滴滴的產品經理體系如何建成？這是一份來自俞軍的純乾貨分享
這兩年，隨著移動互聯網的發展日臻成熟，產品形態越來越少突破性的創新。在互聯網公司裡，市場、品牌和運營的地位越來越重要。但對一家真正成功甚至偉大的互聯網公司來說，
俞軍，中國互聯網最早的產品經理之一，前百度產品副總裁，人稱“貼吧之父”。一年多前，他加入了滴滴，擔任顧問。現在，他是滴滴的產品高級副總裁。
作為中國互聯網許多產品經理的偶像，俞軍的“產品方法論”一直為後輩推崇，
今天筆者摘取了曾經俞軍接受採訪時的一段回答，希望可以與大家分享滴滴建立自己的產品經理體系的經驗。
滴滴怎麼建設產品經理體系？
俞軍：大概是三個方向。
1） 內部的培訓和成長。
大一點的公司內部往往都有從低階中階到高階的各種培訓，鼓勵他們自己去總結寫作方法論，跟外部交流，內部的各種案例複盤，這些例行常規的制度，逐漸建立起來。
2）我們的職級體系，比較有意思。
我們現在新人職級是 D5，但是一般一年以後沒被淘汰的話就是 D6。這個什麼意思呢？就是新人第一年反正不用比職級吧，
我覺得這樣的體系能把大量時間省下來。有些公司的經驗教訓是，太多人把太多心思花在如何升職上。那我們這麼設計就是說，你前三四年都不用想升職這個事。就算三四年以後你想這個，
那個沒用的，雖然滴滴一行一行的規則也有，跟有些公司相似，但我們這邊的評審機制本質上是一個大眾評審團。比如說你要申請 D7，那就湊六七個 D8 過來評審，你講完以後他們也會有細項寫下來。
但是最後最關鍵的是讓評審團來評審：我覺得他是 D7 還是 D6，然後在 D7 的多少百分位。
然後把大家的評審結果綜合起來一看，他是 D 幾的多少分位。基本上我們產品委員會不怎麼干涉大眾評審團的結果，其實這個評級相當於大家的一個公投。
而且因為我們這個團隊還不太大，整個公司一共三百個 PM，所以互相的工作多少還有一點瞭解和交集，這樣你真的不用費什麼心思在評審升職，還是得平時工作做好，大家自然多半都能感受到。
所以我覺得我們這個職級體系，是幫大家省時間。大家只要做好工作就行，不用想太多。所謂的跟百度阿裡對標也不是完全對標，只是錢能對標，只是一開始大致按這個來的，但是後來因為也一年多了，根據各自情況也有一些變化。
3）產品理念，產品基因。
我希望幫助滴滴有三方面的價值。一是用戶價值理念。其實滴滴的價值觀裡面第一條就是創造用戶價值，它不能保證你成功，但是所有成功的大公司，這是一個基本的點，沒有這一點就算成功了也做不長。所以我覺得一個是用戶價值理念不斷強化。這不是我給滴滴帶來的，但是我希望這一點不斷加強。
第二可能特別一點，宣導產品經理的 ownership 的理念。你是這個產品的主人，你要把它當作自己的。從全域的角度看，什麼時候該做妥協，什麼時候該做權衡。而不是說我只代表用戶，只代表我這個業務，或者只代表我目前這個層級，這都是不對的。你就是這個業務的主人，你怎樣考慮站在長期發展和各方面的均衡。這個理念可能就不是每個公司都在推行的。
第三是崇尚人才的理念。我會不斷地跟那些核心骨幹的 PM 說，你未來兩三年主成就是取決於你手下的、你招進來的人的水準，是他們的成長速度，而不是取決於你自己多能幹。強調到現在，大家應該都能感覺到變化，會特別在意能否招一個 A 類人才，總想著什麼時候該多招一個A類人才。就是一種重視人才的理念。
除了領導者、核心的骨幹 PM，其他有些 PM 可能會想，厲害的人來會不會跟我競爭。那我一般會去說，我們每個人的產能，不光是取決於你自己的能力，更大範圍是受限於你周圍人的能力。如果你周圍人的能力強，你的個人產能就會增加，如果其他人都是 A 類，哪怕你自己是 B 類，你的個人產能也會很強。包括研發、運營，你這個公司其他人的能力高低，也會影響你。
