十年前，她是雜誌主編，十年後，她是騰訊雲副總裁
很難想像，在這個幾乎由男性主導的互聯網IT行業的大環境下，曾佳欣作為一名女性在騰訊這家互聯網巨頭公司拼殺了整整十年。
自2007年加入騰訊，她陸續負責QQ秀、QQ空間等公司核心產品的內容運營和市場管理，
進入騰訊之前，曾佳欣曾是典型的傳統媒體人，在國內一線雜誌擔任主編一職。
從雜誌主編，到負責QQ秀、QQ空間、騰訊社交平臺，再到騰訊雲副總裁。十年間，這些印記在曾佳欣身上的標籤，詮釋的不僅僅是個人一次又一次轉身，更是見證了互聯網發展波瀾壯闊的十年，
2007年，iPhone一代正式發佈，開啟了智慧手機新時代，移動互聯網的發展因為智慧手機的推陳出新也迅速加快。也恰恰是這樣的大環境背景之下，驅使深處傳統紙媒的曾佳欣開始謀變。
2006年之前曾佳欣一直在傳統媒體工作，從2006年開始，她發現以往的工作方式開始發生轉變。“以前做雜誌選題，
在傳統媒體工作期間，她感受到兩個突出的特點：傳統媒體在選題和內容上有深度性，其次是在傳播上，傳統媒體是B2C的方式。而互聯網正在開始打破這裡的邊界，
如何擁抱這種突如其來的變化，並且快速跟進，是當時曾佳欣每天都在思考的事情。
很快，當轉戰互聯網公司的機會來臨之時，曾佳欣選擇了參與進去。當時，一些她身邊的不少人均表示很驚訝，事實上就連曾佳欣自己還是有些許掙扎。
掙扎的核心在於：互聯網彼時不過剛起步，尤其是媒體的形態，
但在曾佳欣眼中，如果去了互聯網，以後就有機會成為互聯網專家，繼續停留在紙媒可能會面臨淘汰和再次尋找機會。於是，在面對身邊人的質疑時，曾佳欣說了這樣一句話：“今天不去互聯網，未來可能就沒有機會了”。
如果把我們的視角轉向2007年，當時3G時代剛來臨，電子商務進入“應用為王”階段，
事實上，曾佳欣無意中說的一句話，在十年後的今天應驗了。大量的案例證明，面臨新的媒體形態衝擊，紙媒的轉型路可謂步履維艱，停刊倒閉的不在少數，媒體人何去何從也一度成為焦點話題。
從紙媒走入互聯網，對於曾佳欣來說，是一次職場的轉捩點，對於騰訊來說，2007年被內部認為是二次創業的開始，當時的目標是要打造線上生活一站式平臺。事實上，早在2005年的時候，馬化騰就表示：騰訊要打造出一個“線上生活”的新模式。
於是，就在這樣一個節點，一位媒體人，機緣巧合的走進了一家巨頭公司的大門。
一個紙媒出身的人，憑什麼談互聯網打法？曾佳欣進入騰訊之後的第一份工作，是加入正處於下滑期的QQ秀團隊，QQ秀這款產品最早出現在QQ2000版本，一度吸引了40%的QQ用戶安裝和使用，並且給騰訊帶來了可觀的收入。
然而，在經歷了一段時間的大爆發之後，2007年由於受到各種互聯網娛樂和遊戲產品的衝擊，QQ秀單一化的形態開始被碎片化割裂，無論是從產品設計和理念、甚至行銷方式都必須找到新的價值點，如何持續獲取新增用戶並給集團帶來營收？
不過，對於一個傳統媒體人來說，曾佳欣面臨的首要難題是如何適應互聯網公司的節奏和氛圍，甚至更進一步的說，一個互聯網公司都沒待過的人，憑什麼談互聯網玩法？
“開始就覺得自己像個外星人，聽不懂他們的語言和做事邏輯，確實挺鬱悶。到辦公室，看到大片的人坐在那裡，一人一台電腦，就像一個大網吧，是很不適應的。因為在媒體沒那麼多人，環境也比較好，工作方式更是存在差異，溝通時用的詞彙都不一樣”，曾佳欣如此描述初入騰訊時的場景。
但是曾佳欣很快就隊暗下決心說，既然選擇了這條路，就算前面有一座大山，即便第一次把自己拌倒了，也一定要跨過去。
