快消品B2B模式將重新洗牌，9種企業將會出局，其中有你嗎
圖片來自“123rf.com.cn”
快消品B2B模式作為一個新生事物，目前正在快速發展。
快消品B2B模式是以改變、提升快消品供應鏈效率為出發點，因此，首先必須設計符合快消品行業特點的商業模式，然後圍繞減少環節、降低成本、提高效率，搭建合理的業務流程。
快消品B2B首先必須搞明白的是：他是一個快消品模式，
首先，快消品是面對消費者的，真正決定快消品市場表現得是消費者，最終的重點並不在B端。因此面向消費者的產品、行銷是快消品制勝的關鍵;
其次，更多的SKU，
第三，必須保持產品在終端的良好變現，通過鋪貨、陳列、促銷等手段，保持品牌在終端的形象;
第四，由於海量的商品，和有限的終端資源之間的矛盾，廠家、經銷商與終端之間的溝通就非常重要;
第五，由於終端市場競爭激烈的需要，廠家、經銷商要針對不同的市場、客戶組合不同的產品和行銷策略;
第六，
第七，廠家對管道商的要求是能夠做市場，能夠承擔市場覆蓋、深度分銷、有效終端運作的管道商;
第八，在商品極大豐富的環境下，終端零售店不缺商品，缺的是有良好市場操作思路的商品，不會做商品很難有一個好的市場結果;
第九，終端零售店關注的是一站式的供應商、關注的是補貨效率、關注的是服務效率;
第十，廠家進入一個市場，期望的結果是完整的市場覆蓋，有效的深度分銷，完整的市場體系;
因此，快消品B2B在其設計自己的商業模式時，必須要充分瞭解、完整體現、充分滿足快消品行業的這些特點。
根據我對快消品B2B行業的觀察、分析，行業必將重新洗牌，只有重新洗牌才會健康發展。
分析以下的B2B平臺企業將會出局1、不深度切入終端的所謂“輕模式”
目前，幾乎所有的B2B企業都試圖找到一條既省錢、又省力、又能快速發展“捷徑”，也就大都選擇的輕模式的發展方式，但深入分析，在目前的市場環境下，快消品B2B的輕模式，很難走得通。
目前，快消品B2B企業是以一個打劫者的身份出現的。也就是目前的傳統管道在正常運營的基礎上，我們試圖替代傳統的經銷商。
但是必須要清醒看到的是，目前的管道是穩定的，經銷商模式是廠家三十多年努力打造的一種管道模式，經銷商與終端KA也好，小店也好，經過多年的磨合，已基本形成了通暢的業務合作，B2B只是想以一種手段的變化取代經銷商，憑什麼?商品資源不具備，終端的合作沒有建立，還想以一種輕的模式，就想把市場據為己有，感覺這是非常難做到的事。
如果僅憑一個平臺，一個技術就如此簡單的把市場顛覆過來，可能嗎?不要太小看經銷商的價值，為什麼目前絕大多數的廠家依然依靠經銷商模式，因為經銷商除了物流、打款外，他還會做生意，幾十年積累的生意經，還是非常有價值的。熟悉當地市場、熟悉社會關係、多年積累的小店客情資源等。
因此分析，B2B的發展，只能是“重模式”，對誰重?只能是瞄準終端小店重模式。B2B的發展，最終看你是否真正掌控終端資源，如果你不能真正掌控終端資源，你就不會產生出你的市場價值。
所以，B2B必須深度切入小店的經營，目前階段，關鍵是要根據小店的關注點、問題點、痛點，實實在在的幫助小店解決問題，通過價值作用的體現，與小店建立信任、依靠、依存的合作關係。
在目前的快消品市場環境下，商品不是最主要的資源，終端才是B2B市場的發展的最主要資源。只有建立起了一個價值的市場網路，你才會形成一個有價值的體系。廠家才會尋求與你的合作，你的經營才會步入有價值的良性迴圈。
2、沒有效率的
關於效率問題，一定不能簡單理解為，借助互聯網就可以解決效率問題，這樣的認識是錯誤的。
