為何傳統零售企業轉行新零售困難，問題根源在於以下3點
現如今各行傳統企業的BOSS都感受到在新零售模式的衝擊下，企業的運營一年不如一年，傳統企業的銷售一年不如一年，即使公司成立有新零售部門同樣在轉變以及運作都如履薄冰，
電商衝擊實體零售開始，至今差不多已經近十年時間了，在這十年間，電商發展非常快，裂變出了很多新型的零售模式，但傳統零售的轉型發展卻相對緩慢，很多公司還在十年前的狀態。
按道理來說，傳統零售掌握了資源、人脈，
這就不得不引起我們思考，傳統零售企業在馬雲新零售思想衝擊下，紛紛成立自己的新零售部門，
接觸了比較多的銀泰體系（銀泰體系只是一個代稱，指的是同一個量級的百貨購物中心體系）品牌，大量銀泰體系的品牌接觸下來後，
第一，這些品牌身居要職的中高層，年紀偏大，對新事物接受能力差。
接觸下來，發現很多傳統零售企業的中高層思維固化，大部分都是年紀偏大、得益於二十年前零售在中國的快速發展，
無數改革表明，任何改革破壞的都是既得利益者，這群人就是重要的反對者。如果公司大力改革，他們很可能是被淘汰的，即使不被淘汰，也要學習很多新東西，但他們沒有學習的動力。所以，就會導致很多新招進來的年輕群體，
反觀茶師兄時尚茶禮文案，站在使用者視角立意，分享經濟下用貼近生活的文案以及宣傳段子，分享生活中最簡單的養生方式，從朋友相聚喝茶暢談中喝茶消費分享就有錢賺的方法給人們的一種情懷和幫助，句句戳人們的心。所以，傳統零售企業即使成立了新零售部門，本質卻還是在為領導的喜歡而工作，這就是傳統零售企業很大的一個弊端和問題。可想而知，其他部門的固有思維有多可怕。
茶師兄+新零售模式的開啟路程: 背靠社區，更靠近消費者的商業模式”,也勢必是茶師兄在新零售模式中重要一環,茶師兄新零售變革的核心是由商品思維變革為流量思維。其具體體現是由以往的以商品為中心變革為以消費者為中心。重點是由以往的以經營商品為中心，變革為以經營顧客為中心。茶師兄的改變首先是從思維上的!
第三，本身品牌體量不大，所以很多員工面對大勢，選擇隨波逐流。
接觸下來發現，很多在銀泰體系的品牌都是比較小體量的，大部分在1個億左右的年營業額，大多數是二三線品牌，很多品牌都是傳統工廠起步，在裡面工作的人教育背景一般，但穩定性很高，工作年限也很長（相比互聯網公司的跳槽頻率來說），創新意願薄弱。他們更傾向於一個穩定的工作，也更傾向於隨波逐流。如果不願意選擇隨波逐流，大部分員工就選擇流失。
人們眼中的新零售呢？
亞馬遜創始人曾說，消費者永遠想以低的價格買到好的產品，並且以最快的速度拿到。所以我覺得一家致力於解決低價格、好產品、快速物流這三方面至少其中一方面問題的公司，都可以稱為新零售。
比如網易嚴選模式，解決的就是品牌溢價過多的問題，所以它直接找到大牌製造商的工廠，為消費者提供大牌的品質平民的價格；還有我知道的，走預付模式的零售，就是你先下單，然後根據你的下單再進行生產製造，這個解決的就是庫存問題，通過降低庫存降低成本；還有自媒體衍生出來的新零售（自媒體衍生出來的新零售的產品性價比有待討論，我個人不是很看好，但也是一種嘗試，所以放在這裡討論），解決的是精准行銷的問題，因為粉絲和這個自媒體的強關聯性而成為消費的用戶。
為什麼這些新零售公司基本都是重新開創的一個企業，而不是傳統企業轉型而來的？因為轉型從本質上說是人思維模式的改變，引進新的模式、新的技術都不難，難的是改變人的思維，改變人的工作習慣。很多人的思維可能一輩子都不會改變，只有極個別人會有極強的吸收能力和學習新事物能力。
相比於破壞既得利益者，重新創建規則更容易，大家都是開創者，所以找來的群體大部分都具有開創精神。在這樣的思想指導下，這些企業沒有資源、沒有積累，要活下來就要取悅用戶，而不是老闆。如果一味取悅老闆，也會馬上面臨破產倒閉困境，所以大家只能用用戶思維考慮問題，才有可能活下來。
至少現在表現比較優越的一些新零售模式，都是在解決零售的低價、好貨、快速物流的問題。
我一直覺得傳統零售要真正的徹底改革，唯一需要解決的就是人的問題，但恰恰人的問題是最難解決的。因為一家穩定的公司，不可能把所有員工換血，也不可能把佔據要職的管理層都清理掉，因為這些行為基本是走在刀刃上。
那麼，會有企業有這種改革魄力嗎？其實是有的，美國通用就是在CEO傑克韋爾奇領導下，做了大量改革，銷售額才大幅度增加。所以，我覺得大部分傳統企業的宿命就是消亡，然後有新的零售企業取代他們繼續為消費者提供想要的產品，只會有少數公司，在有魄力、有能力的老闆領導下九死一生，真正改革轉型成功。
新零售的大船已經走來，如果您到現在還沒有進入到新零售的時代中來，那麼必然您將會被淘汰.
