”
從創業到守業，季琦完成了轉變，他致力於把漢庭打造成一個多品牌酒店集團。2012年，“漢庭”正式更名為“華住”，之後相繼推出了全季、星程、海友、禧玥、漫心等品牌，覆蓋了從平價到高端、商務差旅到休閒度假的全類型住宿體驗。
2014年，華住還與雅高達成戰略合作，為集團帶來了宜必思、諾富特、美居等中高端品牌，雙方預訂系統的打通也擴展了各自的銷售管道。
從2014年開始，華住的經濟型酒店品牌漢庭啟動全面升級，到2016年為止，漢庭已完成31%客房總數的升級，升級內容覆蓋衛浴設計工藝、床品品質和新概念大堂等，更加注重舒適氛圍的營造和服務滿意度的提升。
這樣的升級推動華住2016年第四季度整體RevPAR（平均客房收益）實現了5.7%的增長率，也推動了營收上漲。根據華住公佈的未經審計的2016年第四季度財報，華住第四季度淨利潤為1.259億元人民幣，同比增長77.9%。
截至2016年底，華住在全國367座城市中，已開業3269家酒店，客房總數達331347間。
【7】“創業教父”的成功之道
回顧季琦的創業歷程，總是伴隨著各種天災人禍，談到連續創業成功，季琦曾多次歸因於市場和資本的力量，但不可否認，季琦身上具備很多優秀創業者的特質，他有著激情澎湃的衝勁，細緻入微的觀察力和身體力行的匠心精神。
他曾說起自己對石鍋拌飯的執念——特地去西藏墨脫挑了個萬把塊的老石鍋，取日本秋田米，用法國依雲水，義大利的松露搭配，以烹出香味和粘稠度俱佳的米飯。他認為做酒店業也需要這樣的執念。
從互聯網回歸傳統行業，季琦提出了“中國服務”的概念，提倡用“互聯網精神打造傳統服務業”，核心是“快”、“學習能力強”、“創新精神”等，正是憑藉這樣的思維，使得季琦在行業競爭中比傳統經營者更勝一籌。談到眼下Airbnb模式對酒店業的衝擊，季琦表示，他相信未來依然需要品質穩定、安全可靠、專業的酒店。
這個當年被人瞧不起的窮小子，憑藉自己的膽識、智慧與魄力，最終成為了身家數十億的富豪。
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季琦取得成功最突出的是？ (單選) 0人 0% 洞察先機，善於捕捉商機 0人 0% 銳意開拓的衝勁，不畏困難 0人 0% 身體力行的匠心精神 0人 0% 始終秉持互聯網思維和精神 投票