風雲企業錄：3次問鼎首富的宗慶後與30歲的娃哈哈
文/李文賢 億歐專欄作者
2017年，72歲的宗慶後迎來了娃哈哈的30周年慶典。
如今回顧飲料行業的歷史，
2018年是改革開放四十周年，作為產業互聯網和實體經濟的洞察者，
抓住保健品機遇，娃哈哈兒童營養液造就輝煌
娃哈哈的前身是杭州市上城區校辦企業經銷部，宗慶後得以成為承包人同樣得益於改革開放。十一屆三中全會後，國有企業改革被提上日程。1981年10月29日，國務院批轉《關於實行工業生產經濟責任制若干問題的意見》，
娃哈哈就是在這樣的時代背景下誕生，1987年宗慶後作為“能人”被選拔為經銷部經理，當時只有3個人，靠14萬元借款起家。從代銷文具、冷飲，到成為花粉口服液的代加工廠，宗慶後完成了原始資金的積累。
然而，真正讓娃哈哈走上歷史舞臺的其實是一款兒童保健品，
19世紀80年代末期到95年初，隨著人民生活水準的不斷提高，再加上受幾千年來“藥食同源”的中國傳統食療文化影響，消費者對媒體的追崇和保健品“包治百病”的誇大宣傳，一時間保健食品行業異軍突起。1987年娃哈哈成立的時期，正值各種各樣的營養品瘋狂流行的年代。尤其是上海和江浙一帶流行甲肝，據說有免疫功能的“中國花粉口服液”一度供不應求。
據當時的宗慶後調研發現，市場上有38種營養液，競爭十分激烈。然而，當時並沒有專門針對兒童的營養液。偶然的機會，宗慶後看到，當時的營養學家指出，全國3.5億兒童和中小學中有1/3的人營養不良，也就意味著這個市場的潛在消費者有3500萬。
當時的人們並不像現在一樣擁有豐富的營養學知識和消費意識，兒童挑食、偏食的現象卻像今天一樣普遍。更有趣的是，20世紀70年代以來，我國計劃生育政策推行以來，越來越多的獨生子女變成了“小皇帝”“小公主”，兒童營養品自然擁有巨大的市場。營養液們都在宣傳適量添加“微量元素”，這也成為市場信奉的商業邏輯，當時提出要添加讓人體所需的鈣鐵鋅等微量元素，直到今天娃哈哈生產的營養快線也依然堅守。
在價格上，宗慶後摒棄當時營養液的高價格，平價策略讓娃哈哈變成了一種普通家庭消費得起的營養品。正是因為聚焦第一款兒童營養液的精准定位，再加上公開徵名、專家推薦、媒體輪番報導等創意行銷，娃哈哈一炮而紅。
1990年，娃哈哈成立僅3年銷售收入突破億元大關，利潤超2000萬元，企業產值、銷售額、利稅、利潤等經濟指標呈直線增長。之後通過兼併國營老廠——杭州罐頭食品廠，並在全國建立分公司，使杭州的娃哈哈成為了全國的娃哈哈，一舉奠定了行業龍頭地位。
憑藉娃哈哈兒童營養液出色的表現，和宗慶後之後推出的純淨水、AD鈣奶、非常可樂、營養快線等明星產品，娃哈哈迎來了屬於自己的鼎盛時代。2010年，宗慶後首次榮登胡潤全球百富榜內地榜首。兩年後，《福布斯》發佈2012年福布斯中國富豪榜單，宗慶後以100億美元的淨資產重新登上首富的寶座。2013年，宗慶後再次以820億元第三次成為內地首富。
利益共用開創聯銷體，娃哈哈佔據管道優勢
聯銷體一直被外界譽為娃哈哈的核心競爭力，核心就是把經銷商綁進來，利益共用、責任共擔。娃哈哈的聯銷體是宗慶後20多年不斷織網的結果，用宗慶後的話來說，娃哈哈的成長製造了多少千萬元富翁甚至億元富翁，這些經銷商已經和娃哈哈成為一種共生體。
1994年，娃哈哈已經變成中國最大的食品飲料公司，此前隱匿於表像之下的痼疾逐漸顯現出來。剛開始，娃哈哈主要通過糖煙酒、副食品、醫藥三大國有商業主管道流通，隨著農貿市場的崛起，擁有靈活多變的機制優勢的“大戶”開始成為娃哈哈經銷商的主導力量。娃哈哈起初採用的銷售模式比照的是醫藥行業的“賒銷”行規，先發貨，後付款。拖欠貨款、肆意定價、四處串貨，對娃哈哈的生產和市場形象帶來了很多負面影響。於是宗慶後堅定地進行了聯銷體模式的改革。