四個月後，曾佳欣就提出“打造QQ秀的第二個春天”這樣一個口號，旋即招來內部的質疑：QQ秀還會有春天嗎？憑什麼有機會再扭轉？
曾佳欣當時的做法是賦予QQ秀個性化和時尚基因，為QQ秀定位為“線上時尚虛擬平臺”，通過內容運營的方式賦於這些虛擬物品更好的附加值：
打造QQ秀2.0時尚版Flash，讓QQ秀身上所有的部件都可拆開，再重新根據個人的喜好DIY；
讓QQ秀跟真實的時尚相結合，與跟倫敦時裝周、巴黎時裝周等建立合作，讓用戶第一時間體驗潮流和時尚的走向。
在曾佳欣所著的《賦能：互聯網+跨界運營與融合實踐》一書中曾對這段經歷有詳細描述，但總而言之，互聯網的產品團隊和運營團隊關心的是速度，追求產品的快速上線，曾佳欣採用的就是一種典型的互聯網打法，即小步快跑，快速反覆運算，這也是騰訊內部普遍適用的產品法則。
曾佳欣與吳曉波，討論新書《賦能：互聯網+跨界運營與融合實踐》。
就這樣，QQ秀從2007年的低谷期，經歷2008年的調整，開始起死回生，2009年回轉反彈，2010年大幅上升，之後創出了超過之前6倍的業績。
也正是在2010年，趕在QQ空間上線5周年，曾佳欣在騰訊內部的二次轉型開始了，從QQ秀轉而負責QQ空間和開放平臺的相關工作，相對於QQ秀專注商務、內容和品牌，這次曾佳欣著手去做大社交平臺的市場。
在面臨中國社交網站的爆發，越來越多的人通過社交網路分享資訊，騰訊不得不主動求變，制定了開放戰略。這也可以理解為何曾佳欣用了大半年時間運作QQ互聯，把帳號體系植入到協力廠商平臺，為跨入巨頭搭台、小公司唱戲的新時代建立了基礎。
也正因此，社交平臺部的發展從單一的小窩形態，逐步變成一個大社交平臺。
事實上，在2011年時QQ空間就已經定位於一個平臺，向第三發軟體開放介面，做分發和導流，同年廣點通上線，QQ空間的營收模式從單純的增值服務轉變成增值服務、平臺分成、廣告三種業務。
曾佳欣負責QQ空間時，有幾個典型的行銷案例不得不提：
1、“QQ空間人物志”系列，以人物為切入點，推出了《回家》、《鏡頭之外》等系列視頻，聚焦人物最樸實的情感剛需，半年總播放量超過 1 億 5 千萬。；
2、2013 年 7 月，小米公司首款紅米手機在 QQ 空間獨家首發，1 分 30 秒內 10 萬台全部售罄， 小米的 QQ 認證空間粉絲從 100 萬增至 1000 萬......
“如果說QQ秀和QQ空間，這兩個臺階算是一隻腳邁進互聯網，因為它至少和原來時尚雜誌生活化的業務有關聯”，曾佳欣如此總結這段經歷。
然而當做了騰訊雲服務副總裁之後，曾佳欣才真正進入到互聯網的核心領域，因為雲是一個徹頭徹尾的技術行業，而且是從TO C到TO B的跨越。
從To C跨入To B，考驗的是對中國商業的理解“箭在弦上，不得不發了，當時老闆就直接讓過去做雲”。最初在成立騰訊雲部門的時候，曾佳欣是一邊做著QQ空間的事情，同時兼職騰訊雲的工作。
“有段時間很分裂，上午可能參加發改委關於雲的策略大會，下午可能就在參加QQ空間聯合舉辦的一個電影首映式”，曾佳欣表示。
這樣的“兼職工作”狀態，大概持續了三年之久，直到2015年曾佳欣才全崗到騰訊雲業務，正式負責騰訊雲的商業運營、品牌推廣及管道建設。
談及騰訊雲團隊組建初期，曾佳欣透露最難的就是統一思想，因為你會發現每個人都有自己的想法。怎麼辦？
“老闆坐在臺上，讓下面的員工提問題、吐槽，每個月一次，不斷的吐槽我們”，曾佳欣如此說道。而老闆們則帶著統一的資訊，持續給員工Push，讓員工跟領導在一條道上發奮地跑。