這就是傳統零售企業很大的一個弊端和問題。可想而知，其他部門的固有思維有多可怕。茶師兄+新零售模式的開啟路程: 背靠社區，更靠近消費者的商業模式”,也勢必是茶師兄在新零售模式中重要一環,茶師兄新零售變革的核心是由商品思維變革為流量思維。其具體體現是由以往的以商品為中心變革為以消費者為中心。重點是由以往的以經營商品為中心，變革為以經營顧客為中心。茶師兄的改變首先是從思維上的!
第三，本身品牌體量不大，所以很多員工面對大勢，選擇隨波逐流。
接觸下來發現，很多在銀泰體系的品牌都是比較小體量的，大部分在1個億左右的年營業額，大多數是二三線品牌，很多品牌都是傳統工廠起步，在裡面工作的人教育背景一般，但穩定性很高，工作年限也很長（相比互聯網公司的跳槽頻率來說），創新意願薄弱。他們更傾向於一個穩定的工作，也更傾向於隨波逐流。如果不願意選擇隨波逐流，大部分員工就選擇流失。
人們眼中的新零售呢？
亞馬遜創始人曾說，消費者永遠想以低的價格買到好的產品，並且以最快的速度拿到。所以我覺得一家致力於解決低價格、好產品、快速物流這三方面至少其中一方面問題的公司，都可以稱為新零售。
比如網易嚴選模式，解決的就是品牌溢價過多的問題，所以它直接找到大牌製造商的工廠，為消費者提供大牌的品質平民的價格；還有我知道的，走預付模式的零售，就是你先下單，然後根據你的下單再進行生產製造，這個解決的就是庫存問題，通過降低庫存降低成本；還有自媒體衍生出來的新零售（自媒體衍生出來的新零售的產品性價比有待討論，我個人不是很看好，但也是一種嘗試，所以放在這裡討論），解決的是精准行銷的問題，因為粉絲和這個自媒體的強關聯性而成為消費的用戶。
為什麼這些新零售公司基本都是重新開創的一個企業，而不是傳統企業轉型而來的？因為轉型從本質上說是人思維模式的改變，引進新的模式、新的技術都不難，難的是改變人的思維，改變人的工作習慣。很多人的思維可能一輩子都不會改變，只有極個別人會有極強的吸收能力和學習新事物能力。
相比於破壞既得利益者，重新創建規則更容易，大家都是開創者，所以找來的群體大部分都具有開創精神。在這樣的思想指導下，這些企業沒有資源、沒有積累，要活下來就要取悅用戶，而不是老闆。如果一味取悅老闆，也會馬上面臨破產倒閉困境，所以大家只能用用戶思維考慮問題，才有可能活下來。
至少現在表現比較優越的一些新零售模式，都是在解決零售的低價、好貨、快速物流的問題。
我一直覺得傳統零售要真正的徹底改革，唯一需要解決的就是人的問題，但恰恰人的問題是最難解決的。因為一家穩定的公司，不可能把所有員工換血，也不可能把佔據要職的管理層都清理掉，因為這些行為基本是走在刀刃上。
那麼，會有企業有這種改革魄力嗎？其實是有的，美國通用就是在CEO傑克韋爾奇領導下，做了大量改革，銷售額才大幅度增加。所以，我覺得大部分傳統企業的宿命就是消亡，然後有新的零售企業取代他們繼續為消費者提供想要的產品，只會有少數公司，在有魄力、有能力的老闆領導下九死一生，真正改革轉型成功。
新零售的大船已經走來，如果您到現在還沒有進入到新零售的時代中來，那麼必然您將會被淘汰.