從服裝廠女工到千億民企掌門人，她靠賣銅年收竟只比阿裡少80億！
25年前，她只不過是一個服裝廠女工。但卻靠賣銅在強手如林的浙江民企界，連續多年雄踞全省民企排行榜第二位，年營收1502億，只比阿裡巴巴少80億！
大跌眼鏡的是卻多年住在70平米的兩居室，
她是馮亞麗，中國“銅娘子”！
01
苦難造就努力拼命的性格
店口鎮，只是中國普通的一個鄉鎮，狹窄彎曲的公路，烈日下滾滾的煙塵，千里迢迢潮汐湧來的異鄉客。但也正是因為馮麗亞的存在，使得店口又有別於多數鄉鎮，成為財富聚集的傳奇中心。14000余名員工從業於她公司，每天創造出3.93億元的驚人產值。
1956年出生的馮亞麗在家裡排行老四，一生都印有時代的印記。60年代，因為父親的海外關係，馮亞麗一家被下放到諸暨市店口鎮進行勞動改造，不僅日子過得艱難，而且因為被下放，被周圍人孤立、瞧不起。苦難成為了她兒時唯一的記憶。
高中畢業後，馮亞麗憑藉裁剪手藝進了一家鄉鎮服裝廠。也許是因為兒時的苦難，讓馮亞麗要決心過更好的生活。在廠裡，別人一天做15件，
憑著這股拼勁，馮亞麗在服裝廠，從女工幹到小組長再幹到車間主管，最後成了整個廠的生產和技術主管。
當馮亞麗處在自己的事業上升期時，弟弟馮海良的銅材廠卻遇到了麻煩。80年代中期，當地很多人外出“跑供銷”，在全國做小五金生意。馮海良與店口鎮供銷社合作，跟著店口鎮供銷大軍，全國收購廢銅，在給供銷社創造了不菲的利潤後，自己也賺到了第一桶金。
1988年，馮海良出資成立了諸暨縣銅材廠，生產銅棒，供應五金企業生產鎖芯之用。
創業不易，
除了市場，企業的工商、稅務、人才招聘、生產經營……千頭萬緒，更是讓馮海良忙到焦頭爛額。1992年，他希望馮亞麗能來幫自己主持銅材廠的工作。看到弟弟那麼苦，心疼弟弟的馮亞麗，答應了。
02
認真，再難的事也能做到
但是隔行如隔山，服裝廠跟銅加工是兩個完全不同的產品。她一竅不通。
但凡事就怕“認真”二字。那時候，企業還很小，管理人員不多，分工不像現在這麼細，什麼事情都要自己做，管倉庫、管生產、管品質，為了弄懂這一行，別人做時，她就經常下車間去看、去問，一呆就是半天。晚上回家還要接著看書。就是晚上睡覺，夢裡也都是銅棒熔鑄。
馮亞麗沒學過什麼高深的管理學，但做事風格一向樸實的她，卻有自己一套解決問題方式：不會就學，不懂就問，弄清就幹。一年過後，馮亞麗把“鑄造、軋製、人工拉模、拉絲、退火”整個工藝流程摸了個透。此後，她在公司生產管理上越來越得心應手，銅材廠也日漸起色。1996年，為了將銅材廠做的更大，她將廠更名為浙江海亮銅業集團有限公司。
03
高品質、低價格獲得市場認可
但是也就是這一年銅加工行業市場緊縮，而海亮生產的銅管品質卻並不是很好，連續4個月沒有一張訂單。
那段時間，馮亞麗急得滿嘴起泡。她跑到深圳推銷銅管，卻碰了一鼻子灰，“價格貴了800多，合格率還很一般，該幹嘛幹嘛去。”
“既然別人能做到高品質，低價格，海亮為什麼不行？”於是馮亞麗說服弟弟用2500萬改進了銅管生產線，為了保證品質還採用連坐制：品質出了問題，第一責任人首先是車間主任，其次是班組長、最後才是員工。這一下，十幾個車間主任，全都無心在辦公室坐著了，都到生產線上，手把手地帶領工人幹。
為了將價格拉低，馮亞麗將銅管生產中的每一個環節仔細羅列出來，什麼地方可以優化，什麼地方需要補強，什麼地方可以砍掉，弄不懂就請教行業專家，拿不定就到生產車間與技術人員討論。
研究一段時間後，馮亞麗召集十幾個車間主任，集中封閉一個月，將銅管生產中的160多個生產環節重新優化，壓縮成95個。僅此一項，就節省了幾百萬的人工費用。
經過改造之後，海亮銅管的價格比市場報價低了15%，1997年產品達成率從50%提高到了85%，一年之後產品達成率則提高到100%。
而這時市場也迎來轉型，空調產業蓬勃發展，製冷設備和中央空調，需要大量的銅管做配件。但是苦等是找不到訂單的，於是馮亞麗主動找上了同處一城的盾安集團。