組建新團隊、統一戰略不是唯一的困擾，從To C跨躍到To B，曾佳欣也深知自己的個人短板：1、之前沒有做過To B業務；2、對雲相關的技術瞭解不多。而從商業層面來看，雲計算作為虛擬化的服務形態，的確為向大眾傳播帶來了難度，決策鏈和價值傳遞週期更長 。
針對以上質疑，曾佳欣認為，無論是To B還是To C，有很多方法論和經驗都是可以互相借鑒的，關鍵要看你如何舉一反三。“沒吃過豬肉，還沒見過豬跑嗎”，她說。但是，在互聯網時代，2B的玩法也不同于傳統的方式，要敢於嘗試去用2C的逆向思維來做2B。
曾佳欣在“騰訊雲會客廳”錄製現場
同時她還觀察到，TO B業務就是做中國商業，要比TO C業務依賴對中國商業的理解和玩法去打仗。
“To B可不像TO C能做到一家獨大，別人家就沒有飯吃了。在TO B層面，行業非常大，業務根本做不完”，曾佳欣表示。
事實上，對於所服務的企業來說，他們各自對雲的需求也不盡相同。比如傳統企業上雲，就需要一個立體性的服務，不僅僅是前端的服務和教育，公司的CEO、CTO對雲都要有一個全面的理解。
這其實也是為何騰訊雲一直說自己要做第一梯隊，而不是說誰第一，其他家就第二、第三，因為在TO B的業務，能服務好你的客戶，盤子就足夠大了。
“只要我們把行業的玩法摸得透，把資源投夠，騰訊雲絕對是第一梯隊的，這個席位不可能缺了我們”，曾佳欣堅定的認為。
為了達成這個目標，騰訊雲已經拿下垂直領域諸如視頻雲和遊戲雲行業No.1的位置，同時也在探索更細分的金融雲、工業雲、教育雲產生的新需求。
除此之外，截至目前騰訊雲在全球擁有24個服務節點，遍佈五大洲，出海作為一個熱門剛需，大量的業務需求也推動著騰訊雲儘快完善海外版圖。
馬化騰、雷軍都在關注的“教父”級人物Keso如此評論曾佳欣：騰訊雲出了一招妙棋，讓雲計算的人做雲市場不會有驚喜，但是你不一樣，很難猜到接下來會打什麼牌。
事實上，正如Keso描述的那樣，曾佳欣是那種外表看起來很婉約甚至有些少女心，但在職場上，卻懂得順勢而為，敢於正面迎接挑戰的人。
以當下競爭激烈的雲端之戰為例，曾佳欣認為每天都是在打仗，但是很多時候打仗需要有更長遠的目標。“雖然不必爭一城一池，但又需要我們分毫必爭，真要做到是挺不容易的。”說這話時，她面帶微笑，內心有些糾結，也充滿了堅定。
十年前後，最大的改變是什麼？十年前從傳統媒體離開，到如今擔任騰訊雲副總裁，曾佳欣可以說是媒體人轉型成功的一個典型案例。
2007年加入騰訊，趕上了移動互聯網的風口；第二次轉戰QQ空間、開放平臺恰恰是騰訊全面開放，內部號召第二次創業的開始；如今雲服務已經被認為是水電煤的存在，曾佳欣已經身在其中。
談及十年前去騰訊面試的場景，曾佳欣依然記憶猶新。背著自已一大堆發表的雜誌，陸續見到了湯道生、吳宵光、劉熾平，也恰恰是當時這幾位老闆，讓她下定決心放下舒適區，走進未知的互聯網，走進騰訊。
但是如果要問曾佳欣個人這十年間最大的改變是什麼？ “內心強大了很多” ，她笑了笑說。
“十年前，算是一個外表理性其實內心很感性的文科女；十年之後，內心更加勇敢理性，外表卻感性多了。這算是好事吧？” 她補充道。
當時的目標是要打造線上生活一站式平臺。事實上，早在2005年的時候，馬化騰就表示：騰訊要打造出一個“線上生活”的新模式。於是，就在這樣一個節點，一位媒體人，機緣巧合的走進了一家巨頭公司的大門。