娃哈哈的聯銷體讓其在管道上佔據巨大優勢。娃哈哈的通路變革經歷了三個發展階段：第一個階段是初步建立起聯銷的網路體系，在二三級市場建立娃哈哈的通路優勢；第二個階段是發動“蜘蛛戰役”，把縣級的批發商業籠絡在娃哈哈門下；第三個階段就是決勝終端和反攻一線市場。
這樣的模式也被媒體形象地稱為“農村包圍城市”的戰略，這也是娃哈哈的另一主打產品非常可樂曾經能夠在可口可樂和百事可樂的夾擊下，佔據農村和城鎮市場的重要原因。後來的娃哈哈AD鈣奶、營養快線和娃哈哈純淨水都依賴強大的聯銷網路走遍全國。但“農村包圍城市”的戰略也為後來娃哈哈進軍一線市場水土不服埋下了伏筆。
1988年跟隨中國花粉口服液研發“娃哈哈兒童營養液”，1996年引進國外“太空水”概念推出娃哈哈純淨水，1996年模擬樂百氏推出娃哈哈AD鈣奶，1998年與可口可樂差異化定位設計“非常可樂”，2005年模仿小洋人妙戀推出營養快線……不難發現，快速跟隨、強勢行銷、管道制勝是娃哈哈這個時期的三大法寶。
實際上，早在2002年娃哈哈就開始大規模開發飲料品種，從碳酸飲料、配置奶、飲用水、茶飲料、果汁、功能飲料，其他品牌一推出新產品，娃哈哈就快速跟隨，當然這也是快消領域普遍的做法。但除了品種全，此時的娃哈哈飲用水、配置奶市場佔有率位元均為第一，所以成為了中國飲料的龍頭老大。
飲料市場多元化發展，盲目跨界錯過發展黃金期
然而，隨著中國經濟和互聯網的快速發展，二三線城鎮市場消費能力和消費理念逐漸提升，價格和管道不再是娃哈哈產品的核心競爭力。非常可樂的“消失”、營養快線的“式微”就是典型代表。
一方面，互聯網削弱了娃哈哈的管道優勢，娃哈哈的“自留地”農村市場被其他一線品牌和新興品牌不斷蠶食；另一方面，城市市場被一線品牌牢牢佔據，競爭激烈的一線市場留給娃哈哈的機會並不多。在“農村包圍城市”過程中，娃哈哈的系列產品在品牌、包裝、行銷上大多缺乏提升，娃哈哈的產品往往被讓認為是“下里巴人”的飲料，上不了檯面。同時，由於缺失品牌文化的建設，娃哈哈始終不能像可口可樂一樣，成為生活理念的代表持續受到年輕人的追捧。
2001年起，中國飲料市場分別迎來了以茶飲、果汁、功能性飲料為代表的“大健康”消費浪潮。而這一時期，除了娃哈哈AD鈣奶、營養快線，娃哈哈再無一款核心產品可以佔據市場第一的地位，像娃哈哈一樣的長線產品成為歷史。這個時期的宗慶後，失去了原來的市場敏感性，缺少了提前佈局與創新，管道優勢不在，只能成為盲目的跟風者。
同時，傳媒發展正如火如荼，互聯網帶來行銷模式的改變是巨大的。儘管推出了小陳陳青梅陳皮飲品等“健康飲品”，但並沒有像當初的“娃哈哈營養液”一樣形成差異化競爭，準確地擊中消費者痛點。娃哈哈應該深入消費需求，優化產品結構，推出真正有遠見的創新產品。一線城市飲品行銷的白熱化競爭，也讓宣傳的成本與日俱增，行銷達人宗慶後似乎已經“落伍”了。
雪上加霜的是，這一時期娃哈哈的跨界嘗試多以失敗告終。繼2002年試水童裝後，2010年宗慶後開始頻繁跨界，先後嘗試奶粉、精品商超、白酒等行業，但是由於缺乏對行業的瞭解和分兵後消耗過多的精力，跨界並沒有取得應有的收益。而跨界不僅消耗了宗慶後過多的精力和金錢，更讓娃哈哈錯過了發展的黃金時期。
