七天假日酒店鄭南雁：《道德經》裡的企業經營哲學｜捕手志
題圖：鉑濤集團董事長、鷗翎投資創始合夥人 鄭南雁先生
■按：
有媒體評價鄭南雁極有眼界，思路清晰，事實也是如此。他在2005年創辦7天連鎖酒店，3年內便已躋身國內經濟型酒店一線陣營，7天的成功離不開鄭南雁獨特的管理哲學，他講求民主和效率，注重人的個性和價值觀，強調垂直切割。2009年他帶領7天在紐交所上市，又在2013年私有化退市，重組為鉑濤酒店集團。這一期，捕手志整理了鄭南雁對《道德經》的一些理解和三個影響公司發展的因素，
我曾開玩笑說，美國就是以《道德經》為基礎，加上法家的概念，同時去除儒家。法家最大的問題是沒有制約因素，道家則很強調制約因素，卻又沒有主導因素，僅靠規律制約。如果沒有願望主導，到一定程度就會散亂。儒家會出現什麼問題？它既削弱制約因素，也削弱主導因素，長遠來看，就會變得沒有準則。
其實儒家和法家都是集權，
儒家是自我修正，道家是客觀修正；儒家強調一個點，道家是多個點。這裡沒有絕對對錯，就看你認可哪個。追隨儒家的人，在他清醒的時候效率是很高的，
具體到一家公司，任何公司的管理不可能沒有問題，而且公司管理中必然有受益者和利益受損者。最關鍵的經營管理核心無外乎怎麼用最少的資源獲得最大的、持續大的回報，而不是做到讓所有人滿意。
如果把公司經營看成一個數學模型，
第一，最重要的肯定是人；
第二，經營思路和戰略，想清楚了才知道取捨；
第三，管理系統，員工如果是靠領導激勵前進，公司越大，領導就越累。
三個元素結合每個人看法會不一樣，但我覺得人是最重要的。再好的經營戰略沒有合適的人也做不出來，
有些人可能不理解，覺得有事情做才會找人，這實際是對立統一的看法。一個公司具體怎麼做？怎麼制定公司發展計畫？不同人制定經營戰略、經營思路、打造核心競爭優勢不一樣，成功並不是一種，但戰略是什麼，其實取決於這個公司人員的組成，所以先人後事是很重要的。
那選擇什麼樣的人就至關重要了。我注重三個詞，創新、簡捷、快樂，其實三個詞講的是一類人。創新能力強的人動力強，追求簡捷的人在公司發展過程中更注重實際效率，相反有些人會把精力放在怎麼把東西包裝好，這在快速擴張的早期可能不太需要。
而快樂的人面對錯誤和失敗能保持很好的心態，這是創業公司非常需要的。我們實際做的決定當中，一般十個有七八個都是錯的，對的可能就兩三個，但堅持對的會越做越好，錯的就砍掉，優秀的CEO幾乎在不斷砍錯誤的決定，最後聚焦某幾樣東西。
人的能力我歸結為三種，可能不太科學，但很簡單。
第一是所謂敬業能力，本來這不叫能力，應該是素質，包括你自己價值觀怎樣形成、怎麼設定自己的發展。
第二是職業能力，包括與人溝通、怎麼安排事情。
第三是專業能力，我講的是對應非專業技能性的公司，可能搞科技的公司不行，因為專業技能是進門的門檻。
選人首先選第一種能力，有這種能力的人是自我驅動的，只要目標跟公司比較契合，自己就會動。有些人協調能力很差，但敬業能力強，到最後大家都跟著他轉。專業能力只要用心沒有人會超過三個月學不會，甚至金融類工作。
刺蝟理念在公司經營管理當中，雖然人最重要，但也最難講。最容易講就是經營戰略和管理系統，經營戰略定了之後長時間很難改變，講完就是幾點，最後公司能做成也就是幾點。
很多管理書，還有MBA、EMBA都說藍海戰略，在管理上我們認為最能讓公司從零做成功的核心，就是垂直切割，你要選定最核心、最有價值的專案。
