績效考核轉型迫在眉睫，OKR時代的到來，KPI即將淘汰？
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OKR自傳入中國後，主要是在IT、互聯網、高新技術企業中推行，現在逐步開始流行起來。隨著越來越多的企業和HR對OKR的接觸增多，
對於這樣的疑問，讓我們通過OKR與KPI的對比來逐一分析。
首先，我們來看OKR和KPI的目的：
從目的上看，二者並沒有本質上的區別。OKR要抓住主要矛盾，企業內的主要矛盾就是戰略目標的實現與現狀之間的差距，
其次，我們來看OKR與KPI的設計
OKR與KPI一樣，是要進行三級劃分的。首先確定公司級的OKR，確定的依據是公司的願景以及戰略目標。公司級的OKR要分解到團隊級，分解時並不是公司OKR的簡單拆分，而是要從團隊層面重新思考，這個思考就是來源於團隊能做些什麼以支撐公司級OKR的達成。而接下來要分解到個人OKR，
從上面的分解過程來看，公司裡的每個人都應該有OKR，以便充分調動起每個人的力量來推動公司的發展。
OKR的數量是有要求的，最多有5個O，每個O最多4個KR。KPI也是一樣，一般為5-8個。
OKR和KPI在設計上的區別主要是在指標上。OKR其實是O與KR。O是目標，
再次，我們來看OKR與KPI的實施
OKR一般是以季度為週期的，也有較少以年為週期的。KPI一般是公司級KPI以年為週期，團隊級KPI以季度或月度為週期，個人級KPI以月度為週期。這個方面還是有些區別的。
實施過程則基本相同，先建立OKR，然後公示，執行的過程中要跟進、檢查，必要時調整，期末對結果進行評價。只是在OKR的實施中，特別強調的是OKR會議，公司級的會議參加的人以團隊負責人為主。這個會議是針對應該建立哪些OKR而展開的充分討論，人數多的話可以分組討論出本組意見，然後分別闡述後再進行集中討論，確定出最終的OKR。OKR制定好以後，必須與全員進行OKR的溝通，這個溝通不能是簡單的通知，而是要就：1、為什麼定了這些目標？2、實現這些目標對公司的意義？3、一起完成這些目標需要大家分別做什麼？等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。
另外，OKR實施時，還有一個複盤過程，主要內容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括“目標是什麼，為什麼定這個目標，做了什麼，遇到了什麼問題，怎麼解決的，最終的結果是什麼，有什麼經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”。
KPI在實施過程中，其實也有績效會議，KPI的制定也應該是經過充分討論的，也要對KPI的達成與否進行回顧與分析，只不過並沒有特別強調會議召開的具體形式。
最後，我們來看OKR與KPI的評分及結果應用
OKR和KPI都是要評分的，只不過OKR的評分完全是為了客觀、真實的反映關鍵成果，反映目標是否達成，不是為了直接反映任職人的績效表現的，因此評分結果不與個人的激勵關聯。在OKR的理念下，認為管理者永遠對所有的結果負最終的責任，沒有任何理由和必要給KR負責人額外的壓力，評分和複盤的環節應該聚焦在執行過程和失敗原因上，而不是對人的評價。因為評分結果一旦與個人激勵關聯，就很難避免任職人為了個人短期利益而採取非常手段。與OKR相反，KPI的評分結果通常是企業用於衡量任職人績效表現的最主要依據。在實施過程中，也確實存在著任職人的短視行為，甚至是作弊行為，這也是KPI在實施過程中特別強調協力廠商資料系統的原因。
綜合上述四個方面的對比分析，我們可以看出，OKR與KPI只是不同的管理工具而已，沒有本質上的區別。只不過因其實施細節的差異，而使得OKR更像是企業戰略落地的工具，而KPI被絕大多數的企業操作成了績效考核的工具。企業完全可以根據實際情況來選擇是OKR還是KPI，通常我們認為員工自我驅動力強的企業可以考慮OKR，自我驅動力弱的企業可以選擇KPI，僅供參考。
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作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）
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個人級KPI以月度為週期。這個方面還是有些區別的。實施過程則基本相同，先建立OKR，然後公示，執行的過程中要跟進、檢查，必要時調整，期末對結果進行評價。只是在OKR的實施中，特別強調的是OKR會議，公司級的會議參加的人以團隊負責人為主。這個會議是針對應該建立哪些OKR而展開的充分討論，人數多的話可以分組討論出本組意見，然後分別闡述後再進行集中討論，確定出最終的OKR。OKR制定好以後，必須與全員進行OKR的溝通，這個溝通不能是簡單的通知，而是要就：1、為什麼定了這些目標？2、實現這些目標對公司的意義？3、一起完成這些目標需要大家分別做什麼？等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。
另外，OKR實施時，還有一個複盤過程，主要內容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括“目標是什麼，為什麼定這個目標，做了什麼，遇到了什麼問題，怎麼解決的，最終的結果是什麼，有什麼經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”。
KPI在實施過程中，其實也有績效會議，KPI的制定也應該是經過充分討論的，也要對KPI的達成與否進行回顧與分析，只不過並沒有特別強調會議召開的具體形式。
最後，我們來看OKR與KPI的評分及結果應用
OKR和KPI都是要評分的，只不過OKR的評分完全是為了客觀、真實的反映關鍵成果，反映目標是否達成，不是為了直接反映任職人的績效表現的，因此評分結果不與個人的激勵關聯。在OKR的理念下，認為管理者永遠對所有的結果負最終的責任，沒有任何理由和必要給KR負責人額外的壓力，評分和複盤的環節應該聚焦在執行過程和失敗原因上，而不是對人的評價。因為評分結果一旦與個人激勵關聯，就很難避免任職人為了個人短期利益而採取非常手段。與OKR相反，KPI的評分結果通常是企業用於衡量任職人績效表現的最主要依據。在實施過程中，也確實存在著任職人的短視行為，甚至是作弊行為，這也是KPI在實施過程中特別強調協力廠商資料系統的原因。
綜合上述四個方面的對比分析，我們可以看出，OKR與KPI只是不同的管理工具而已，沒有本質上的區別。只不過因其實施細節的差異，而使得OKR更像是企業戰略落地的工具，而KPI被絕大多數的企業操作成了績效考核的工具。企業完全可以根據實際情況來選擇是OKR還是KPI，通常我們認為員工自我驅動力強的企業可以考慮OKR，自我驅動力弱的企業可以選擇KPI，僅供參考。
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