中興華為崛起！中國產業結構發生大變革

文/高毅資產首席投資官鄧曉峰

從20 世紀90 年代開始，中國通信行業的公司發展到今天，逐漸改寫了全球的產業格局。2003 年、2004 年的時候我能夠從研究崗轉到投資崗，是因為我當時做的通信行業的研究。

現在回顧當時的研究，有很多體會。2003 年、2004 年通信行業正在發生重大變化，華為、中興為代表的公司依託一個龐大的本土市場，也利用了中國特有的勞動力成本優勢，迅速崛起。

通信行業是一個人力資本高度密集的行業，研發人員往往占到公司的1/3 甚至更高，這個行業的一般結構是毛利率在30% ～ 50% 之間，研發費用大概占10% ～ 15%（主要是人力成本），銷售費用占10%（主要是直銷為代表的高銷售費用的商業模式）。

中國公司在2000 年左右形成了結構性的優勢。比如在勞動力成本上，中國的大學培養了非常優秀的大批工程師，加入到華為、中興這樣的體系。這些公司就可以中國的成本結構應對世界上最優秀的一批公司，包括有很多傳奇的公司，

比如以貝爾實驗室為後盾的朗訊，曾被稱為“諾貝爾獎的搖籃”。

因為這樣一個結構性成本的劣勢，這些跨國公司在中國被打敗，在全球也被蠶食。它們失敗的原因，在當時已經可以清楚地判斷出來，首要一點是因為戰略失誤。從前通信行業是只有發達國家的少數公司能夠從事的高壁壘行業，它們在中國執行教科書式的高定價的撇脂戰略。這個高價格給了中國公司機會。

我們知道，早期不管是華為、中興、大唐還是巨龍，產品性能較差，但是海外供應商的價格太高了。國內公司走性價比路線，以較低價格銷售產品，還是有非常高的利潤。然後用所獲利潤去研發、去改善產品。我記得在20 世紀90 年代，程式控制交換機一線大概賣1500 元到2000 元。因為這麼高的價格，所以國內的公司能夠有切入的機會，等到國內的公司逐漸成長起來之後，出現了新的情況。這些公司大力招聘優秀大學生去做市場和研發，兩條腿都走得很好。它們在市場體系中最緊密地貼近運營商的需求，然後傳導到研發體系，這樣就變成了不只是有一個成本優勢的公司，而是變成了一個更理解客戶需求的公司。

跨國企業的中國分部是由職業經理人管理，考核機制決定了他們更在意短期的財務指標，無法做出戰略決策和整體性考慮。

他們在中國的研發基本上只是形象工程，最多只是全球產品的小修改，無法把中國客戶的需求發展成為產品定義。20世紀90年代的時候他們有巨大的性能優勢，中國的公司只能做價格競爭。但是2000年之後，中國公司的產品性能逐漸趕上來了，而且能夠更理解客戶的需求，把客戶的需求融入到產品開發中去。我們能提供更好的產品，通過這個途徑不斷把競爭對手趕出中國市場。我覺得歸根到底，這是一個創業型的公司與一個職業經理人競爭的結果，他們應對不同的市場，做出了不同的選擇。

下一步，像華為這樣的公司，它們非常有進取精神，未來可以擴展到全球市場，雖然這條路非常漫長，但是它們一定能成功，根本原因是從前所有的跨國企業在其他國家的市場也是一個高定價的業務模式。當中國的公司走出去之後，會成為發展中國家解決通信問題的最好的合作夥伴，為客戶提供巨大的價值。在發達國家市場，它們會成為運營商降低成本最主要的夥伴。華為首先在2001年、2002年開始了這個進程，中興可能更晚才作為一個運營商約束華為的棋子，被引入了跨國運營商的供應鏈體系。

我們可以從邏輯上面分析這個過程。2003年的時候，跨國公司和中國公司的收入規模差別很大，但是從人力資源的分佈來看，研發人員基本上都在1萬人左右的量級，這個時候已經沒有差距了，雖然中國公司的研發費用只有跨國公司的1/10。通信行業的公司，基本上都是把10%～15% 的收入拿來做研發，但是因為當時中國工程師的工資低，基本上一年20萬元到30萬元，而國外要20多萬美元，這就是一個結構性的競爭優勢。當然現在不一樣了，中國互聯網巨頭的人均年薪也都到了20多萬美元。15 年前，雖然從銷售收入的規模來看，中國公司顯得弱小，但是從一個體系來看，已經和跨國公司在同樣一個量級了。