效率的問題最主要的是商業模式的效率。也就是你所設計的商業模式是不是一種新的商業模式，他是否針對目前的商業模式存在的問題，進行了相應的變革與改良。
目前，總體看大部分的B2B商業模式，只是簡單的把線下的經銷商模式互聯網化，只實現線下經銷商業務模式的翻版，並沒有解決或者改良目前線下經銷商模式的問題。所以這樣的模式並沒有解決效率問題。
目前線下經銷商模式存在的主要問題是經銷商與小店之間連結過於簡單，連結內容簡單、連結手段簡單，由此導致在實際的業務合作中的效率問題。
效率問題更多體現的是流程模式的效率。由於快消品本身的複雜性，廠家訴求點的不同，廠家在不同時期操作市場的出發點的不同，因此，B2B業務流程模式，必須要滿足基本的進銷存需要，滿足不同品類的管理的需要，滿足不同廠家對市場管理的需要。只有在流程模式上能夠滿足更多的業務需求，才能解決不同客戶的要求，才能解決真正的業務效率問題。如果流程模式設計有問題、有缺陷，就根本談不上效率問題。
同時，更需要清楚的是，對2B來講，更多的效率問題解決，是要靠與小店溝通，只有解決好與小店店主的溝通問題，才能真正提升效率。
3、不關注廠家、終端需求的
新的商業模式，要想順利進入穩定成熟的市場環境，必須以准確切入客戶痛點為入口。2B模式要想快速進入快消品市場，必須準確把握廠家、終端小店、消費者的需求。
對快消品廠家來講，特別關注的是要構建一個穩定的、深度覆蓋的、全覆蓋的、有價值的、有良好產出的市場網路。最近，我在和東鵬特飲華北大區總監溝通交流時，特別追問：廠家的關注點是什麼?王總監告訴我，第一是穩定的市場體系，第二是穩定的業務團隊，第三才是銷量。廠家特別關注的是穩定的市場，他不注重一時的銷量，因為這樣的銷量是不可持續的，是不利於品牌建設、管道維護、團隊管理、連續生產的。特別是大品牌，更加注重市場體系的建設，非常看重市場體系的建設。所以目前的一些2B企業亂打市場的做法，是完全錯誤的，通過價格補貼去打市場是毫無價值的。
對小店來講，他的需求也不僅僅在商品上。近期新經銷組織的針對小店需求調研顯示，小店對2B企業的期望，商品供應只占20%左右的權重，更多的期望是能夠提供作店指導、指導品類管理、指導組織促銷、指導資料分析等需求。因為這是擺在小店面前非常現實的問題。他們需要有關供應商能夠真正幫助他們解決經營與管理能力的提升問題。這對2B企業來講也是非常現實的需要重點解決好的問題。如果小店的經營困境不能解決，繼續業績下滑，這樣的市場網路體系建立起來，也不會產生好的市場價值。
4、不扎扎實實做市場的
多年的快消品市場經驗告訴我們，管道商做市場沒有捷徑可以走，靠的就是實實在在的市場覆蓋，靠的就是扎扎實實終端基本功。如果沒有一個完整的市場覆蓋，就不可能形成一個完整的市場體系，如果不能有終端鋪貨、陳列、促銷的嚴謹的基本功，也不會產生一個有價值的市場體系。這些年，一些品牌企業包括一些優秀的經銷商，非常注重這種基本功的鍛煉，譬如可口、寶潔對終端市場操作總結了很多的操作流程、標準、方法，投入了巨大的精力打造終端市場，為維護好終端市場，組建了非常龐大的行銷團隊，一個年銷售規模幾十億的品牌企業，僅廠家的業務團隊就達幾千人，這還不包括經銷商的業務團隊。僅廠家為了加強業務團隊的管理就是下了一番苦功的。
對市場覆蓋來講，主要靠深度拜訪，目前看，經銷商的客戶就是靠廠家、經銷商的業務人員去一家一家拜訪出來的。只有更多的更深的深度拜訪，才能形成有效的市場覆蓋。