公司所有服務、業務都有成本，要把更有效的資源投放在這個行業或者經營體系中最有價值的地方，而不是分散。同樣投在有價值的地方，你花一塊錢，別人花五毛錢，你的東西肯定比競爭對手好，你做好的地方往往是消費者最在意的。做公司沒有苟且活著的，只有活的最好幾個，或者最後慢慢淘汰。市場上一百家公司出來，五年以後可能有五家還在，所以把別的東西全部砍掉，那你的效率永遠比競爭對手高。
所謂「刺蝟理念」，就是壓對方向持續做，改了一定會死。7天做幾樣東西，第一，認為經濟型酒店的客人永遠最關心床、洗澡、衛生，盡可能把資源壓在這些地方。在外裝修省點錢，最後性價比比別人高；第二，所有壓在會員上，7天規模很小的時候，會員在行業遙遙領先。很多人說會員別人也可以做，但是別人做不到取捨，大部分隻把會員當做行銷手段，而7天當做公司內部運轉中心的樞紐，所有東西圍繞這個打轉，轉到一定時候效率就出來了。
無為而治公司的管理系統會隨著改變而不斷優化，形成很多內容。7天的管理系統其實基於我對管理的一些理解，最關鍵一點是我認為是在資訊高度發達的社會，從業的大部分年輕人從被管到參與，這也是年輕人對管理的理解最大的差異。
我有一個看法，公司其實是一個社會組織，國家也是社會組織，國家分到一個縣、一個村也是社會組織，社會組織發展都是從一個中心集權管理改成平衡制約、逐步發展，公司是新的社會組織，所以大部分還是集權的。
更多人還是喜歡更加平衡、相互制約的環境，所有人都能保證自己的利益。所以我研究管理學和經濟學對企業的影響，經濟學就是講制約和平衡的，我不是經濟學家，但我把經濟學印證到公司管理，其實是挺有價值的東西。
以前公司管理結構當中，一個中心往外走，大部分去堵住單個漏洞。國家管理也一樣，決策做得很快，幾個人覺得最不爽的東西先幹掉。為什麼民主國家效率低？大家先把平衡放桌上，討論盡可能平衡然後再決定，就是追求系統最優，而不是為了堵住單個漏洞，這是個奇怪的特性。
對應7天而言，7天公司分佈很廣，都是指揮型管理，那怎麼變成監督型管理？讓每個個體都有動力，公司不推他也有動力，你在後邊做監督。
我注意的幾個問題：
1）從公司戰略角度盡可能自上而下做。
2）動力和監督爭取自下而上走。這一點其實遇到過很多障礙，員工和管理人員接受東西的思路都是自上而下的，中國一直都是上層決定下層。我們如果能夠爭取把動力和監督做到自下而上，會帶來管理成本下降，看各個國家GDP或者財政預算就可以看出，越自上而下運轉的國家，管理成本和費用越高，財政預算占收入比總是最大的。為什麼？因為參與推動這個體系的人都不是利益攸關者，而只是鏈條上利益即得者。只需要幾個人滿意，但這幾個人並不知道實際發生的事情。
為什麼很多公司不願意幹自下而上的事？因為這種方式首先受損害的是權利階層的利益。如果開放讓大家來監督，這種監督必然有漏洞，底層員工有自己的想法，想監督自己利益相關的東西。中層領導會提出很多問題，潛意識也是自我保護。
我經常強調，領導不重要，但領導力很重要。領導力是公司的戰略管理思路，能領導公司員工朝著一個方向走。其實很簡單，只要在你的位置上，有一定的成就，員工就會崇拜，藝術性地使用這個東西總會有效果。但這和我的經營管理思路相悖，所以刻意不用，我更希望讓大家自己發揮。我最不喜歡「團結在領導周圍」的說法，領導藝術用多了，大家變得唯領導意志是從。也許你只是想激發大家，但慢慢你會發現大家圍著你轉。
《道德經》裡說：太上，不知有之。領導要不斷讓自己有機會從排頭兵的位置撤下來，讓自己有機會在邊上觀察，看這個東西到底對不對，調整體系和制度。盡可能地讓公司的目光不要太聚焦在自己身上。
公司總是在一個克服困難的過程中前進，靠的是每一個環節的運轉，從長遠看，還是要看每一個人的動力。領導一定要臉皮厚，做錯了要敢於糾正自己，我常常否定自己的想法。
