跳出阿裡巴巴的“新零售”,“新”零售的概念、模式與案例
“新零售”一詞由馬雲在16年的雲棲大會上提出，至今已經出現一年有餘，提到“新零售” ，大部分人會自然而然將它和阿裡巴巴聯繫在一起。然而，億歐智庫認為，“新零售” 之“新”在於順勢下的“變化”，
如今有哪些新變化影響了零售業，各企業又是如何應對的？億歐智庫嘗試從一個更寬廣的視角，撰寫了《新零售的概念、模式和案例研究報告》，
Part 1. 新零售概念的新解讀
零售業是伴隨著人類文明產生的，在人們知道以物換物時，零售業就已經存在了。在零售業歷史研究中，西方經濟學家總結的三次革命分別是百貨商店、連鎖店以及超級購物中心的出現。
“新零售”這一專有名詞，由馬雲在2016年10月份提出，2017年被稱為“新零售元年”。市場上對於新零售的理解各不相同，通過將市面上各種說法的關鍵字提取、按照新零售的表現形式、影響、目標以及最終形態進行高度歸納，億歐智庫總結出這樣的圖譜：
但“新零售”所反應出的“新”，又是一個可以放至全球、全歷史時期行之皆准的，
億歐智庫認為，新零售只是互聯網實現社會資訊化、數位化的過程中，
Part 2. 新零售的主要特徵
新零售的主要動力——經濟利益
被冠以“新零售”相關概念的商業最大動作，就是以阿裡為代表的電商企業投資或收購線下企業，以自營或聯營的方式開展線下業務。其背後隱藏的邏輯是：電商空間收窄，而線下零售潛力無窮，巨大的經濟利益驅使企業轉向發展新零售業態。同時，近年來，我國移動互聯網用戶增速逐年放緩，預計2017年將降至3.6%，線上零售面向的使用者總規模趨於穩定，而根據海通證券對阿裡獲客成本的測算，純線上形式的開發客戶成本已經越來越高，因而，探索零售業的新業態發展已成必然之勢。
根據國家統計局資料，我國人口增速由1997年的1.01%降至2015年的0.50%。中國市場由“人口增量市場”轉為“人口存量市場”。存量市場下，依靠低價策略吸引更多消費者的效果會越來越差，消費者粘性和複購率顯得更為重要。同時企業需要通過對消費者潛在需求進行深度挖掘，從而釋放消費能力。而這一切都要求企業更加瞭解消費者，為消費者提供“更佳的體驗”，零售行業理念由“低價零售”轉為“體驗式零售” 。新零售，是更重視體驗的零售，而其核心動力，則是尋求更大的市場利潤。
新零售的重要基礎——新興技術
近兩年，人工智慧、物聯網、大資料、智慧型機器人、虛擬實境、區塊鏈等新興技術的發展，在零售業中得到了很多應用，促使零售的很多環節發生了變化。
新技術使得消費者體驗得到增強，衍生出新業態，改進了零售企業的運營和物流系統，為新零售奠定了重要基礎。
基於新技術，我們才可以感受到電商介面的推送更加精准、快遞的配送速度越來越快、商場的導購機器人使購物更有趣。
新技術在零售終端、物流環節的應用，可以產生有價值的資料。將這些海量的資料進行收集、監測以及分析可以幫助企業更加有針對性地對進行店鋪運營和消費者管理。
物流環節消耗大量的人工成本，而技術的應用幫助物流實現自動化倉儲以及高效配送。
新零售隱形動力——需求變化
消費需求是新零售的牽引力，消費者的變化代表著市場的變化，自然也是新零售所要跟隨的趨勢。消費者變化主要體現在消費者結構變化、消費升級帶來的消費需求和偏好變化。其中，消費者結構變化包括消費者年齡結構以及地理結構的變化。
根據國際經驗，當人均收入達到5000美金時，消費者會加大消費力度，注重消費品質，消費率會上升，相應的休閒娛樂產業消費占比會有所提高。億歐智庫研究發現，我國一二線城市人均收入基本保持在5000美金以上。在三線城市中，人均可支配收入達到5000美金臨界點的城市也在不斷增多。（億歐智庫採用每年對應的平均匯率作為換算率，其中2011=6.62、2012=6.3、2013=6.29、2014=6.14、2015=6.23）