一個紙媒出身的人，憑什麼談互聯網打法？曾佳欣進入騰訊之後的第一份工作，是加入正處於下滑期的QQ秀團隊，QQ秀這款產品最早出現在QQ2000版本，一度吸引了40%的QQ用戶安裝和使用，並且給騰訊帶來了可觀的收入。
然而，在經歷了一段時間的大爆發之後，2007年由於受到各種互聯網娛樂和遊戲產品的衝擊，QQ秀單一化的形態開始被碎片化割裂，無論是從產品設計和理念、甚至行銷方式都必須找到新的價值點，如何持續獲取新增用戶並給集團帶來營收？
不過，對於一個傳統媒體人來說，曾佳欣面臨的首要難題是如何適應互聯網公司的節奏和氛圍，甚至更進一步的說，一個互聯網公司都沒待過的人，憑什麼談互聯網玩法？
“開始就覺得自己像個外星人，聽不懂他們的語言和做事邏輯，確實挺鬱悶。到辦公室，看到大片的人坐在那裡，一人一台電腦，就像一個大網吧，是很不適應的。因為在媒體沒那麼多人，環境也比較好，工作方式更是存在差異，溝通時用的詞彙都不一樣”，曾佳欣如此描述初入騰訊時的場景。
但是曾佳欣很快就隊暗下決心說，既然選擇了這條路，就算前面有一座大山，即便第一次把自己拌倒了，也一定要跨過去。
四個月後，曾佳欣就提出“打造QQ秀的第二個春天”這樣一個口號，旋即招來內部的質疑：QQ秀還會有春天嗎？憑什麼有機會再扭轉？
曾佳欣當時的做法是賦予QQ秀個性化和時尚基因，為QQ秀定位為“線上時尚虛擬平臺”，通過內容運營的方式賦於這些虛擬物品更好的附加值：
打造QQ秀2.0時尚版Flash，讓QQ秀身上所有的部件都可拆開，再重新根據個人的喜好DIY；
讓QQ秀跟真實的時尚相結合，與跟倫敦時裝周、巴黎時裝周等建立合作，讓用戶第一時間體驗潮流和時尚的走向。
在曾佳欣所著的《賦能：互聯網+跨界運營與融合實踐》一書中曾對這段經歷有詳細描述，但總而言之，互聯網的產品團隊和運營團隊關心的是速度，追求產品的快速上線，曾佳欣採用的就是一種典型的互聯網打法，即小步快跑，快速反覆運算，這也是騰訊內部普遍適用的產品法則。
曾佳欣與吳曉波，討論新書《賦能：互聯網+跨界運營與融合實踐》。
就這樣，QQ秀從2007年的低谷期，經歷2008年的調整，開始起死回生，2009年回轉反彈，2010年大幅上升，之後創出了超過之前6倍的業績。
也正是在2010年，趕在QQ空間上線5周年，曾佳欣在騰訊內部的二次轉型開始了，從QQ秀轉而負責QQ空間和開放平臺的相關工作，相對於QQ秀專注商務、內容和品牌，這次曾佳欣著手去做大社交平臺的市場。
在面臨中國社交網站的爆發，越來越多的人通過社交網路分享資訊，騰訊不得不主動求變，制定了開放戰略。這也可以理解為何曾佳欣用了大半年時間運作QQ互聯，把帳號體系植入到協力廠商平臺，為跨入巨頭搭台、小公司唱戲的新時代建立了基礎。
也正因此，社交平臺部的發展從單一的小窩形態，逐步變成一個大社交平臺。
事實上，在2011年時QQ空間就已經定位於一個平臺，向第三發軟體開放介面，做分發和導流，同年廣點通上線，QQ空間的營收模式從單純的增值服務轉變成增值服務、平臺分成、廣告三種業務。
曾佳欣負責QQ空間時，有幾個典型的行銷案例不得不提：
1、“QQ空間人物志”系列，以人物為切入點，推出了《回家》、《鏡頭之外》等系列視頻，聚焦人物最樸實的情感剛需，半年總播放量超過 1 億 5 千萬。；
2、2013 年 7 月，小米公司首款紅米手機在 QQ 空間獨家首發，1 分 30 秒內 10 萬台全部售罄， 小米的 QQ 認證空間粉絲從 100 萬增至 1000 萬......