3）有效地放，適當地管，就是提框架下的自由。7天在管理上有很多問題，包括我們怎麼設計框架？怎麼修補框架？傳統的模型中，假如CEO把公司分七個區，任何區出問題都想辦法調動資源幫他，讓他完成指標，說好聽是發揮管理手段，不好聽就是錢的輸送。
我們不能說這個規則不好，不給領導權威公司可能更亂。一線高管不斷和CEO搞好關係，一般CEO有更高的責任心，大一點的公司往往最腐敗是中層，中層不幹活天天悠悠蕩蕩。
關於經營者的角色問題，我們看社會的發展，這個問題沒有停過，到底精英治國或治理公司帶來發展更快？還是競爭帶來進步更大？
自從有了資本主義和市場經濟之後，全世界觀點基本接受競爭帶來的進步大於精英治理帶來的進步，實際上在公司管理中，讓更多的基層單位處於相對競爭環境下，讓它競爭的資料體現出來，比公司分配任務長遠來講積累效率更高。
本文素材來自中歐商業評論 清華演講，轉載請留言。
成功並不是一種，但戰略是什麼，其實取決於這個公司人員的組成，所以先人後事是很重要的。那選擇什麼樣的人就至關重要了。我注重三個詞，創新、簡捷、快樂，其實三個詞講的是一類人。創新能力強的人動力強，追求簡捷的人在公司發展過程中更注重實際效率，相反有些人會把精力放在怎麼把東西包裝好，這在快速擴張的早期可能不太需要。
而快樂的人面對錯誤和失敗能保持很好的心態，這是創業公司非常需要的。我們實際做的決定當中，一般十個有七八個都是錯的，對的可能就兩三個，但堅持對的會越做越好，錯的就砍掉，優秀的CEO幾乎在不斷砍錯誤的決定，最後聚焦某幾樣東西。
人的能力我歸結為三種，可能不太科學，但很簡單。
第一是所謂敬業能力，本來這不叫能力，應該是素質，包括你自己價值觀怎樣形成、怎麼設定自己的發展。
第二是職業能力，包括與人溝通、怎麼安排事情。
第三是專業能力，我講的是對應非專業技能性的公司，可能搞科技的公司不行，因為專業技能是進門的門檻。
選人首先選第一種能力，有這種能力的人是自我驅動的，只要目標跟公司比較契合，自己就會動。有些人協調能力很差，但敬業能力強，到最後大家都跟著他轉。專業能力只要用心沒有人會超過三個月學不會，甚至金融類工作。
刺蝟理念在公司經營管理當中，雖然人最重要，但也最難講。最容易講就是經營戰略和管理系統，經營戰略定了之後長時間很難改變，講完就是幾點，最後公司能做成也就是幾點。
很多管理書，還有MBA、EMBA都說藍海戰略，在管理上我們認為最能讓公司從零做成功的核心，就是垂直切割，你要選定最核心、最有價值的專案。
公司所有服務、業務都有成本，要把更有效的資源投放在這個行業或者經營體系中最有價值的地方，而不是分散。同樣投在有價值的地方，你花一塊錢，別人花五毛錢，你的東西肯定比競爭對手好，你做好的地方往往是消費者最在意的。做公司沒有苟且活著的，只有活的最好幾個，或者最後慢慢淘汰。市場上一百家公司出來，五年以後可能有五家還在，所以把別的東西全部砍掉，那你的效率永遠比競爭對手高。
所謂「刺蝟理念」，就是壓對方向持續做，改了一定會死。7天做幾樣東西，第一，認為經濟型酒店的客人永遠最關心床、洗澡、衛生，盡可能把資源壓在這些地方。在外裝修省點錢，最後性價比比別人高；第二，所有壓在會員上，7天規模很小的時候，會員在行業遙遙領先。很多人說會員別人也可以做，但是別人做不到取捨，大部分隻把會員當做行銷手段，而7天當做公司內部運轉中心的樞紐，所有東西圍繞這個打轉，轉到一定時候效率就出來了。
無為而治公司的管理系統會隨著改變而不斷優化，形成很多內容。7天的管理系統其實基於我對管理的一些理解，最關鍵一點是我認為是在資訊高度發達的社會，從業的大部分年輕人從被管到參與，這也是年輕人對管理的理解最大的差異。