新零售的特點——數位化、全管道、靈活供應鏈的融合
新零售最大的特點便是數位化、全管道以及更靈活的供應鏈這三個維度的交互融合。其中，數位化是最核心的特點，也是全管道和更靈活的供應鏈的實現基礎。
數位化的實質，是將資訊轉化為資料，從而實現對於實體元素的合理、高效的統籌安排、管理和分配。我國零售業在移動互聯網飛速發展的賦能下，資訊流和資金流的數位化程度都比較高，物流成為新零售進行數位化的重點，未來的物流資訊甚至可以通過區塊鏈來進行溯源
新零售另一大特點就是線上線下管道的打通。管道的打通重點並不線上下開店，線上開發APP，其背後更考驗的是，是企業的數位化程度、對於資料的挖掘能力、雲端的統籌能力以及線下店鋪和物流體系的協同反應能力。全管道的核心，在於為消費者提供無縫的購物體驗，作用是實現線上線下流量的無縫轉化。
Part 3. 新零售企業的典型策略
不同類型的零售企業，如品牌商，電商，線下連鎖，掌控的零售的環節不同，也根據各自特點在不同環節採用了不同的策略。
上游供應鏈改進
自己具備製造能力的品牌商，如優衣庫、GAP、ZARA等，通過加強製作端品控，改進設計，從源頭保證產品品質。網易嚴選等通過ODM的方式，從管道深入到產品的設計、質檢等環節，加強對上游產品品質和成本的控制，滿足新零售時代消費者對品質和價格的追求。
管道商沃爾瑪通過與上游廠商商討生產計畫，參與到新品研發和品質控制，培訓工人等方式，加強對上游的控制，從源頭確保品質。
蘇甯雲商和阿裡巴巴等，則是通過現金技術，進行供應鏈的改進。
管道變革
網易嚴選、名創優品等，通過壓縮後端供應鏈，減少中間環節的管道成本，從而實現為消費者提供優質低價產品。
新零售最重要的是，線上和線下管道是相互打通的。傳統的線下品牌通過擁抱社交軟體或是電商平臺實現線上管道；以淘品牌為代表的線上品牌商積極開拓線下店。
阿裡、京東以及亞馬遜等綜合實力較強的電商平臺，通過投資或收購，佈局線下零售。同時，利用自身的技術和互聯網基因，對線下零售進行相應的改造，打造全管道、全互聯的新零售生態。以阿裡為例，從銀泰商業開始，到2017年11月，阿裡巴巴已對線下零售投資大約726億元。
以阿裡為代表，零售企業積極開拓國際市場，尋找新的增長動力。2016年4月，阿裡收購東南亞電子商務平臺Lazada51%的股權，同年8月，AliExpress完成從C2C到B2C的成功轉型。根據阿裡17年財務資料，其國際貿易業務收入實現75%的增速。億歐智庫認為，國內電商收入增速放緩，阿裡逐漸開始發力國際業務，在東南亞等發展較為落後的國家，阿裡的進軍有可能複製中國電子商務的發展態勢。
消費環節的提升
紅領西服等西裝、傢俱、茶品等商品的企業，在高毛利率空間的基礎上，開始為消費者提供定制化增值服務，並以消費者資料為基礎，資料化改造供應鏈，從而實現C2B或C2M模式。
一類零售商佔據生鮮市場，定位中高端人群（如白領等），通過線上或者線下提供便捷的生鮮獲取服務。線上電商往往通過“前置倉”布點或者靠近合作便利店的方式實現生鮮倉庫佈局盡可能靠近消費者，從而滿足“兩小時達”或者“一小時達”等服務，如每日優鮮、U掌櫃等。
隨著消費者瞭解電商平臺的管道越來越多來自社交，社交電商也隨之湧現。社交電商通常利用社交工具彙集前端大量需求，然後進行後端統一採購。
以盒馬鮮生為代表的新零售範本，基本具備了阿裡新零售的所有特徵，也是阿裡新零售的標杆業態。