“如果說QQ秀和QQ空間，這兩個臺階算是一隻腳邁進互聯網，因為它至少和原來時尚雜誌生活化的業務有關聯”，曾佳欣如此總結這段經歷。
然而當做了騰訊雲服務副總裁之後，曾佳欣才真正進入到互聯網的核心領域，因為雲是一個徹頭徹尾的技術行業，而且是從TO C到TO B的跨越。
從To C跨入To B，考驗的是對中國商業的理解“箭在弦上，不得不發了，當時老闆就直接讓過去做雲”。最初在成立騰訊雲部門的時候，曾佳欣是一邊做著QQ空間的事情，同時兼職騰訊雲的工作。
“有段時間很分裂，上午可能參加發改委關於雲的策略大會，下午可能就在參加QQ空間聯合舉辦的一個電影首映式”，曾佳欣表示。
這樣的“兼職工作”狀態，大概持續了三年之久，直到2015年曾佳欣才全崗到騰訊雲業務，正式負責騰訊雲的商業運營、品牌推廣及管道建設。
談及騰訊雲團隊組建初期，曾佳欣透露最難的就是統一思想，因為你會發現每個人都有自己的想法。怎麼辦？
“老闆坐在臺上，讓下面的員工提問題、吐槽，每個月一次，不斷的吐槽我們”，曾佳欣如此說道。而老闆們則帶著統一的資訊，持續給員工Push，讓員工跟領導在一條道上發奮地跑。
組建新團隊、統一戰略不是唯一的困擾，從To C跨躍到To B，曾佳欣也深知自己的個人短板：1、之前沒有做過To B業務；2、對雲相關的技術瞭解不多。而從商業層面來看，雲計算作為虛擬化的服務形態，的確為向大眾傳播帶來了難度，決策鏈和價值傳遞週期更長 。
針對以上質疑，曾佳欣認為，無論是To B還是To C，有很多方法論和經驗都是可以互相借鑒的，關鍵要看你如何舉一反三。“沒吃過豬肉，還沒見過豬跑嗎”，她說。但是，在互聯網時代，2B的玩法也不同于傳統的方式，要敢於嘗試去用2C的逆向思維來做2B。
曾佳欣在“騰訊雲會客廳”錄製現場
同時她還觀察到，TO B業務就是做中國商業，要比TO C業務依賴對中國商業的理解和玩法去打仗。
“To B可不像TO C能做到一家獨大，別人家就沒有飯吃了。在TO B層面，行業非常大，業務根本做不完”，曾佳欣表示。
事實上，對於所服務的企業來說，他們各自對雲的需求也不盡相同。比如傳統企業上雲，就需要一個立體性的服務，不僅僅是前端的服務和教育，公司的CEO、CTO對雲都要有一個全面的理解。
這其實也是為何騰訊雲一直說自己要做第一梯隊，而不是說誰第一，其他家就第二、第三，因為在TO B的業務，能服務好你的客戶，盤子就足夠大了。
“只要我們把行業的玩法摸得透，把資源投夠，騰訊雲絕對是第一梯隊的，這個席位不可能缺了我們”，曾佳欣堅定的認為。
為了達成這個目標，騰訊雲已經拿下垂直領域諸如視頻雲和遊戲雲行業No.1的位置，同時也在探索更細分的金融雲、工業雲、教育雲產生的新需求。
除此之外，截至目前騰訊雲在全球擁有24個服務節點，遍佈五大洲，出海作為一個熱門剛需，大量的業務需求也推動著騰訊雲儘快完善海外版圖。
馬化騰、雷軍都在關注的“教父”級人物Keso如此評論曾佳欣：騰訊雲出了一招妙棋，讓雲計算的人做雲市場不會有驚喜，但是你不一樣，很難猜到接下來會打什麼牌。
事實上，正如Keso描述的那樣，曾佳欣是那種外表看起來很婉約甚至有些少女心，但在職場上，卻懂得順勢而為，敢於正面迎接挑戰的人。
以當下競爭激烈的雲端之戰為例，曾佳欣認為每天都是在打仗，但是很多時候打仗需要有更長遠的目標。“雖然不必爭一城一池，但又需要我們分毫必爭，真要做到是挺不容易的。”說這話時，她面帶微笑，內心有些糾結，也充滿了堅定。
十年前後，最大的改變是什麼？十年前從傳統媒體離開，到如今擔任騰訊雲副總裁，曾佳欣可以說是媒體人轉型成功的一個典型案例。
2007年加入騰訊，趕上了移動互聯網的風口；第二次轉戰QQ空間、開放平臺恰恰是騰訊全面開放，內部號召第二次創業的開始；如今雲服務已經被認為是水電煤的存在，曾佳欣已經身在其中。
談及十年前去騰訊面試的場景，曾佳欣依然記憶猶新。背著自已一大堆發表的雜誌，陸續見到了湯道生、吳宵光、劉熾平，也恰恰是當時這幾位老闆，讓她下定決心放下舒適區，走進未知的互聯網，走進騰訊。
但是如果要問曾佳欣個人這十年間最大的改變是什麼？ “內心強大了很多” ，她笑了笑說。
“十年前，算是一個外表理性其實內心很感性的文科女；十年之後，內心更加勇敢理性，外表卻感性多了。這算是好事吧？” 她補充道。