實際上，A 類人才的比例逐漸提高的時候，你會發現產品文化、產品氛圍會很明顯地提升。如果你這個團隊裡只有一個 A 類，那氛圍可能會受其他人影響；但是變成三個A類的時候，你會發現不一樣。如果四個五個，其他人喜歡產品的熱情都會激發出來。
我並不是只想招 A 類，我覺得 B 類的進來，只要對產品有熱情，我也都是很喜歡的。你會發現他的產品成果，和那些 A 類潛力但是產品熱情低的，比起來是 B+的人，可能更好。有熱情和沒熱情，這一點很重要。其實無所謂 A 還是 B，只要有產品熱情，產品熱情是可以通過文化來激發的，激發了以後大家都會成長更快。基本上 D7 以上的 PM 我都會面試，只要幾句話就能知道，他是一個職業經理人，把這個當成一份普通工作還是真的喜歡產品。
整個公司一共三百個 PM，所以互相的工作多少還有一點瞭解和交集，這樣你真的不用費什麼心思在評審升職，還是得平時工作做好，大家自然多半都能感受到。所以我覺得我們這個職級體系，是幫大家省時間。大家只要做好工作就行，不用想太多。所謂的跟百度阿裡對標也不是完全對標，只是錢能對標，只是一開始大致按這個來的，但是後來因為也一年多了，根據各自情況也有一些變化。
3）產品理念，產品基因。
我希望幫助滴滴有三方面的價值。一是用戶價值理念。其實滴滴的價值觀裡面第一條就是創造用戶價值，它不能保證你成功，但是所有成功的大公司，這是一個基本的點，沒有這一點就算成功了也做不長。所以我覺得一個是用戶價值理念不斷強化。這不是我給滴滴帶來的，但是我希望這一點不斷加強。
第二可能特別一點，宣導產品經理的 ownership 的理念。你是這個產品的主人，你要把它當作自己的。從全域的角度看，什麼時候該做妥協，什麼時候該做權衡。而不是說我只代表用戶，只代表我這個業務，或者只代表我目前這個層級，這都是不對的。你就是這個業務的主人，你怎樣考慮站在長期發展和各方面的均衡。這個理念可能就不是每個公司都在推行的。
第三是崇尚人才的理念。我會不斷地跟那些核心骨幹的 PM 說，你未來兩三年主成就是取決於你手下的、你招進來的人的水準，是他們的成長速度，而不是取決於你自己多能幹。強調到現在，大家應該都能感覺到變化，會特別在意能否招一個 A 類人才，總想著什麼時候該多招一個A類人才。就是一種重視人才的理念。
除了領導者、核心的骨幹 PM，其他有些 PM 可能會想，厲害的人來會不會跟我競爭。那我一般會去說，我們每個人的產能，不光是取決於你自己的能力，更大範圍是受限於你周圍人的能力。如果你周圍人的能力強，你的個人產能就會增加，如果其他人都是 A 類，哪怕你自己是 B 類，你的個人產能也會很強。包括研發、運營，你這個公司其他人的能力高低，也會影響你。
實際上，A 類人才的比例逐漸提高的時候，你會發現產品文化、產品氛圍會很明顯地提升。如果你這個團隊裡只有一個 A 類，那氛圍可能會受其他人影響；但是變成三個A類的時候，你會發現不一樣。如果四個五個，其他人喜歡產品的熱情都會激發出來。
我並不是只想招 A 類，我覺得 B 類的進來，只要對產品有熱情，我也都是很喜歡的。你會發現他的產品成果，和那些 A 類潛力但是產品熱情低的，比起來是 B+的人，可能更好。有熱情和沒熱情，這一點很重要。其實無所謂 A 還是 B，只要有產品熱情，產品熱情是可以通過文化來激發的，激發了以後大家都會成長更快。基本上 D7 以上的 PM 我都會面試，只要幾句話就能知道，他是一個職業經理人，把這個當成一份普通工作還是真的喜歡產品。