2013年娃哈哈營收近800億，宗慶後曾提出2014年營收過千億的目標。然而一年後收入暴跌226億，娃哈哈離千億的目標越來越遠。浙商雜誌的統計資料顯示，其營收從2013年的最高峰782億元，已經下滑至2016年的575億元。
（娃哈哈銷售業績）
北京福來品牌行銷顧問機構董事長婁向鵬分析指出，娃哈哈等受惠於改革開放而崛起的大企業尤其要明白，面對社會和需求巨變，趨勢永遠大於優勢。娃哈哈的多元化路徑選擇，大多看到了企業優勢，而忽視了行業趨勢。娃哈哈現在應該做的是圍繞主業，從更高的戰略層面完善產業鏈佈局。目前，大農業產業鏈上，增長爆發點層出不窮。聯想、小米等IT巨頭都在看好農業的發展潛力，鉅資投身農業。娃哈哈向其他關聯性差，增長不可期的行業試水多元化，可謂捨近求遠。
（娃哈哈大事記）
儘管娃哈哈將銷量下滑歸結為“受到網路謠言的惡意攻擊影響”，但品牌老化是娃哈哈永遠繞不過去的問題。婁向鵬表示，娃哈哈品牌大，但是不強，關鍵是缺乏品牌頂層設計。雀巢一個品牌的確覆蓋了眾多的產品線，但雀巢做足了“國際級的優秀品質、溫馨、有親和力”的普世價值，這種高於產品層面的品牌價值才能成為整個產品線的支撐。而娃哈哈的品牌價值已經無力支撐龐大的產品線和持續升級的產品價值需要，娃哈哈亟需強化品牌精神層面價值，升級品牌形象，把消費價值做到人心坎裡去。
近年來，我國飲料行業市場增速明顯放緩，這也註定了娃哈哈面臨的競爭將更加激烈。業內預測今後的主要趨勢將會朝著反璞歸真和保健功能方向發展。功能上會更豐富，強化營養素、高蛋白飲料、抗氧化等將成為消費者的主要選擇。形式上則以複合型飲料為主，如果汁加汽水、果汁加牛奶、茶加其它營養成份等，保健型飲料也是未來發展的一個主要方向。
面對發展瓶頸，娃哈哈近期宣佈將開發中老年保健品、中醫食療產品作為下一個突破口。30年一個輪回，娃哈哈重操舊業或許能帶來一線生機，但時代環境已不同當年，娃哈哈需要面臨的挑戰還有太多。宗慶後或許希望通過上市扭轉頹勢，同樣嘗試了無人貨架、懷舊行銷等方式。確實只有基因再造、聚焦創新，娃哈哈才可能實現彎道超車。而娃哈哈已不再年輕，品牌老化的問題積重難返，排除宗慶後的獨裁般“事無巨細”的管理模式不說，核心管理團隊的斷層也讓娃哈哈的將來成為未知數。
參考資料：
《宗慶後萬有引力原理》遲宇宙著，紅旗出版社2015年版
《激蕩三十年》，吳曉波著，中信出版社2014年版
《娃哈哈：最成功的商業邏輯，為何失靈？》作者婁向鵬
《盤點中國飲料六個發展階段》中國飲料網
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兒童挑食、偏食的現象卻像今天一樣普遍。更有趣的是，20世紀70年代以來，我國計劃生育政策推行以來，越來越多的獨生子女變成了“小皇帝”“小公主”，兒童營養品自然擁有巨大的市場。營養液們都在宣傳適量添加“微量元素”，這也成為市場信奉的商業邏輯，當時提出要添加讓人體所需的鈣鐵鋅等微量元素，直到今天娃哈哈生產的營養快線也依然堅守。在價格上，宗慶後摒棄當時營養液的高價格，平價策略讓娃哈哈變成了一種普通家庭消費得起的營養品。正是因為聚焦第一款兒童營養液的精准定位，再加上公開徵名、專家推薦、媒體輪番報導等創意行銷，娃哈哈一炮而紅。
1990年，娃哈哈成立僅3年銷售收入突破億元大關，利潤超2000萬元，企業產值、銷售額、利稅、利潤等經濟指標呈直線增長。之後通過兼併國營老廠——杭州罐頭食品廠，並在全國建立分公司，使杭州的娃哈哈成為了全國的娃哈哈，一舉奠定了行業龍頭地位。