Part 4. 新零售典型案例
發起者
阿裡巴巴——全面多手段佈局、全環節改造，盒馬鮮生探索新業態。
京東——全面佈局，新技術為重要支撐，先進物流構建重要競爭力，達達-京東到家，生鮮上門配送到家，前端強化消費者體驗。
主力軍
蘇寧——老牌線下快速擁抱線上。就硬體設施而言，蘇寧不論是線下門店資產以及物流體系，都已發展的較為充分。不過，老牌線下零售商的基因，也使其迎接互聯網時代的步伐相對緩慢。2011年開始，蘇甯通過蘇甯易購，開始加速切入線上。2015年之後，蘇寧相應的幾個大動作，讓其加速發展。線上零售蘇寧體量還無法同京東相比，不過近幾年保持較高增速。
物流方面，蘇寧收購天天快遞後，已經實現了對京東的反超，兩家都已開放自營物流，蘇寧已經實現盈利。金融領域，目前蘇甯金融已經獲得13張金融牌照，比京東金融牌照齊全，但體量小些。
永輝——不斷求變，新物種進擊新零售。永輝超市在新零售時代不斷求變，最引人注目的舉動是其所孕育的“超級物種”。永輝還通過源頭直采，自建物流，加強供應鏈。
優衣庫——通過SPA模式，利用強大供應鏈打造高性價比
樂友——打造全管道體驗
此外，還有星巴克嚴控品質，增強消費體驗，7-11圍繞消費者需求，主動求變，每日優鮮精准物流、嚴控品質等案例。
借機入局者
網易嚴選——ODM模式打造高性價比。網易嚴選通過與上游製造商直接取得合作，其中不乏大牌商品（GUCCI、MK等）的代工廠，生產的商品直接屬於網易嚴選品牌。通過將大品牌的品牌溢價、中間流通環節產生的諸多費用，讓利給製造商和消費者。消費者可以買到品質更好的商品，製造商獲得更多的利潤，網易嚴選也實現了快速的成長，實現了多贏的局面。
順豐——物流公司憑物流優勢進軍零售。以順豐速運為代表，借憑公司較為雄厚的實力以及全自營的強大物流體系，進軍零售行業。順豐速運旗下順豐優選，從2012年開始孕育，定位中高端生鮮市場，實行預售模式實現產地直采，配合其航空物流、冷鏈物流，將新鮮食品快速高效送到消費者手裡。順豐優選隨著發展也逐漸擴充能夠提供的商品類別。
供應商
新技術服務商為傳統零售行業參與者提供專業的技術服務，説明傳統或創業公司實現對接新零售，如幫其搭建全管道系統、連鎖門店系統、互聯網平臺、會員管理系統等。
供應鏈服務商主要面向小B端企業資訊阻塞、管道不全的痛點，通過提供進貨平臺、物流車輛和自動化倉庫等服務，説明整合或解決供應鏈痛點。
以上是報告的部分內容精選，全文報告下載請點擊：《新零售的概念、模式和案例研究報告》
同時，近年來，我國移動互聯網用戶增速逐年放緩，預計2017年將降至3.6%，線上零售面向的使用者總規模趨於穩定，而根據海通證券對阿裡獲客成本的測算，純線上形式的開發客戶成本已經越來越高，因而，探索零售業的新業態發展已成必然之勢。根據國家統計局資料，我國人口增速由1997年的1.01%降至2015年的0.50%。中國市場由“人口增量市場”轉為“人口存量市場”。存量市場下，依靠低價策略吸引更多消費者的效果會越來越差，消費者粘性和複購率顯得更為重要。同時企業需要通過對消費者潛在需求進行深度挖掘，從而釋放消費能力。而這一切都要求企業更加瞭解消費者，為消費者提供“更佳的體驗”，零售行業理念由“低價零售”轉為“體驗式零售” 。新零售，是更重視體驗的零售，而其核心動力，則是尋求更大的市場利潤。
新零售的重要基礎——新興技術
近兩年，人工智慧、物聯網、大資料、智慧型機器人、虛擬實境、區塊鏈等新興技術的發展，在零售業中得到了很多應用，促使零售的很多環節發生了變化。
