HRD談績效之11：巧妙設計績效考核的週期，避免把績效考死了
為了激勵員工，某機械設備有限公司決定在公司內部實施績效管理。
三個月後，員工積極性未見提高，反而原先表現積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關係也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……
公司的總經理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什麼我的“月度績效考核”取不到一個好的效果，
其實，績效考核只是績效管理的一個環節，只對前期工作總結和結果進行評價，遠非績效管理的全部。有的企業企圖用績效考核綁住員工，當成控制下屬的殺手鐧，並與員工每個月的月度獎金掛鉤，認為員工的工作積極性在利益的驅動下一定能上去。一些管理者也認為手上有了“考核權”，
另外從考核結果看，由於有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業績評估時，難免帶有主觀喜好，
通過上面的分析可見，月度績效考核事實上是績效管理的一個誤區。這也與我們有些企業管理者的觀念有關，
績效週期，是指從一個績效計畫的制定到這個績效計畫執行結束的一段時間。在這段時間內，
因為績效具有多因性和動態性，所以，不同時間段內員工的績效是不同的，為了讓員工的績效考評工作具有可比性和公平性，在考評時必須設定統一的時間尺度，即考評週期。
一般情況下，績效週期的長短可依據組織的性質、考評物件和崗位的情況、考評的目的和用途來確定，據此，可以從以下三個角度設定績效週期。
1、根據組織的性質設置績效週期對於政府部門、事業單位和非營利性組織，尤其工作流程、工作任務和工作人員相對穩定，同時員工個人的績效的目標性、階段性特點不明顯，因此，一般以一年為考評週期。這樣，既能維持平和、穩定、有序的文化氛圍，又能在一定程度上激發員工的工作熱情。在這種績效週期中，要求組織必須有穩定的管理方法和科學的考評技術，有時是平時行為績效資訊的收集。對於企業單位而言，利益最大化的追求上市場環境的複雜多變，這是的企業的工作目標、工作人員和工作流程等具有較強的階段性和動態性，因而對績效管理也就應該反映這種特性，所以，企業單位中的一般員工考評會議半年、季度或月度為週期。這種績效週期能夠很好的適合員工工作認同、工作激勵的心理與現實需求，也能很好的推動個人績效與組織績效的高速成長，但是，這種績效週期由於實施的考評頻率較高，其工作量較大，耗費的人力、物力、財力也較多，設置這種績效週期，需要有健全的績效管理機構與機制，需要有程式規範、簡化有效的考評方法。
2、根據考評物件和崗位的情況設置績效週期考評物件的職位等級越高，崗位勞動複雜程度越高，其素質、能力、行為和業績的反應週期也越長；反之，職位等級月底，崗位勞動複雜成都月底，其週期也就越短。具體的績效週期長短，一般要根據組織的目標管理要求、崗位任務的特點而具體確定，沒有絕對的規律。對於管理人員，通常可這樣安排：高層決策人員以2~3年或聘任期限為績效週期，中層管理人員以1年為績效週期，基層管理人員（主管級，如班組長、工段長、科長）則以季度或者半年為績效週期。對於操作人員，則可以月度或者季度為績效週期。對於研發人員可以這樣安排：應用與開髮型研發人員以專案開發週期為期限，基層與理論研究型研發人員以1~2年為週期。對於行銷人員可以這樣安排：大區或者區域經理以1年為週期，片區經理或主管以季度和年度結合為週期（季度小考評、半年再考評、年底總考評）。行銷人員以季度、月度和年度結合為週期。從這種角度設置績效週期，其優點是根據考評物件的職位等級、工作週期和崗位特點選擇週期，針對性強；其局限性在於沒有顧及外部環境、內部條件與管理方式，缺乏動態性。
3、根據考評目的和用途設置績效週期根據考評目的和用途，通常可以這樣設置週期：全面的、正規的綜合性考評可以1年為週期或以一個聘用期為週期，主要用於關鍵員工的勝任特徵、工作業績和發展潛力的考評；常規的、簡要考評可以季度或者月度為週期，主要用於一般員工的工作行為、工作態度、階段業績的考評；用於一般員工（操作人員、行政辦事員）績效薪酬的考評可以半年或年度為週期。另外，特殊用途，如選拔、晉升、開發性培養等用途的考評，可以根據需要隨時進行。
（本文作者鄧玉金是資深HRD，知名培訓師，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請注明作者和出處）
1、根據組織的性質設置績效週期對於政府部門、事業單位和非營利性組織，尤其工作流程、工作任務和工作人員相對穩定，同時員工個人的績效的目標性、階段性特點不明顯，因此，一般以一年為考評週期。這樣，既能維持平和、穩定、有序的文化氛圍，又能在一定程度上激發員工的工作熱情。在這種績效週期中，要求組織必須有穩定的管理方法和科學的考評技術，有時是平時行為績效資訊的收集。對於企業單位而言，利益最大化的追求上市場環境的複雜多變，這是的企業的工作目標、工作人員和工作流程等具有較強的階段性和動態性，因而對績效管理也就應該反映這種特性，所以，企業單位中的一般員工考評會議半年、季度或月度為週期。這種績效週期能夠很好的適合員工工作認同、工作激勵的心理與現實需求，也能很好的推動個人績效與組織績效的高速成長，但是，這種績效週期由於實施的考評頻率較高，其工作量較大，耗費的人力、物力、財力也較多，設置這種績效週期，需要有健全的績效管理機構與機制，需要有程式規範、簡化有效的考評方法。
2、根據考評物件和崗位的情況設置績效週期考評物件的職位等級越高，崗位勞動複雜程度越高，其素質、能力、行為和業績的反應週期也越長；反之，職位等級月底，崗位勞動複雜成都月底，其週期也就越短。具體的績效週期長短，一般要根據組織的目標管理要求、崗位任務的特點而具體確定，沒有絕對的規律。對於管理人員，通常可這樣安排：高層決策人員以2~3年或聘任期限為績效週期，中層管理人員以1年為績效週期，基層管理人員（主管級，如班組長、工段長、科長）則以季度或者半年為績效週期。對於操作人員，則可以月度或者季度為績效週期。對於研發人員可以這樣安排：應用與開髮型研發人員以專案開發週期為期限，基層與理論研究型研發人員以1~2年為週期。對於行銷人員可以這樣安排：大區或者區域經理以1年為週期，片區經理或主管以季度和年度結合為週期（季度小考評、半年再考評、年底總考評）。行銷人員以季度、月度和年度結合為週期。從這種角度設置績效週期，其優點是根據考評物件的職位等級、工作週期和崗位特點選擇週期，針對性強；其局限性在於沒有顧及外部環境、內部條件與管理方式，缺乏動態性。
3、根據考評目的和用途設置績效週期根據考評目的和用途，通常可以這樣設置週期：全面的、正規的綜合性考評可以1年為週期或以一個聘用期為週期，主要用於關鍵員工的勝任特徵、工作業績和發展潛力的考評；常規的、簡要考評可以季度或者月度為週期，主要用於一般員工的工作行為、工作態度、階段業績的考評；用於一般員工（操作人員、行政辦事員）績效薪酬的考評可以半年或年度為週期。另外，特殊用途，如選拔、晉升、開發性培養等用途的考評，可以根據需要隨時進行。
（本文作者鄧玉金是資深HRD，知名培訓師，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請注明作者和出處）