她找到盾安的老總，希望他試用海亮的產品並做出保證：如果品質不合格，分文不要。因為抹不開面子，對方象徵性下了5噸銅管的訂單，結果卻發現性能穩定，而且產品價格更低，最重要是後續的服務特別到位，於是第二個訂單就直接變成了40噸。
04
誠信得益一世
雖然盾安肯試用，但這是因為同出一城，但是外地的企業，可是不會這麼給面子的。而且90年代的商場中充斥著各種皮包公司和掮客，企業之間三角債遍地。
於是馮亞麗決定用誠信來打開市場。在廠門口掛出了一個“失信賠償”牌匾，上面寫著：“尊敬的顧客，凡與本公司發生的各種經濟往來，我們保證嚴格按合同約定或口頭承諾的時間支付款項（遇法定節假日順延），否則，我們將按銀行1年存款利率的十倍，賠償給您。”而且還“送貨上門、免費試用”。
這是個風險很高的策略，不過馮亞麗認為，要讓別人認可，自己就應該先拿出“誠信之舉”。效果不久之後顯現，一些從未打過交道的客戶都主動上門尋求合作，海亮的市場份額迅速增長。
1998年，國際金融風暴之下，很多國內同行經營陷入困境，而海亮門口拉貨的車，卻排成了長隊。趁著行業處於低谷之時，馮亞麗又出手收購了多家處於破產邊緣的銅加工生產企業，並用海亮的經營模式，讓這些企業重新煥發活力。
此後，海亮迅速發展，2005年營收突破百億。2008年，浙江海亮股份有限公司（專門賣銅）在深交所上市。但在上市之後，全球金融危機來了，整個銅加工行業陷入低谷，當時海亮70%的產品都是依賴出口，但是歐洲、美國一片蕭條。怕他們賴單和賴錢，於是馮亞麗開始調整市場結構，一方面將銷路轉向國內，另一方面開始重視節能環保。
馮亞麗開始探索銅加工工藝環節的節能減排技術，逐漸開啟了海亮業務版圖多元化的道路。2010年，海亮能源管理有限公司正式成立。專注於節能減排的業務。
而且，馮亞麗還成立了海亮教育集團，投資25億元人民幣，在諸暨本土打造海亮教育園，目前有1萬多名在校生。2015年還在美國納斯達克全球市場掛牌交易，成為國內首家登陸美股的基礎教育全日制學校。
05
更重要的是人的感情
2016年，海亮集團營收超過1500億，擁有境內外上市企業5家，成為業務橫跨銅加工、金屬貿易、基礎教育、節能環保、礦產開發、房地產、股權投資的超大型民營企業集團。
一般的大企業家都是高高在上，但馮亞麗不是。員工都叫她做四姨娘（家中排行老四），因為馮亞麗沒有任何董事長的架子，更像是一個阿姨一樣，處處關心員工，讓人覺得和藹、可親。
而且馮亞麗的手機號碼，很多員工都有。過節時，她總會收到很多員工發來的短信，“祝四姨娘節日快樂！”無論多忙，她都堅持一條條回復：“我好開心額，謝謝你！”
而且榮譽和財富之下，馮亞麗依然保持著非常樸素的生活作風和態度。高中畢業的她曾被媒體譽為“經營管理大師”，有人採訪她經營秘訣，她笑著說：“沒啥奧秘，做企業其實就三點：視野遠一點，做事實一點，對員工好一點。”
《新連鎖新零售》之創新商業模式
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
新連鎖，新零售，全球化，心溝通，心共用，心服務，更多連鎖專業分享請關注，運營人莊美華Wechat：Joan2252
馮亞麗沒學過什麼高深的管理學，但做事風格一向樸實的她，卻有自己一套解決問題方式：不會就學，不懂就問，弄清就幹。一年過後，馮亞麗把“鑄造、軋製、人工拉模、拉絲、退火”整個工藝流程摸了個透。此後，她在公司生產管理上越來越得心應手，銅材廠也日漸起色。1996年，為了將銅材廠做的更大，她將廠更名為浙江海亮銅業集團有限公司。
03
高品質、低價格獲得市場認可
但是也就是這一年銅加工行業市場緊縮，而海亮生產的銅管品質卻並不是很好，連續4個月沒有一張訂單。
那段時間，馮亞麗急得滿嘴起泡。她跑到深圳推銷銅管，卻碰了一鼻子灰，“價格貴了800多，合格率還很一般，該幹嘛幹嘛去。”
“既然別人能做到高品質，低價格，海亮為什麼不行？”於是馮亞麗說服弟弟用2500萬改進了銅管生產線，為了保證品質還採用連坐制：品質出了問題，第一責任人首先是車間主任，其次是班組長、最後才是員工。這一下，十幾個車間主任，全都無心在辦公室坐著了，都到生產線上，手把手地帶領工人幹。