我有一個看法，公司其實是一個社會組織，國家也是社會組織，國家分到一個縣、一個村也是社會組織，社會組織發展都是從一個中心集權管理改成平衡制約、逐步發展，公司是新的社會組織，所以大部分還是集權的。
更多人還是喜歡更加平衡、相互制約的環境，所有人都能保證自己的利益。所以我研究管理學和經濟學對企業的影響，經濟學就是講制約和平衡的，我不是經濟學家，但我把經濟學印證到公司管理，其實是挺有價值的東西。
以前公司管理結構當中，一個中心往外走，大部分去堵住單個漏洞。國家管理也一樣，決策做得很快，幾個人覺得最不爽的東西先幹掉。為什麼民主國家效率低？大家先把平衡放桌上，討論盡可能平衡然後再決定，就是追求系統最優，而不是為了堵住單個漏洞，這是個奇怪的特性。
對應7天而言，7天公司分佈很廣，都是指揮型管理，那怎麼變成監督型管理？讓每個個體都有動力，公司不推他也有動力，你在後邊做監督。
我注意的幾個問題：
1）從公司戰略角度盡可能自上而下做。
2）動力和監督爭取自下而上走。這一點其實遇到過很多障礙，員工和管理人員接受東西的思路都是自上而下的，中國一直都是上層決定下層。我們如果能夠爭取把動力和監督做到自下而上，會帶來管理成本下降，看各個國家GDP或者財政預算就可以看出，越自上而下運轉的國家，管理成本和費用越高，財政預算占收入比總是最大的。為什麼？因為參與推動這個體系的人都不是利益攸關者，而只是鏈條上利益即得者。只需要幾個人滿意，但這幾個人並不知道實際發生的事情。
為什麼很多公司不願意幹自下而上的事？因為這種方式首先受損害的是權利階層的利益。如果開放讓大家來監督，這種監督必然有漏洞，底層員工有自己的想法，想監督自己利益相關的東西。中層領導會提出很多問題，潛意識也是自我保護。
我經常強調，領導不重要，但領導力很重要。領導力是公司的戰略管理思路，能領導公司員工朝著一個方向走。其實很簡單，只要在你的位置上，有一定的成就，員工就會崇拜，藝術性地使用這個東西總會有效果。但這和我的經營管理思路相悖，所以刻意不用，我更希望讓大家自己發揮。我最不喜歡「團結在領導周圍」的說法，領導藝術用多了，大家變得唯領導意志是從。也許你只是想激發大家，但慢慢你會發現大家圍著你轉。
《道德經》裡說：太上，不知有之。領導要不斷讓自己有機會從排頭兵的位置撤下來，讓自己有機會在邊上觀察，看這個東西到底對不對，調整體系和制度。盡可能地讓公司的目光不要太聚焦在自己身上。
公司總是在一個克服困難的過程中前進，靠的是每一個環節的運轉，從長遠看，還是要看每一個人的動力。領導一定要臉皮厚，做錯了要敢於糾正自己，我常常否定自己的想法。
3）有效地放，適當地管，就是提框架下的自由。7天在管理上有很多問題，包括我們怎麼設計框架？怎麼修補框架？傳統的模型中，假如CEO把公司分七個區，任何區出問題都想辦法調動資源幫他，讓他完成指標，說好聽是發揮管理手段，不好聽就是錢的輸送。
我們不能說這個規則不好，不給領導權威公司可能更亂。一線高管不斷和CEO搞好關係，一般CEO有更高的責任心，大一點的公司往往最腐敗是中層，中層不幹活天天悠悠蕩蕩。
關於經營者的角色問題，我們看社會的發展，這個問題沒有停過，到底精英治國或治理公司帶來發展更快？還是競爭帶來進步更大？
自從有了資本主義和市場經濟之後，全世界觀點基本接受競爭帶來的進步大於精英治理帶來的進步，實際上在公司管理中，讓更多的基層單位處於相對競爭環境下，讓它競爭的資料體現出來，比公司分配任務長遠來講積累效率更高。
本文素材來自中歐商業評論 清華演講，轉載請留言。