只有底薪+提成，太OUT了！這種激勵模式員工和老闆都叫好！
文/作者：劉老師
（點擊右上角“+關注”[管理逆襲]頭條號，有乾貨、有資訊、有態度）
導讀：
劉老闆是一家生產製造廠老闆，他最近很煩，他說公司業務部，很一些業務員工作狀態很不好，業績也一般，
業務部門是公司的核心部門，如何讓業務員保持持續的動力去開發客戶，提高業績，對公司來特別重要。
劉老闆的業務員提成機制
點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？1、有的銷售員為了獲得當月的高提成，
2、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。
3、還有不少銷售員因為達不到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，萌生離職念頭。
4、為了達到更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
說明：在設計分配機制上，不要讓員工有漏洞可鑽，
劉老闆為了激勵員工，規定每半年加一次薪的基層上，只要當月業績超出目標的5~10%，就按比例給員工加工資。
一開始，大家都歡呼雀躍，開動力滿滿，但是時間長了，業務員動力也就慢慢減弱了，
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，
1、讓新客戶提成點數高、老客戶提成點數稍低。因為開發新客戶的難度、時間長度都要大於老客戶。
3、銷售提成點數的差異應著眼于產品與客戶，而非員工自身的區別。一名優秀、高級的銷售員必須是通過賣出更多的產品和服務獲得更高的收入，而不是因為等級高、工作時間長獲得比其他銷售員更多的收入。
4、同一產品和服務，應該統一提成比例，而不應該是銷售額越高，就提成比例就越高。表面看上去，是對員工衝刺更高銷售目標的激勵，實際是將目標管理簡單地交給提成點數，而忽視目標激勵的設計。
5、銷售服務與技術服務是不相同的，銷售同一產品或服務提成點數應該相同，但是對同一服務專案而由不同技術人員來完成的，技術人員獲得的提取完全可以不同。例如，同一家理髮店，最好的理髮師可以收人頭100元，而一般的理髮師只收40元。
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。首先我們的薪酬模式必須要解決幾個問題：
1、員工必須有持續收入增長的空間。
2、員工增加的收入，必須來自他創造的結果，而不是以降低企業利潤為代價。
3、員工可以有多種增加收入的管道，而不僅僅是靠銷售收入。
4、員工不能只關注營業額，還要關注企業需要關注的利潤率，成本費用率等。
總的來說，就一句話，要實現給員工加薪卻不加成本的唯一方法，就是讓員工的收入和企業經營效益掛鉤。而企業的經營效益提高，不僅僅要依靠銷售額的增加，也因為人創績效提高，和成本費用的下降而提高。
我們團隊研究了24年薪酬績效管理，建議如下：
KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
說個具體的案例:
前兩年，我帶團隊去一家餐飲企業做輔導，中午就在該餐廳用餐。然後我就發現菜的份量特別大，我們只吃了大概三分之一，於是就和老闆說：“不要那麼大份量，我們就3個人怎麼也吃不完，不要浪費”。老闆說：“好，我和廚房說說。”
第二天，第三天，我發現分量還是很大，不僅我們如此，其他客人也是如此，我大致明白了這家企業不賺錢的原因。
後來我就給這個廚師長，做了薪酬方案！並告訴他新的薪酬績效方案是這樣的：
原來你是固定工資8000元，門店的績效好壞與你的工資都沒有關係，你要想加工資也沒有管道，現在我們將你的薪酬做了全面的改變，讓你每個月都有機會加薪，而且不只一個加薪點，一共有8個加薪點，以後你只要做好這8個加薪點，你就可以自己為自己加薪了。
把他的固定薪酬拿出一定比例，做寬頻薪酬，並按照一定比例分配到各個指標，每個指標，通過資料篩選，選出一個平衡點，在原有平衡點上：
全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發3元；
主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低於平衡點，低出部分按0.5%少發
人創營業額，每多50，獎勵5，每少50，少發3元；
人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發2.5元；
員工流失人數，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發50；
...