在眾多的品牌廠家、與有限的終端資源矛盾巨大的環境下，廠家產品在終端市場表現就顯得十分重要。不論是更多的鋪貨率、還是更好的陳列展示、還是有效的促銷，都在考驗廠家和經銷商的業務人員。因為他們十分清楚，如果沒有良好的終端表現，就不會產生好的終端業績產出。只有嚴格、扎實的終端工作到位，才會實現良好的終端產出。
所以，B2B企業要清醒，要想實現健康發展，必須要靠扎扎實實的做市場的基本功。如果基本功不到位，可能一段時間，也可能實現一定的銷售增長，但終將難以長久。
對廠家來講，對小店來講，他也會特別注意你的做市場的表現，他特別期望的是一個會做市場、能夠扎扎實實做市場、能夠實實在在做市場的管道商，如果你不具備這些條件，廠家、小店都不會選擇你。
5、業務流程模式有缺陷的
因為快消品產品複雜、廠家複雜、市場複雜，目前的快消品實際業務流程中，涵蓋了眾多的業務模式，業務流程必須滿足廠家、終端的共性需求，還要滿足更多的不同的個性需求;既能支援基本業務需要，又能滿足支援促銷等特殊業務需要。
僅從促銷快消品促銷形式來講，就非常複雜，不下有幾百種，許多促銷都會涉及商品的處理。如果不能滿足其實際的需要，就不會有廠家選擇與你合作。必須清楚，促銷是快消品經營的一個常態，沒有不做促銷的快消品。
然而，據瞭解目前有的平臺的業務模式設計存在問題，據有關熟悉情況的人士介紹，***下的業務流程居然沒有銷貨退回菜單，真是難以想像。快消品業務永遠不會不產生銷貨退回，如果你沒有設計這一功能表，如何支援實際業務需要?
流程一定要設計合理，必須能夠支援實際業務的各種需要，並且能夠有前瞻性，能夠滿足一段時間的業務發展需要。
6、行銷亂打的
目前有不少的2B企業行銷亂打，嚴重不瞭解快消品B端行銷的基本規律。
眾多的2B企業特別是大企業，居然把對C端的促銷方式移到B端，居然搞起價格補貼來打價格戰。這完全是作死的打法。
必須要清楚：對B端的玩法與對C端的玩法是完全不同的。對B端的玩法是要做市場，對C端可以使用特價的方法去吸引顧客，對B端你還是用特價的方法那就是完全錯誤的。做B端那是在做業務，你與小店之間是業務關係，是合作關係，是要談的，是要有合作目標的，是要如何確定一起努力去做市場的。因為你與小店之間都賣家，你們必須服務好共同的客戶----顧客。所以你與小店之間必須要有一個階段的目標，必須要有一個共同的目標，小店賣的好可以有一個激勵，但絕對不能亂打特價。所以講與小店之間進行補貼的辦法打特價是完全錯誤的。
你必須要明白：對做B端來講，特價永遠不會培養起你的忠誠客戶。
你還要清楚：你賣的便宜，小店也可能賣的便宜，最終的結果可能產生的結果是把整個的市場秩序、價格體系完全搞亂。這就是更可怕的事情了。
所以做B端，行銷絕對不亂打，必須要明白做B端的市場玩法。
7、資本左右的
資本是個好東西，但資本的玩法與快消品做市場的玩法是完全不一致的。資本是急功近利的，有些時候他缺乏做市場的耐心，他更多的期望一夜暴富。
但做市場不能有這個思想。做快消品靠的就是基本功，靠的就是扎扎實實，靠的就是實實在在。如果按資本的玩法搞快消品的B2B是行不通的。
8、只懂技術的
目前也有不少技術出身的B2BCEO。當然技術出身，還具有相當的商業天才也不少見，如馬雲老師。
但是技術出身的玩B2B，一定要按照商業邏輯來思維，安快消品邏輯來思維。如果還是按照技術邏輯來思維，來佈局市場很難走通。
9、不到C的
從消費的變化、快消品市場的變化，特別是當前新零售變革的趨勢來看，未來到C將是主要的方向。目前還有相當多的B2B企業，只是做到B端，沒有打通C端。存在嚴重的設計缺陷。
一是必須要設計B2B自己到C端的問題，既然已經整合了供應鏈，自己到C是必然的選擇，也是效率最高的選擇。