新技術使得消費者體驗得到增強，衍生出新業態，改進了零售企業的運營和物流系統，為新零售奠定了重要基礎。
基於新技術，我們才可以感受到電商介面的推送更加精准、快遞的配送速度越來越快、商場的導購機器人使購物更有趣。
新技術在零售終端、物流環節的應用，可以產生有價值的資料。將這些海量的資料進行收集、監測以及分析可以幫助企業更加有針對性地對進行店鋪運營和消費者管理。
物流環節消耗大量的人工成本，而技術的應用幫助物流實現自動化倉儲以及高效配送。
新零售隱形動力——需求變化
消費需求是新零售的牽引力，消費者的變化代表著市場的變化，自然也是新零售所要跟隨的趨勢。消費者變化主要體現在消費者結構變化、消費升級帶來的消費需求和偏好變化。其中，消費者結構變化包括消費者年齡結構以及地理結構的變化。
根據國際經驗，當人均收入達到5000美金時，消費者會加大消費力度，注重消費品質，消費率會上升，相應的休閒娛樂產業消費占比會有所提高。億歐智庫研究發現，我國一二線城市人均收入基本保持在5000美金以上。在三線城市中，人均可支配收入達到5000美金臨界點的城市也在不斷增多。（億歐智庫採用每年對應的平均匯率作為換算率，其中2011=6.62、2012=6.3、2013=6.29、2014=6.14、2015=6.23）
新零售的特點——數位化、全管道、靈活供應鏈的融合
新零售最大的特點便是數位化、全管道以及更靈活的供應鏈這三個維度的交互融合。其中，數位化是最核心的特點，也是全管道和更靈活的供應鏈的實現基礎。
數位化的實質，是將資訊轉化為資料，從而實現對於實體元素的合理、高效的統籌安排、管理和分配。我國零售業在移動互聯網飛速發展的賦能下，資訊流和資金流的數位化程度都比較高，物流成為新零售進行數位化的重點，未來的物流資訊甚至可以通過區塊鏈來進行溯源
新零售另一大特點就是線上線下管道的打通。管道的打通重點並不線上下開店，線上開發APP，其背後更考驗的是，是企業的數位化程度、對於資料的挖掘能力、雲端的統籌能力以及線下店鋪和物流體系的協同反應能力。全管道的核心，在於為消費者提供無縫的購物體驗，作用是實現線上線下流量的無縫轉化。
Part 3. 新零售企業的典型策略
不同類型的零售企業，如品牌商，電商，線下連鎖，掌控的零售的環節不同，也根據各自特點在不同環節採用了不同的策略。
上游供應鏈改進
自己具備製造能力的品牌商，如優衣庫、GAP、ZARA等，通過加強製作端品控，改進設計，從源頭保證產品品質。網易嚴選等通過ODM的方式，從管道深入到產品的設計、質檢等環節，加強對上游產品品質和成本的控制，滿足新零售時代消費者對品質和價格的追求。
管道商沃爾瑪通過與上游廠商商討生產計畫，參與到新品研發和品質控制，培訓工人等方式，加強對上游的控制，從源頭確保品質。
蘇甯雲商和阿裡巴巴等，則是通過現金技術，進行供應鏈的改進。
管道變革
網易嚴選、名創優品等，通過壓縮後端供應鏈，減少中間環節的管道成本，從而實現為消費者提供優質低價產品。
新零售最重要的是，線上和線下管道是相互打通的。傳統的線下品牌通過擁抱社交軟體或是電商平臺實現線上管道；以淘品牌為代表的線上品牌商積極開拓線下店。
阿裡、京東以及亞馬遜等綜合實力較強的電商平臺，通過投資或收購，佈局線下零售。同時，利用自身的技術和互聯網基因，對線下零售進行相應的改造，打造全管道、全互聯的新零售生態。以阿裡為例，從銀泰商業開始，到2017年11月，阿裡巴巴已對線下零售投資大約726億元。
