這些企業贏在了起跑線上，只因它們來自“未來”

借助漸進式發展模式，我們無法實現階躍式發展；因此，

我們需要轉換思維、改變方法。

——環球銀行客戶CEO

2008年，馬雲曾經說過這樣一句豪言：“銀行業自身需要改革；如果銀行業不改變，那麼就由我們來改變銀行”。4年後，餘額寶橫空出世；9年後，移動支付正從中國蔓延到世界，人們的消費習慣發生了翻天覆地的變化。

回顧1999年馬雲創立阿裡巴巴網站時，其定位為連接中國製造商與海外買家的B2B門戶網站。如今，阿裡巴巴不僅僅是一家非常成功的電子商務公司，

可以通過門戶網站提供C2C、B2B以及B2C銷售服務，而且還是數位媒體和娛樂、電子支付服務、購物搜尋引擎以及以資料為中心的雲計算服務的主要供應商。

阿裡巴巴迄今取得的成功建立在馬雲對公司第三視野的理解之上。

什麼是第三視野？

簡單來說，可以把一家公司的經營模式分為三個階段：

• 當前的預算週期就是第一視野

（1st Horizon）；

• 下一個計畫週期就是第二視野

（2nd Horizon）；

• 未來的計畫週期就是第三視野

（3rd Horizon）。

因此，我們認為一家公司需要從‘三層視野’來審視自身的人才經營模式。

從人才的角度來看，我們面臨的挑戰是：過往的成功經歷能否保證團隊在未來取得成功？

對於大多數公司來說，目前大部分精力都集中在當前計畫週期上，即第一視野：參照當前計畫衡量業務發展情形，制定出目標和預算，通過運營提升核心競爭力。第一視野的發展勢頭至關重要，

能夠形成推動組織向前發展的“動力”。大多數高管會將72%的時間和精力投注在當前計畫週期的問題、挑戰和機遇上。

另外22%的時間和精力，高管會將其放在策劃和管理活動方面，希望借此在下一週期，即第二視野實現更為理想的業績和效益。例如，下一代產品、供應鏈重構、開拓新市場、尋找收購目標、變革企業文化等。

領導者只會把剩餘6%-10%的時間和精力放在第三視野上，

更不用說頂級團隊了。然而，對於任何一家追求高市盈率的公司來說，公司價值的70%以上都與其在第三視野的預期業績相關聯。

如何抓住第三視野？

特斯拉就是一個很好的例子，雖然特斯目前尚未盈利，但其估值卻高於擁有108年歷史的通用汽車公司（GM），因而成為美國最具價值的汽車製造商。如果特斯拉能夠在2019年實現預期盈利，則其當前估值相當於80倍市盈率；相較而言，

儘管通用汽車目前運營良好，但其市盈率卻只徘徊在7左右。

一個擁有前瞻性思維領導團隊的公司專注於第三視野的各項問題與可能，因而公司估值遠高於其競爭對手。特斯拉目前正奮鬥於第一視野，其既未達成業績目標，也無法按時生產足夠的汽車；但是在追求第三視野的過程中，它將自然而然地解決第一視野中出現的問題。

對於那些有意在第三視野致勝的公司，其領導者和團隊所採取的行動和組織方式不同於那些基於過去和現在展望未來的公司。前者根據未來規劃現在，後者根據現在預測未來。

例如在對人才的招募方面，根據現在預測未來的公司考慮的是目前我們的領導人才具備怎樣的素養？我們當前的領導團隊組成能否滿足未來的業務發展需求？

但根據未來規劃現在的公司思考的則是：要想在未來取得成功，我們的領導人才需要具備什麼樣的技能和思維？縮小當前缺口的最佳方法是什麼，培養人才還是招募人才？我們應如何引入新的想法？

因此，那些根據未來規劃現在的公司之所以能夠取得成功，是因為他們清楚自己的目標，並且知道如何最有效地利用優秀人才。

要想實現最佳績效並激勵員工與利益相關者，公司可以制定好戰略與組織優先事項的框架。一旦對第三視野有了清晰的認識，公司需要動員“適當”的團隊將業務從第一視野轉移至第三視野。第二視野屬於過渡階段，也是大多數公司需要做出重大變革的階段。

如今的公司領導者需要捫心自問：

• 我們目前正處於哪個視野？

• 我們針對第三視野制定了什麼樣的計畫？

• 我們該如何實現該計畫？

• 誰將引領我們一路前行？