二是必須要考慮支持小店到C的設計。目前已經是到家模式與到店模式並存的零售時期，到家已經佔有一定的比率。未來到家模式必將會獲得更進一步的發展。所以必須要支援小店的到家模式的發展。
分析以下的B2B平臺企業將會出局1、不深度切入終端的所謂“輕模式”
目前，幾乎所有的B2B企業都試圖找到一條既省錢、又省力、又能快速發展“捷徑”，也就大都選擇的輕模式的發展方式，但深入分析，在目前的市場環境下，快消品B2B的輕模式，很難走得通。
目前，快消品B2B企業是以一個打劫者的身份出現的。也就是目前的傳統管道在正常運營的基礎上，我們試圖替代傳統的經銷商。
但是必須要清醒看到的是，目前的管道是穩定的，經銷商模式是廠家三十多年努力打造的一種管道模式，經銷商與終端KA也好，小店也好，經過多年的磨合，已基本形成了通暢的業務合作，B2B只是想以一種手段的變化取代經銷商，憑什麼?商品資源不具備，終端的合作沒有建立，還想以一種輕的模式，就想把市場據為己有，感覺這是非常難做到的事。
如果僅憑一個平臺，一個技術就如此簡單的把市場顛覆過來，可能嗎?不要太小看經銷商的價值，為什麼目前絕大多數的廠家依然依靠經銷商模式，因為經銷商除了物流、打款外，他還會做生意，幾十年積累的生意經，還是非常有價值的。熟悉當地市場、熟悉社會關係、多年積累的小店客情資源等。
因此分析，B2B的發展，只能是“重模式”，對誰重?只能是瞄準終端小店重模式。B2B的發展，最終看你是否真正掌控終端資源，如果你不能真正掌控終端資源，你就不會產生出你的市場價值。
所以，B2B必須深度切入小店的經營，目前階段，關鍵是要根據小店的關注點、問題點、痛點，實實在在的幫助小店解決問題，通過價值作用的體現，與小店建立信任、依靠、依存的合作關係。
在目前的快消品市場環境下，商品不是最主要的資源，終端才是B2B市場的發展的最主要資源。只有建立起了一個價值的市場網路，你才會形成一個有價值的體系。廠家才會尋求與你的合作，你的經營才會步入有價值的良性迴圈。
2、沒有效率的
關於效率問題，一定不能簡單理解為，借助互聯網就可以解決效率問題，這樣的認識是錯誤的。
效率的問題最主要的是商業模式的效率。也就是你所設計的商業模式是不是一種新的商業模式，他是否針對目前的商業模式存在的問題，進行了相應的變革與改良。
目前，總體看大部分的B2B商業模式，只是簡單的把線下的經銷商模式互聯網化，只實現線下經銷商業務模式的翻版，並沒有解決或者改良目前線下經銷商模式的問題。所以這樣的模式並沒有解決效率問題。
目前線下經銷商模式存在的主要問題是經銷商與小店之間連結過於簡單，連結內容簡單、連結手段簡單，由此導致在實際的業務合作中的效率問題。
效率問題更多體現的是流程模式的效率。由於快消品本身的複雜性，廠家訴求點的不同，廠家在不同時期操作市場的出發點的不同，因此，B2B業務流程模式，必須要滿足基本的進銷存需要，滿足不同品類的管理的需要，滿足不同廠家對市場管理的需要。只有在流程模式上能夠滿足更多的業務需求，才能解決不同客戶的要求，才能解決真正的業務效率問題。如果流程模式設計有問題、有缺陷，就根本談不上效率問題。
同時，更需要清楚的是，對2B來講，更多的效率問題解決，是要靠與小店溝通，只有解決好與小店店主的溝通問題，才能真正提升效率。
3、不關注廠家、終端需求的
新的商業模式，要想順利進入穩定成熟的市場環境，必須以准確切入客戶痛點為入口。2B模式要想快速進入快消品市場，必須準確把握廠家、終端小店、消費者的需求。