以阿裡為代表，零售企業積極開拓國際市場，尋找新的增長動力。2016年4月，阿裡收購東南亞電子商務平臺Lazada51%的股權，同年8月，AliExpress完成從C2C到B2C的成功轉型。根據阿裡17年財務資料，其國際貿易業務收入實現75%的增速。億歐智庫認為，國內電商收入增速放緩，阿裡逐漸開始發力國際業務，在東南亞等發展較為落後的國家，阿裡的進軍有可能複製中國電子商務的發展態勢。
消費環節的提升
紅領西服等西裝、傢俱、茶品等商品的企業，在高毛利率空間的基礎上，開始為消費者提供定制化增值服務，並以消費者資料為基礎，資料化改造供應鏈，從而實現C2B或C2M模式。
一類零售商佔據生鮮市場，定位中高端人群（如白領等），通過線上或者線下提供便捷的生鮮獲取服務。線上電商往往通過“前置倉”布點或者靠近合作便利店的方式實現生鮮倉庫佈局盡可能靠近消費者，從而滿足“兩小時達”或者“一小時達”等服務，如每日優鮮、U掌櫃等。
隨著消費者瞭解電商平臺的管道越來越多來自社交，社交電商也隨之湧現。社交電商通常利用社交工具彙集前端大量需求，然後進行後端統一採購。
以盒馬鮮生為代表的新零售範本，基本具備了阿裡新零售的所有特徵，也是阿裡新零售的標杆業態。
Part 4. 新零售典型案例
發起者
阿裡巴巴——全面多手段佈局、全環節改造，盒馬鮮生探索新業態。
京東——全面佈局，新技術為重要支撐，先進物流構建重要競爭力，達達-京東到家，生鮮上門配送到家，前端強化消費者體驗。
主力軍
蘇寧——老牌線下快速擁抱線上。就硬體設施而言，蘇寧不論是線下門店資產以及物流體系，都已發展的較為充分。不過，老牌線下零售商的基因，也使其迎接互聯網時代的步伐相對緩慢。2011年開始，蘇甯通過蘇甯易購，開始加速切入線上。2015年之後，蘇寧相應的幾個大動作，讓其加速發展。線上零售蘇寧體量還無法同京東相比，不過近幾年保持較高增速。
物流方面，蘇寧收購天天快遞後，已經實現了對京東的反超，兩家都已開放自營物流，蘇寧已經實現盈利。金融領域，目前蘇甯金融已經獲得13張金融牌照，比京東金融牌照齊全，但體量小些。
永輝——不斷求變，新物種進擊新零售。永輝超市在新零售時代不斷求變，最引人注目的舉動是其所孕育的“超級物種”。永輝還通過源頭直采，自建物流，加強供應鏈。
優衣庫——通過SPA模式，利用強大供應鏈打造高性價比
樂友——打造全管道體驗
此外，還有星巴克嚴控品質，增強消費體驗，7-11圍繞消費者需求，主動求變，每日優鮮精准物流、嚴控品質等案例。
借機入局者
網易嚴選——ODM模式打造高性價比。網易嚴選通過與上游製造商直接取得合作，其中不乏大牌商品（GUCCI、MK等）的代工廠，生產的商品直接屬於網易嚴選品牌。通過將大品牌的品牌溢價、中間流通環節產生的諸多費用，讓利給製造商和消費者。消費者可以買到品質更好的商品，製造商獲得更多的利潤，網易嚴選也實現了快速的成長，實現了多贏的局面。
順豐——物流公司憑物流優勢進軍零售。以順豐速運為代表，借憑公司較為雄厚的實力以及全自營的強大物流體系，進軍零售行業。順豐速運旗下順豐優選，從2012年開始孕育，定位中高端生鮮市場，實行預售模式實現產地直采，配合其航空物流、冷鏈物流，將新鮮食品快速高效送到消費者手裡。順豐優選隨著發展也逐漸擴充能夠提供的商品類別。
供應商
新技術服務商為傳統零售行業參與者提供專業的技術服務，説明傳統或創業公司實現對接新零售，如幫其搭建全管道系統、連鎖門店系統、互聯網平臺、會員管理系統等。
供應鏈服務商主要面向小B端企業資訊阻塞、管道不全的痛點，通過提供進貨平臺、物流車輛和自動化倉庫等服務，説明整合或解決供應鏈痛點。
以上是報告的部分內容精選，全文報告下載請點擊：《新零售的概念、模式和案例研究報告》