為了將價格拉低，馮亞麗將銅管生產中的每一個環節仔細羅列出來，什麼地方可以優化，什麼地方需要補強，什麼地方可以砍掉，弄不懂就請教行業專家，拿不定就到生產車間與技術人員討論。
研究一段時間後，馮亞麗召集十幾個車間主任，集中封閉一個月，將銅管生產中的160多個生產環節重新優化，壓縮成95個。僅此一項，就節省了幾百萬的人工費用。
經過改造之後，海亮銅管的價格比市場報價低了15%，1997年產品達成率從50%提高到了85%，一年之後產品達成率則提高到100%。
而這時市場也迎來轉型，空調產業蓬勃發展，製冷設備和中央空調，需要大量的銅管做配件。但是苦等是找不到訂單的，於是馮亞麗主動找上了同處一城的盾安集團。
她找到盾安的老總，希望他試用海亮的產品並做出保證：如果品質不合格，分文不要。因為抹不開面子，對方象徵性下了5噸銅管的訂單，結果卻發現性能穩定，而且產品價格更低，最重要是後續的服務特別到位，於是第二個訂單就直接變成了40噸。
04
誠信得益一世
雖然盾安肯試用，但這是因為同出一城，但是外地的企業，可是不會這麼給面子的。而且90年代的商場中充斥著各種皮包公司和掮客，企業之間三角債遍地。
於是馮亞麗決定用誠信來打開市場。在廠門口掛出了一個“失信賠償”牌匾，上面寫著：“尊敬的顧客，凡與本公司發生的各種經濟往來，我們保證嚴格按合同約定或口頭承諾的時間支付款項（遇法定節假日順延），否則，我們將按銀行1年存款利率的十倍，賠償給您。”而且還“送貨上門、免費試用”。
這是個風險很高的策略，不過馮亞麗認為，要讓別人認可，自己就應該先拿出“誠信之舉”。效果不久之後顯現，一些從未打過交道的客戶都主動上門尋求合作，海亮的市場份額迅速增長。
1998年，國際金融風暴之下，很多國內同行經營陷入困境，而海亮門口拉貨的車，卻排成了長隊。趁著行業處於低谷之時，馮亞麗又出手收購了多家處於破產邊緣的銅加工生產企業，並用海亮的經營模式，讓這些企業重新煥發活力。
此後，海亮迅速發展，2005年營收突破百億。2008年，浙江海亮股份有限公司（專門賣銅）在深交所上市。但在上市之後，全球金融危機來了，整個銅加工行業陷入低谷，當時海亮70%的產品都是依賴出口，但是歐洲、美國一片蕭條。怕他們賴單和賴錢，於是馮亞麗開始調整市場結構，一方面將銷路轉向國內，另一方面開始重視節能環保。
馮亞麗開始探索銅加工工藝環節的節能減排技術，逐漸開啟了海亮業務版圖多元化的道路。2010年，海亮能源管理有限公司正式成立。專注於節能減排的業務。
而且，馮亞麗還成立了海亮教育集團，投資25億元人民幣，在諸暨本土打造海亮教育園，目前有1萬多名在校生。2015年還在美國納斯達克全球市場掛牌交易，成為國內首家登陸美股的基礎教育全日制學校。
05
更重要的是人的感情
2016年，海亮集團營收超過1500億，擁有境內外上市企業5家，成為業務橫跨銅加工、金屬貿易、基礎教育、節能環保、礦產開發、房地產、股權投資的超大型民營企業集團。
一般的大企業家都是高高在上，但馮亞麗不是。員工都叫她做四姨娘（家中排行老四），因為馮亞麗沒有任何董事長的架子，更像是一個阿姨一樣，處處關心員工，讓人覺得和藹、可親。
而且馮亞麗的手機號碼，很多員工都有。過節時，她總會收到很多員工發來的短信，“祝四姨娘節日快樂！”無論多忙，她都堅持一條條回復：“我好開心額，謝謝你！”
而且榮譽和財富之下，馮亞麗依然保持著非常樸素的生活作風和態度。高中畢業的她曾被媒體譽為“經營管理大師”，有人採訪她經營秘訣，她笑著說：“沒啥奧秘，做企業其實就三點：視野遠一點，做事實一點，對員工好一點。”
《新連鎖新零售》之創新商業模式
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
新連鎖，新零售，全球化，心溝通，心共用，心服務，更多連鎖專業分享請關注，運營人莊美華Wechat：Joan2252