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因數！
激勵性薪酬設計的具體操作：1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從資料分析找到平衡點(詳見下文)；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的管道；對於員工，是工資增長的管道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
K指標提取：有了預算還不夠，還要找出各部門各崗位的核心績效指標，要讓每個崗位的員工都有清晰的方向和目標，績效指標就是讓員工知道自己為什麼而做，是方向也是定位，只有保證每一個崗位的成功才能確保企業最終的成功。
常見績效指標庫：
1） 銷售額
2） 成本率
3） 毛利額或毛利率
4） 可控費用率
5） 人創績效
6） 新菜品研發
7） 主推菜銷售額
8） 員工培訓
9） 員工流失率
10）客戶滿意度
11）客戶單價
12）VIP充值
13）VIP新增數
....
每家企業可以根據不同的崗位，不同的情況，來提取指標，記住，指標必須是可以量化的。
有人會問，KSF只適合管理層和一線銷售崗位，二線員工和操作層怎麼辦？
二線操作層適合用，PPV模式模式。所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
舉個例子：前臺文員設計了PPV（產值量化薪酬模式）：
1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網路客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網路產品銷售：按提成機制執行
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
...
好的機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。世界上沒有無用之人，只是有人無用武之地。
二線PPV模式操作，文員也可以年薪十萬
分配機制是一家公司的核心機制，主要靠老闆和中高層來定。老闆和中高層在制定企業分配制度之前，必須明確：
1、什麼是企業價值；
2、誰創造了價值，只有價值的創造者才有權利分享價值；
3、如何評估價值，評價原則反映了企業的價值導向和發展戰略，它決定了企業要求各個價值創造者往哪一方向努力；
4、如何分配價值，兼顧外部公平、內部公平、自我公平。解決了這四個問題，才能真正發揮分配制度的激勵作用。
同樣的人，不同的制度，可以產生不同的文化和氛圍，以及差距巨大的結果。這，就是機制的力量！
老闆不要只加工作，不提工資；只提要求，不提激勵。
我們不怕員工收入不斷增加，怕的是員工的價值沒有得到提高。
搭建好薪酬績效，讓企業的經營結果可以和員工收益捆綁在一起，就可以持續為員工加薪但不加成本，實現共贏的結果！
您有更好的建議和看法？ 歡迎評論、交流（請留下你的足跡）歡迎添加下面小編個人號，保持更緊密交流互動。
個人號｜劉老師（44630 3356）——免費發送激勵機制視頻
職位｜諮詢師
3、銷售提成點數的差異應著眼于產品與客戶，而非員工自身的區別。一名優秀、高級的銷售員必須是通過賣出更多的產品和服務獲得更高的收入，而不是因為等級高、工作時間長獲得比其他銷售員更多的收入。
4、同一產品和服務，應該統一提成比例，而不應該是銷售額越高，就提成比例就越高。表面看上去，是對員工衝刺更高銷售目標的激勵，實際是將目標管理簡單地交給提成點數，而忽視目標激勵的設計。
5、銷售服務與技術服務是不相同的，銷售同一產品或服務提成點數應該相同，但是對同一服務專案而由不同技術人員來完成的，技術人員獲得的提取完全可以不同。例如，同一家理髮店，最好的理髮師可以收人頭100元，而一般的理髮師只收40元。
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。首先我們的薪酬模式必須要解決幾個問題：
1、員工必須有持續收入增長的空間。
2、員工增加的收入，必須來自他創造的結果，而不是以降低企業利潤為代價。
3、員工可以有多種增加收入的管道，而不僅僅是靠銷售收入。
4、員工不能只關注營業額，還要關注企業需要關注的利潤率，成本費用率等。
總的來說，就一句話，要實現給員工加薪卻不加成本的唯一方法，就是讓員工的收入和企業經營效益掛鉤。而企業的經營效益提高，不僅僅要依靠銷售額的增加，也因為人創績效提高，和成本費用的下降而提高。
我們團隊研究了24年薪酬績效管理，建議如下：
KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
說個具體的案例:
前兩年，我帶團隊去一家餐飲企業做輔導，中午就在該餐廳用餐。然後我就發現菜的份量特別大，我們只吃了大概三分之一，於是就和老闆說：“不要那麼大份量，我們就3個人怎麼也吃不完，不要浪費”。老闆說：“好，我和廚房說說。”
第二天，第三天，我發現分量還是很大，不僅我們如此，其他客人也是如此，我大致明白了這家企業不賺錢的原因。
後來我就給這個廚師長，做了薪酬方案！並告訴他新的薪酬績效方案是這樣的：
原來你是固定工資8000元，門店的績效好壞與你的工資都沒有關係，你要想加工資也沒有管道，現在我們將你的薪酬做了全面的改變，讓你每個月都有機會加薪，而且不只一個加薪點，一共有8個加薪點，以後你只要做好這8個加薪點，你就可以自己為自己加薪了。
把他的固定薪酬拿出一定比例，做寬頻薪酬，並按照一定比例分配到各個指標，每個指標，通過資料篩選，選出一個平衡點，在原有平衡點上：
全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發3元；
主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低於平衡點，低出部分按0.5%少發
人創營業額，每多50，獎勵5，每少50，少發3元；
人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發2.5元；
員工流失人數，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發50；
...
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因數！
激勵性薪酬設計的具體操作：1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從資料分析找到平衡點(詳見下文)；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的管道；對於員工，是工資增長的管道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
K指標提取：有了預算還不夠，還要找出各部門各崗位的核心績效指標，要讓每個崗位的員工都有清晰的方向和目標，績效指標就是讓員工知道自己為什麼而做，是方向也是定位，只有保證每一個崗位的成功才能確保企業最終的成功。
常見績效指標庫：
1） 銷售額
2） 成本率
3） 毛利額或毛利率
4） 可控費用率
5） 人創績效
6） 新菜品研發
7） 主推菜銷售額
8） 員工培訓
9） 員工流失率
10）客戶滿意度
11）客戶單價
12）VIP充值
13）VIP新增數
....
每家企業可以根據不同的崗位，不同的情況，來提取指標，記住，指標必須是可以量化的。
有人會問，KSF只適合管理層和一線銷售崗位，二線員工和操作層怎麼辦？
二線操作層適合用，PPV模式模式。所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
舉個例子：前臺文員設計了PPV（產值量化薪酬模式）：
1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網路客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網路產品銷售：按提成機制執行
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
...
好的機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。世界上沒有無用之人，只是有人無用武之地。
二線PPV模式操作，文員也可以年薪十萬
分配機制是一家公司的核心機制，主要靠老闆和中高層來定。老闆和中高層在制定企業分配制度之前，必須明確：
1、什麼是企業價值；
2、誰創造了價值，只有價值的創造者才有權利分享價值；
3、如何評估價值，評價原則反映了企業的價值導向和發展戰略，它決定了企業要求各個價值創造者往哪一方向努力；
4、如何分配價值，兼顧外部公平、內部公平、自我公平。解決了這四個問題，才能真正發揮分配制度的激勵作用。
同樣的人，不同的制度，可以產生不同的文化和氛圍，以及差距巨大的結果。這，就是機制的力量！
老闆不要只加工作，不提工資；只提要求，不提激勵。
我們不怕員工收入不斷增加，怕的是員工的價值沒有得到提高。
搭建好薪酬績效，讓企業的經營結果可以和員工收益捆綁在一起，就可以持續為員工加薪但不加成本，實現共贏的結果！
您有更好的建議和看法？ 歡迎評論、交流（請留下你的足跡）歡迎添加下面小編個人號，保持更緊密交流互動。
個人號｜劉老師（44630 3356）——免費發送激勵機制視頻
職位｜諮詢師