對快消品廠家來講，特別關注的是要構建一個穩定的、深度覆蓋的、全覆蓋的、有價值的、有良好產出的市場網路。最近，我在和東鵬特飲華北大區總監溝通交流時，特別追問：廠家的關注點是什麼?王總監告訴我，第一是穩定的市場體系，第二是穩定的業務團隊，第三才是銷量。廠家特別關注的是穩定的市場，他不注重一時的銷量，因為這樣的銷量是不可持續的，是不利於品牌建設、管道維護、團隊管理、連續生產的。特別是大品牌，更加注重市場體系的建設，非常看重市場體系的建設。所以目前的一些2B企業亂打市場的做法，是完全錯誤的，通過價格補貼去打市場是毫無價值的。
對小店來講，他的需求也不僅僅在商品上。近期新經銷組織的針對小店需求調研顯示，小店對2B企業的期望，商品供應只占20%左右的權重，更多的期望是能夠提供作店指導、指導品類管理、指導組織促銷、指導資料分析等需求。因為這是擺在小店面前非常現實的問題。他們需要有關供應商能夠真正幫助他們解決經營與管理能力的提升問題。這對2B企業來講也是非常現實的需要重點解決好的問題。如果小店的經營困境不能解決，繼續業績下滑，這樣的市場網路體系建立起來，也不會產生好的市場價值。
4、不扎扎實實做市場的
多年的快消品市場經驗告訴我們，管道商做市場沒有捷徑可以走，靠的就是實實在在的市場覆蓋，靠的就是扎扎實實終端基本功。如果沒有一個完整的市場覆蓋，就不可能形成一個完整的市場體系，如果不能有終端鋪貨、陳列、促銷的嚴謹的基本功，也不會產生一個有價值的市場體系。這些年，一些品牌企業包括一些優秀的經銷商，非常注重這種基本功的鍛煉，譬如可口、寶潔對終端市場操作總結了很多的操作流程、標準、方法，投入了巨大的精力打造終端市場，為維護好終端市場，組建了非常龐大的行銷團隊，一個年銷售規模幾十億的品牌企業，僅廠家的業務團隊就達幾千人，這還不包括經銷商的業務團隊。僅廠家為了加強業務團隊的管理就是下了一番苦功的。
對市場覆蓋來講，主要靠深度拜訪，目前看，經銷商的客戶就是靠廠家、經銷商的業務人員去一家一家拜訪出來的。只有更多的更深的深度拜訪，才能形成有效的市場覆蓋。
在眾多的品牌廠家、與有限的終端資源矛盾巨大的環境下，廠家產品在終端市場表現就顯得十分重要。不論是更多的鋪貨率、還是更好的陳列展示、還是有效的促銷，都在考驗廠家和經銷商的業務人員。因為他們十分清楚，如果沒有良好的終端表現，就不會產生好的終端業績產出。只有嚴格、扎實的終端工作到位，才會實現良好的終端產出。
所以，B2B企業要清醒，要想實現健康發展，必須要靠扎扎實實的做市場的基本功。如果基本功不到位，可能一段時間，也可能實現一定的銷售增長，但終將難以長久。
對廠家來講，對小店來講，他也會特別注意你的做市場的表現，他特別期望的是一個會做市場、能夠扎扎實實做市場、能夠實實在在做市場的管道商，如果你不具備這些條件，廠家、小店都不會選擇你。
5、業務流程模式有缺陷的
因為快消品產品複雜、廠家複雜、市場複雜，目前的快消品實際業務流程中，涵蓋了眾多的業務模式，業務流程必須滿足廠家、終端的共性需求，還要滿足更多的不同的個性需求;既能支援基本業務需要，又能滿足支援促銷等特殊業務需要。
僅從促銷快消品促銷形式來講，就非常複雜，不下有幾百種，許多促銷都會涉及商品的處理。如果不能滿足其實際的需要，就不會有廠家選擇與你合作。必須清楚，促銷是快消品經營的一個常態，沒有不做促銷的快消品。
然而，據瞭解目前有的平臺的業務模式設計存在問題，據有關熟悉情況的人士介紹，***下的業務流程居然沒有銷貨退回菜單，真是難以想像。快消品業務永遠不會不產生銷貨退回，如果你沒有設計這一功能表，如何支援實際業務需要?