憑藉娃哈哈兒童營養液出色的表現，和宗慶後之後推出的純淨水、AD鈣奶、非常可樂、營養快線等明星產品，娃哈哈迎來了屬於自己的鼎盛時代。2010年，宗慶後首次榮登胡潤全球百富榜內地榜首。兩年後，《福布斯》發佈2012年福布斯中國富豪榜單，宗慶後以100億美元的淨資產重新登上首富的寶座。2013年，宗慶後再次以820億元第三次成為內地首富。
利益共用開創聯銷體，娃哈哈佔據管道優勢
聯銷體一直被外界譽為娃哈哈的核心競爭力，核心就是把經銷商綁進來，利益共用、責任共擔。娃哈哈的聯銷體是宗慶後20多年不斷織網的結果，用宗慶後的話來說，娃哈哈的成長製造了多少千萬元富翁甚至億元富翁，這些經銷商已經和娃哈哈成為一種共生體。
1994年，娃哈哈已經變成中國最大的食品飲料公司，此前隱匿於表像之下的痼疾逐漸顯現出來。剛開始，娃哈哈主要通過糖煙酒、副食品、醫藥三大國有商業主管道流通，隨著農貿市場的崛起，擁有靈活多變的機制優勢的“大戶”開始成為娃哈哈經銷商的主導力量。娃哈哈起初採用的銷售模式比照的是醫藥行業的“賒銷”行規，先發貨，後付款。拖欠貨款、肆意定價、四處串貨，對娃哈哈的生產和市場形象帶來了很多負面影響。於是宗慶後堅定地進行了聯銷體模式的改革。
娃哈哈的聯銷體讓其在管道上佔據巨大優勢。娃哈哈的通路變革經歷了三個發展階段：第一個階段是初步建立起聯銷的網路體系，在二三級市場建立娃哈哈的通路優勢；第二個階段是發動“蜘蛛戰役”，把縣級的批發商業籠絡在娃哈哈門下；第三個階段就是決勝終端和反攻一線市場。
這樣的模式也被媒體形象地稱為“農村包圍城市”的戰略，這也是娃哈哈的另一主打產品非常可樂曾經能夠在可口可樂和百事可樂的夾擊下，佔據農村和城鎮市場的重要原因。後來的娃哈哈AD鈣奶、營養快線和娃哈哈純淨水都依賴強大的聯銷網路走遍全國。但“農村包圍城市”的戰略也為後來娃哈哈進軍一線市場水土不服埋下了伏筆。
1988年跟隨中國花粉口服液研發“娃哈哈兒童營養液”，1996年引進國外“太空水”概念推出娃哈哈純淨水，1996年模擬樂百氏推出娃哈哈AD鈣奶，1998年與可口可樂差異化定位設計“非常可樂”，2005年模仿小洋人妙戀推出營養快線……不難發現，快速跟隨、強勢行銷、管道制勝是娃哈哈這個時期的三大法寶。
實際上，早在2002年娃哈哈就開始大規模開發飲料品種，從碳酸飲料、配置奶、飲用水、茶飲料、果汁、功能飲料，其他品牌一推出新產品，娃哈哈就快速跟隨，當然這也是快消領域普遍的做法。但除了品種全，此時的娃哈哈飲用水、配置奶市場佔有率位元均為第一，所以成為了中國飲料的龍頭老大。
飲料市場多元化發展，盲目跨界錯過發展黃金期
然而，隨著中國經濟和互聯網的快速發展，二三線城鎮市場消費能力和消費理念逐漸提升，價格和管道不再是娃哈哈產品的核心競爭力。非常可樂的“消失”、營養快線的“式微”就是典型代表。
一方面，互聯網削弱了娃哈哈的管道優勢，娃哈哈的“自留地”農村市場被其他一線品牌和新興品牌不斷蠶食；另一方面，城市市場被一線品牌牢牢佔據，競爭激烈的一線市場留給娃哈哈的機會並不多。在“農村包圍城市”過程中，娃哈哈的系列產品在品牌、包裝、行銷上大多缺乏提升，娃哈哈的產品往往被讓認為是“下里巴人”的飲料，上不了檯面。同時，由於缺失品牌文化的建設，娃哈哈始終不能像可口可樂一樣，成為生活理念的代表持續受到年輕人的追捧。
2001年起，中國飲料市場分別迎來了以茶飲、果汁、功能性飲料為代表的“大健康”消費浪潮。而這一時期，除了娃哈哈AD鈣奶、營養快線，娃哈哈再無一款核心產品可以佔據市場第一的地位，像娃哈哈一樣的長線產品成為歷史。這個時期的宗慶後，失去了原來的市場敏感性，缺少了提前佈局與創新，管道優勢不在，只能成為盲目的跟風者。
