不要忽視“炒魷魚”之前的溝通
企業領導者在“炒”員工“魷魚”時，不能夠隨心所欲、信口開河，說炒就炒，而是事先要有所準備，這個準備包括：“炒魷魚”的理由、怎樣炒、何時炒、炒什麼人等等，都要做好充分的準備。
否則，
如果造成這樣的後果的話，就是因小事而導致大麻煩，這對管理者而言，就是失敗的管理。
解雇員工，無論是對員工來講，還是對公司來講，都是事關重大，作為管理者的你，
另外，你還要必須分清員工的問題是一些偶然的事件、微小的失誤、暫時的問題，還是十分嚴重、非開除不可，總之，解雇的動機中不可帶有任何偏見，不能帶有任何的個人的愛憎。
在決定“炒魷魚”之前，管理者應該認真冷靜地思考下面幾個問題：
問題一：解雇，有足夠的理由嗎?
問題二：是否給予過警告?
問題三：是否給過改正錯誤的機會?
問題四：此人過去一貫的表現如何?
問題五：懈雇此人會對公司其他部門和員工產生怎麼樣的影響?
考慮清楚了以上幾個問題之後，
你需要掌握以下幾個技巧：
(1) 做好充分的準備。
在面談之前必須先審視離職者的基本資料，包括年紀、婚姻狀況、住址、工作記錄、加入本組織前之履歷、受教育程度、健康狀況等。這些資料都可能提供離職者的線索。
例如：他的住址可能距工作場所太遠，
(2) 選擇適當的時間和地點。
開除員工所選擇的時間和地點也很重要。在一個禮拜快接近尾聲時，挑選一天快下班的時候宣佈這個壞消息。可以免除對方在辦公室內遭受太多異樣的眼光。至於地點，還是找個房間，關起門來談，比較能夠維持對方的尊嚴。領導者應該詳細地說明開除的原因，
但仍然可以用正面的方式來表達，比方說：“我知道你已經十分盡力，不過，這個工作顯然不適合你。”接著就要講清楚他的工作從哪一天結束，什麼時候要辦離職手續。最好不要叫對方當天就走人，讓他有點時間收拾東西，和同事道別，這樣比較有人情味。
(3) 冷靜地、清楚地傳達解聘信號及其解聘理由。
對被解聘者而言，不論這是意料中的還是意料外的事，他的第一個反應通常會做出相當程度的控制，因此他可能要求領導進一步地解釋解聘的理由。此時不必作細緻的說明，因為在這個時候“細數罪狀”不但於事無補，而且會進一步地觸怒被解聘者為自己辯護。
管理者在向被解聘者傳達解聘資訊和解聘理由時，要注意如下幾點：
① 不要失去情緒上的平衡與冷靜。
② 不要對被解聘者說，解聘他是為他好。
③ 不要對被解聘者說，時間可以醫治他的創傷。
④ 不要對被解聘者說，找到另一份工作會對他更有利。
⑤ 不要對被解聘者說，你自己也想辭職不幹。
⑥ 不要對被解聘者說，你的上司對你的觀感與你對他的觀感沒有什麼兩樣。
(4) 讓被解聘者充分地發言，陳述自己的看法。
在多數情況下，解聘者不會介意再度談論自己的事，也不再期待組織改變解聘的初衷。此時他若為自己辯護或對組織提出譴責，則其主要用意在於維護自身的尊嚴。面談領導者切忌在這個時候與他爭辯，而應該專心聆聽他的話語。
在這一階段內，面談領導者所真正關心的是與解聘真正有關的資料的真實性(這些資料在舉行面談之前，不但已準備妥當而且其真實性已被鑒定)，除非被解聘者能夠提供新資料以推翻原來的決定。否則，面談主持者也沒有什麼好談的了。
(5) 不要談論別人的隱私。
有些離職者喜歡在離職面談之際揭發同事之隱私或對同事進行人身攻擊，面談領導者應該適時地予以制止。離職面談應該在“對事不對人”的原則下舉行。
(6) 不要過於相信被解聘者所揭發的聳人聽聞的事物。
有些離職者會故意揭發聳人聽聞之事物作為發洩他對組織不滿的手段。此時。面談領導應該避免動容或作進一步的探尋。即使他所揭發的事物值得做進一步的調查，也要留待離職面談之後再予以進行。
(7) 避免拖泥帶水。
當面談雙方向對方提供了所願意提供的資料時，面談主持者應該立即結束面談，並預祝離職者在另一份工作上順利愉快。
(8) 給予真誠而熱心的安慰，並提供如何面向未來的建議。
面談領導者應該將話題轉人“善後措施”。在這一階段內，除了應該將與離職有關的例行性事宜告知離職者外，仍然可視實際情況而給予必要的心理輔導。雖然此時他可能沒有心情去接納它，但遲早他會領悟到它的益處而虛心接納的。
許多非自願離職者均會反思到，解雇他們的領導者所給予的輔導是他們通向成功的轉捩點。
不論這是意料中的還是意料外的事，他的第一個反應通常會做出相當程度的控制，因此他可能要求領導進一步地解釋解聘的理由。此時不必作細緻的說明，因為在這個時候“細數罪狀”不但於事無補，而且會進一步地觸怒被解聘者為自己辯護。管理者在向被解聘者傳達解聘資訊和解聘理由時，要注意如下幾點：
① 不要失去情緒上的平衡與冷靜。
② 不要對被解聘者說，解聘他是為他好。
③ 不要對被解聘者說，時間可以醫治他的創傷。
④ 不要對被解聘者說，找到另一份工作會對他更有利。
⑤ 不要對被解聘者說，你自己也想辭職不幹。
⑥ 不要對被解聘者說，你的上司對你的觀感與你對他的觀感沒有什麼兩樣。
(4) 讓被解聘者充分地發言，陳述自己的看法。
在多數情況下，解聘者不會介意再度談論自己的事，也不再期待組織改變解聘的初衷。此時他若為自己辯護或對組織提出譴責，則其主要用意在於維護自身的尊嚴。面談領導者切忌在這個時候與他爭辯，而應該專心聆聽他的話語。
在這一階段內，面談領導者所真正關心的是與解聘真正有關的資料的真實性(這些資料在舉行面談之前，不但已準備妥當而且其真實性已被鑒定)，除非被解聘者能夠提供新資料以推翻原來的決定。否則，面談主持者也沒有什麼好談的了。
(5) 不要談論別人的隱私。
有些離職者喜歡在離職面談之際揭發同事之隱私或對同事進行人身攻擊，面談領導者應該適時地予以制止。離職面談應該在“對事不對人”的原則下舉行。
(6) 不要過於相信被解聘者所揭發的聳人聽聞的事物。
有些離職者會故意揭發聳人聽聞之事物作為發洩他對組織不滿的手段。此時。面談領導應該避免動容或作進一步的探尋。即使他所揭發的事物值得做進一步的調查，也要留待離職面談之後再予以進行。
(7) 避免拖泥帶水。
當面談雙方向對方提供了所願意提供的資料時，面談主持者應該立即結束面談，並預祝離職者在另一份工作上順利愉快。
(8) 給予真誠而熱心的安慰，並提供如何面向未來的建議。
面談領導者應該將話題轉人“善後措施”。在這一階段內，除了應該將與離職有關的例行性事宜告知離職者外，仍然可視實際情況而給予必要的心理輔導。雖然此時他可能沒有心情去接納它，但遲早他會領悟到它的益處而虛心接納的。
許多非自願離職者均會反思到，解雇他們的領導者所給予的輔導是他們通向成功的轉捩點。