流程一定要設計合理，必須能夠支援實際業務的各種需要，並且能夠有前瞻性，能夠滿足一段時間的業務發展需要。
6、行銷亂打的
目前有不少的2B企業行銷亂打，嚴重不瞭解快消品B端行銷的基本規律。
眾多的2B企業特別是大企業，居然把對C端的促銷方式移到B端，居然搞起價格補貼來打價格戰。這完全是作死的打法。
必須要清楚：對B端的玩法與對C端的玩法是完全不同的。對B端的玩法是要做市場，對C端可以使用特價的方法去吸引顧客，對B端你還是用特價的方法那就是完全錯誤的。做B端那是在做業務，你與小店之間是業務關係，是合作關係，是要談的，是要有合作目標的，是要如何確定一起努力去做市場的。因為你與小店之間都賣家，你們必須服務好共同的客戶----顧客。所以你與小店之間必須要有一個階段的目標，必須要有一個共同的目標，小店賣的好可以有一個激勵，但絕對不能亂打特價。所以講與小店之間進行補貼的辦法打特價是完全錯誤的。
你必須要明白：對做B端來講，特價永遠不會培養起你的忠誠客戶。
你還要清楚：你賣的便宜，小店也可能賣的便宜，最終的結果可能產生的結果是把整個的市場秩序、價格體系完全搞亂。這就是更可怕的事情了。
所以做B端，行銷絕對不亂打，必須要明白做B端的市場玩法。
7、資本左右的
資本是個好東西，但資本的玩法與快消品做市場的玩法是完全不一致的。資本是急功近利的，有些時候他缺乏做市場的耐心，他更多的期望一夜暴富。
但做市場不能有這個思想。做快消品靠的就是基本功，靠的就是扎扎實實，靠的就是實實在在。如果按資本的玩法搞快消品的B2B是行不通的。
8、只懂技術的
目前也有不少技術出身的B2BCEO。當然技術出身，還具有相當的商業天才也不少見，如馬雲老師。
但是技術出身的玩B2B，一定要按照商業邏輯來思維，安快消品邏輯來思維。如果還是按照技術邏輯來思維，來佈局市場很難走通。
9、不到C的
從消費的變化、快消品市場的變化，特別是當前新零售變革的趨勢來看，未來到C將是主要的方向。目前還有相當多的B2B企業，只是做到B端，沒有打通C端。存在嚴重的設計缺陷。
一是必須要設計B2B自己到C端的問題，既然已經整合了供應鏈，自己到C是必然的選擇，也是效率最高的選擇。
二是必須要考慮支持小店到C的設計。目前已經是到家模式與到店模式並存的零售時期，到家已經佔有一定的比率。未來到家模式必將會獲得更進一步的發展。所以必須要支援小店的到家模式的發展。