同時，傳媒發展正如火如荼，互聯網帶來行銷模式的改變是巨大的。儘管推出了小陳陳青梅陳皮飲品等“健康飲品”，但並沒有像當初的“娃哈哈營養液”一樣形成差異化競爭，準確地擊中消費者痛點。娃哈哈應該深入消費需求，優化產品結構，推出真正有遠見的創新產品。一線城市飲品行銷的白熱化競爭，也讓宣傳的成本與日俱增，行銷達人宗慶後似乎已經“落伍”了。
雪上加霜的是，這一時期娃哈哈的跨界嘗試多以失敗告終。繼2002年試水童裝後，2010年宗慶後開始頻繁跨界，先後嘗試奶粉、精品商超、白酒等行業，但是由於缺乏對行業的瞭解和分兵後消耗過多的精力，跨界並沒有取得應有的收益。而跨界不僅消耗了宗慶後過多的精力和金錢，更讓娃哈哈錯過了發展的黃金時期。
2013年娃哈哈營收近800億，宗慶後曾提出2014年營收過千億的目標。然而一年後收入暴跌226億，娃哈哈離千億的目標越來越遠。浙商雜誌的統計資料顯示，其營收從2013年的最高峰782億元，已經下滑至2016年的575億元。
（娃哈哈銷售業績）
北京福來品牌行銷顧問機構董事長婁向鵬分析指出，娃哈哈等受惠於改革開放而崛起的大企業尤其要明白，面對社會和需求巨變，趨勢永遠大於優勢。娃哈哈的多元化路徑選擇，大多看到了企業優勢，而忽視了行業趨勢。娃哈哈現在應該做的是圍繞主業，從更高的戰略層面完善產業鏈佈局。目前，大農業產業鏈上，增長爆發點層出不窮。聯想、小米等IT巨頭都在看好農業的發展潛力，鉅資投身農業。娃哈哈向其他關聯性差，增長不可期的行業試水多元化，可謂捨近求遠。
（娃哈哈大事記）
儘管娃哈哈將銷量下滑歸結為“受到網路謠言的惡意攻擊影響”，但品牌老化是娃哈哈永遠繞不過去的問題。婁向鵬表示，娃哈哈品牌大，但是不強，關鍵是缺乏品牌頂層設計。雀巢一個品牌的確覆蓋了眾多的產品線，但雀巢做足了“國際級的優秀品質、溫馨、有親和力”的普世價值，這種高於產品層面的品牌價值才能成為整個產品線的支撐。而娃哈哈的品牌價值已經無力支撐龐大的產品線和持續升級的產品價值需要，娃哈哈亟需強化品牌精神層面價值，升級品牌形象，把消費價值做到人心坎裡去。
近年來，我國飲料行業市場增速明顯放緩，這也註定了娃哈哈面臨的競爭將更加激烈。業內預測今後的主要趨勢將會朝著反璞歸真和保健功能方向發展。功能上會更豐富，強化營養素、高蛋白飲料、抗氧化等將成為消費者的主要選擇。形式上則以複合型飲料為主，如果汁加汽水、果汁加牛奶、茶加其它營養成份等，保健型飲料也是未來發展的一個主要方向。
面對發展瓶頸，娃哈哈近期宣佈將開發中老年保健品、中醫食療產品作為下一個突破口。30年一個輪回，娃哈哈重操舊業或許能帶來一線生機，但時代環境已不同當年，娃哈哈需要面臨的挑戰還有太多。宗慶後或許希望通過上市扭轉頹勢，同樣嘗試了無人貨架、懷舊行銷等方式。確實只有基因再造、聚焦創新，娃哈哈才可能實現彎道超車。而娃哈哈已不再年輕，品牌老化的問題積重難返，排除宗慶後的獨裁般“事無巨細”的管理模式不說，核心管理團隊的斷層也讓娃哈哈的將來成為未知數。
參考資料：
《宗慶後萬有引力原理》遲宇宙著，紅旗出版社2015年版
《激蕩三十年》，吳曉波著，中信出版社2014年版
《娃哈哈：最成功的商業邏輯，為何失靈？》作者婁向鵬
《盤點中國飲料六個發展階段》中國飲料網
文章版權屬北京億歐網盟科技有限公司所有。文章內容系作者個人觀點，不代表億歐對觀點贊同或支持。