新年初列計畫時，Google、Intel、Facebook等矽谷公司在忙什麼
又到新年，大家都在忙著寫規劃、預算執行情況，編制明年預算，而HR和管理者們忙著開始進行考核，評選先進。工作做了哪些，取得了哪些成績，存在什麼問題，主要原因是什麼，如何改進？新年重點工作是什麼，
與此同時，在矽谷的創新公司都在忙什麼呢？
Google、Intel、Facebook、LinkedIn這些公司，將年度目標設定安排在每年第4季度的11月初就開始。11月時，他們集思廣益下一年第一季度的目標，然後在分系統內部分享、溝通；到12月，在公司層面溝通下一年及第一季度的目標。員工結合組織目標，起草個人目標。
而到了第二年的1月初，
為什麼他們是這樣的安排？因為他們都在用一套全新的目標管理方法——OKR，這個方法是繼現代管理學之父德魯克提出目標管理法後的一大創新，除他們以外，Amazon、Dropbox、YouTube、Twitter、Oracle也都在用OKR。
OKR是什麼？是怎麼橫空出世的？
OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，O代表Objectives，意思是目標，
OKR最早是由時任Intel總裁的Andy Grove（安迪·格魯夫）發明並推行的。20世紀70年代，Intel正在從一家存儲晶片公司轉型為微處理器公司，
曾為Intel效力的John Doerr（約翰·杜爾）對OKR這個工具深以為然。他於1999年把這套流程帶給了Google的Larry Page（拉裡·佩奇）和Sergey Brin（謝爾蓋·布林）。由於Google取得巨大成功，OKR開始在Linkedin、Zynga等公司風靡。後來，據杜爾本人介紹，
OKR的發展可以用下面這張圖來解讀。
為什麼現在是用OKR來管理？
管理學發展至今，經歷了很多理論，從這張圖可以看出，自MBO以來，我們熟悉的戰略管理、品質管制、KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡記分卡），以及OKR，
OKR和KPI的區別和聯繫是什麼
一開頭我們說到，年底了國內大多數公司都在忙著考核，這是因為目前國內大部分公司是採用KPI，年終總結時，大家更多的是進行結果的陳述，是對結果的總結。
這裡就能看出 OKR 和 KPI 的區別： KPI 讓大家朝前走，因為每年的指標就在那裡；而 OKR 用於保證大家朝正確的方向走。在Intel做轉型時，新老業務是都有的，如何讓公司成功轉型，必須保證大家都能保持對焦。不光是公司轉型時，平時大家工作時也會遇到，有新舊工作的接替，或者轉崗期間的身兼多項職責。這個時候清楚自己往正確方向走就格外重要。有些人拼命想往前走，不希望落後於別人，這時候 OKR可以幫助這些人少走彎路。而有些人本來就不想走，喜歡待在舒適區，這時候就可以用 KPI行使手段。
OKR是如何運行的？
不像傳統的一次設定目標的方式，OKR有個特點，是對下一季度的目標設定先起草，待實際運行一段時間（約3周）後，通過討論再最終確定。這樣做的目的在於，我們生活在VUCA（不穩定、不確定、複雜、模糊）的時代，互聯網資訊變化太快，市場的不確定性因素太多，所列的KR可能會因為項目變化而變化，因此需要對設定的KR先試運行下，運行幾周以確定專案沒有變化，可以具體落實。經過幾周的試運行後，如要做修改或調整，不是調整KR的難度係數，而是就項目是否有變化而做的調整。
下面這幅圖描述了OKR的運行週期。
OKR的另外一個特點是，OKR的員工大會是在每個季度的中間（2、5、8、11月）舉行，目的是總結上個季度的KR得分，以及展現本季度的KR目標，還有就是評選本季度的最佳OKR獎（以最具有野心為排序）。員工大會是整個OKR在實施過程中的高☆禁☆潮，通過全員公開的方式，以OKR的實際執行情況回顧，可以點評每位員工的工作成果，指出不足，並給予更多的期望，希望在本季度有明顯的改進，同時又表彰了OKR的TOP 10的員工，用他們的事例來激勵大家，並當場給予重獎，號召大家向榜樣看齊。這樣一種氛圍，是最有激勵效果的。
OKR是如何設定目標的？
（1）第一階段：確定OKR
目標務必是具體的、可衡量的，例如不能籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使Gmail達到成功”而是“在9月上線Gmail並在11月有100萬用戶”。
其中O，目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。而KR是可量化的，支持O這個方向的有邏輯的，能評分的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6~0.7是較好的了，這樣你才會不斷為目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4~到6個目標，目標太多也會令人感到焦慮，不知如何開展。