2003年的時候有很多知名的公司，但是後來，朗訊2006年被阿爾卡特以134億美元收購，朗訊的市值在2004 年有150 億美元。2000年的時候，朗訊為了收購ASCEND 公司花了大概200 億美元，當然那個時候朗訊的市值是1 000 多億美元，跌下來了。後來阿爾卡特朗訊在2015年又整體被諾基亞以166億美元收購了，收購之後諾基亞目前整體的市值也只有300 多億美元，收入只有200 多億美元。

產業結構發生了巨大的變化，全球的價值鏈在發生巨大的轉移，這是過去15年通信設備行業發生的事情。整個歐美通信設備行業，除了思科因為受益於美國封閉的市場不讓我們進去，中國的公司已經完全主導了這個市場。現在全球通信設備行業的玩家只剩下愛立信、諾基亞、華為、中興4 家公司，所以有人說中國是發達國家的粉碎機，我們其實可以從通信行業看出來，這可是孕育了無數諾貝爾獎的行業，也曾經是高科技行業的代表，當然後面已經成熟了。

本文摘自《投資中不簡單的事》，湛廬文化/四川人民出版社出版，2018年1月。

我覺得歸根到底，這是一個創業型的公司與一個職業經理人競爭的結果，他們應對不同的市場，做出了不同的選擇。

下一步，像華為這樣的公司，它們非常有進取精神，未來可以擴展到全球市場，雖然這條路非常漫長，但是它們一定能成功，根本原因是從前所有的跨國企業在其他國家的市場也是一個高定價的業務模式。當中國的公司走出去之後，會成為發展中國家解決通信問題的最好的合作夥伴，為客戶提供巨大的價值。在發達國家市場，它們會成為運營商降低成本最主要的夥伴。華為首先在2001年、2002年開始了這個進程，中興可能更晚才作為一個運營商約束華為的棋子，被引入了跨國運營商的供應鏈體系。

我們可以從邏輯上面分析這個過程。2003年的時候，跨國公司和中國公司的收入規模差別很大，但是從人力資源的分佈來看，研發人員基本上都在1萬人左右的量級，這個時候已經沒有差距了，雖然中國公司的研發費用只有跨國公司的1/10。通信行業的公司，基本上都是把10%～15% 的收入拿來做研發，但是因為當時中國工程師的工資低，基本上一年20萬元到30萬元，而國外要20多萬美元，這就是一個結構性的競爭優勢。當然現在不一樣了，中國互聯網巨頭的人均年薪也都到了20多萬美元。15 年前，雖然從銷售收入的規模來看，中國公司顯得弱小，但是從一個體系來看，已經和跨國公司在同樣一個量級了。

2003年的時候有很多知名的公司，但是後來，朗訊2006年被阿爾卡特以134億美元收購，朗訊的市值在2004 年有150 億美元。2000年的時候，朗訊為了收購ASCEND 公司花了大概200 億美元，當然那個時候朗訊的市值是1 000 多億美元，跌下來了。後來阿爾卡特朗訊在2015年又整體被諾基亞以166億美元收購了，收購之後諾基亞目前整體的市值也只有300 多億美元，收入只有200 多億美元。

產業結構發生了巨大的變化，全球的價值鏈在發生巨大的轉移，這是過去15年通信設備行業發生的事情。整個歐美通信設備行業，除了思科因為受益於美國封閉的市場不讓我們進去，中國的公司已經完全主導了這個市場。現在全球通信設備行業的玩家只剩下愛立信、諾基亞、華為、中興4 家公司，所以有人說中國是發達國家的粉碎機，我們其實可以從通信行業看出來，這可是孕育了無數諾貝爾獎的行業，也曾經是高科技行業的代表，當然後面已經成熟了。

本文摘自《投資中不簡單的事》，湛廬文化/四川人民出版社出版，2018年1月。