目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後達成的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。
從上至下，目標的設立順序應該是從公司到部門再到組裡個人。個人自己想做什麼和管理者希望個人做什麼，一般來說是不完全相同的。個人可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將其拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的事情會變成公司今後改變的發展方向。
（2）第二階段：公示OKR
公示並不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什麼定了這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什麼等問題做詳細的溝通，確保大家對目標的理解一致。
公示在公司的公共伺服器上，每個人都可以看到其他人的OKR，包括高管和CEO的OKR。通過瞭解別人的OKR，個人就可以清晰地評估出與別人相比，自己的OKR是在O上更有野心了還是更保守了，方向是一致的還是有偏離的，管理層再與當事人溝通探討，個人就會進行自動修復了。
（3）第三階段：執行OKR
當有了關鍵結果（期望的結果）後，要圍繞具體目標分解任務。每項關鍵結果都會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵結果負責人成為專案經理來組織協調大家。因此，關鍵結果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
每個季度和年度都有OKR，並保持這樣一個節奏。每個季度都打分，到年度的時候，OKR不是一下就敲定的。比如在12月設了下個季度和年度的OKR，往後集中精力在實施季度OKR上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，可以驗證年度OKR是不是正確的，並不斷修訂它。年度的OKR是指導性的，並不是約束。
（4）第四階段：溝通與打分
每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己KR的完成情況和完成品質打分——打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間。OKR鼓勵員工制定有挑戰性的目標，走出舒適區突破自我，所以目標100%完成不一定是最好的，最理想的得分是在0.6到0.7之間，高分不一定得到表揚，說明目標設定的野心不夠，下個週期需要調整。低分也不一定受到批評，如果低於0.4分，說明可能存在問題，應通過工作分析，找到下一週期OKR的改進方法。
除了打分以外，每半年公司還會進行一次績效評估，主要是評估員工過去半年的績效，並根據績效評估的結果變更業務職級和薪酬。值得一提的是，所有個人的績效評估的成就內容及級別都是在全公司共用公開的。
好了，介紹完了OKR的來歷和設定過程，希望能給你一些新的啟發，原來創新公司的目標是可以這樣設定的，當然了OKR不光適用於IT、互聯網、高科技企業，還適用於想轉型的傳統企業。更多詳情，可以看由機械工業出版社出版發行的《目標與關鍵成果法：盛行于矽谷創新公司的目標管理方法》一書。
OKR和KPI的區別和聯繫是什麼
一開頭我們說到，年底了國內大多數公司都在忙著考核，這是因為目前國內大部分公司是採用KPI，年終總結時，大家更多的是進行結果的陳述，是對結果的總結。
這裡就能看出 OKR 和 KPI 的區別： KPI 讓大家朝前走，因為每年的指標就在那裡；而 OKR 用於保證大家朝正確的方向走。在Intel做轉型時，新老業務是都有的，如何讓公司成功轉型，必須保證大家都能保持對焦。不光是公司轉型時，平時大家工作時也會遇到，有新舊工作的接替，或者轉崗期間的身兼多項職責。這個時候清楚自己往正確方向走就格外重要。有些人拼命想往前走，不希望落後於別人，這時候 OKR可以幫助這些人少走彎路。而有些人本來就不想走，喜歡待在舒適區，這時候就可以用 KPI行使手段。
OKR是如何運行的？
不像傳統的一次設定目標的方式，OKR有個特點，是對下一季度的目標設定先起草，待實際運行一段時間（約3周）後，通過討論再最終確定。這樣做的目的在於，我們生活在VUCA（不穩定、不確定、複雜、模糊）的時代，互聯網資訊變化太快，市場的不確定性因素太多，所列的KR可能會因為項目變化而變化，因此需要對設定的KR先試運行下，運行幾周以確定專案沒有變化，可以具體落實。經過幾周的試運行後，如要做修改或調整，不是調整KR的難度係數，而是就項目是否有變化而做的調整。
下面這幅圖描述了OKR的運行週期。
OKR的另外一個特點是，OKR的員工大會是在每個季度的中間（2、5、8、11月）舉行，目的是總結上個季度的KR得分，以及展現本季度的KR目標，還有就是評選本季度的最佳OKR獎（以最具有野心為排序）。員工大會是整個OKR在實施過程中的高☆禁☆潮，通過全員公開的方式，以OKR的實際執行情況回顧，可以點評每位員工的工作成果，指出不足，並給予更多的期望，希望在本季度有明顯的改進，同時又表彰了OKR的TOP 10的員工，用他們的事例來激勵大家，並當場給予重獎，號召大家向榜樣看齊。這樣一種氛圍，是最有激勵效果的。
OKR是如何設定目標的？
（1）第一階段：確定OKR
目標務必是具體的、可衡量的，例如不能籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使Gmail達到成功”而是“在9月上線Gmail並在11月有100萬用戶”。
其中O，目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。而KR是可量化的，支持O這個方向的有邏輯的，能評分的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6~0.7是較好的了，這樣你才會不斷為目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4~到6個目標，目標太多也會令人感到焦慮，不知如何開展。
目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後達成的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。
從上至下，目標的設立順序應該是從公司到部門再到組裡個人。個人自己想做什麼和管理者希望個人做什麼，一般來說是不完全相同的。個人可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將其拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的事情會變成公司今後改變的發展方向。
（2）第二階段：公示OKR
公示並不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什麼定了這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什麼等問題做詳細的溝通，確保大家對目標的理解一致。
公示在公司的公共伺服器上，每個人都可以看到其他人的OKR，包括高管和CEO的OKR。通過瞭解別人的OKR，個人就可以清晰地評估出與別人相比，自己的OKR是在O上更有野心了還是更保守了，方向是一致的還是有偏離的，管理層再與當事人溝通探討，個人就會進行自動修復了。
（3）第三階段：執行OKR
當有了關鍵結果（期望的結果）後，要圍繞具體目標分解任務。每項關鍵結果都會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵結果負責人成為專案經理來組織協調大家。因此，關鍵結果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
每個季度和年度都有OKR，並保持這樣一個節奏。每個季度都打分，到年度的時候，OKR不是一下就敲定的。比如在12月設了下個季度和年度的OKR，往後集中精力在實施季度OKR上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，可以驗證年度OKR是不是正確的，並不斷修訂它。年度的OKR是指導性的，並不是約束。
（4）第四階段：溝通與打分
每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己KR的完成情況和完成品質打分——打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間。OKR鼓勵員工制定有挑戰性的目標，走出舒適區突破自我，所以目標100%完成不一定是最好的，最理想的得分是在0.6到0.7之間，高分不一定得到表揚，說明目標設定的野心不夠，下個週期需要調整。低分也不一定受到批評，如果低於0.4分，說明可能存在問題，應通過工作分析，找到下一週期OKR的改進方法。
除了打分以外，每半年公司還會進行一次績效評估，主要是評估員工過去半年的績效，並根據績效評估的結果變更業務職級和薪酬。值得一提的是，所有個人的績效評估的成就內容及級別都是在全公司共用公開的。
好了，介紹完了OKR的來歷和設定過程，希望能給你一些新的啟發，原來創新公司的目標是可以這樣設定的，當然了OKR不光適用於IT、互聯網、高科技企業，還適用於想轉型的傳統企業。更多詳情，可以看由機械工業出版社出版發行的《目標與關鍵成果法：盛行于矽谷創新公司的目標管理方法》一書。